管理工作中的七大浪費
豐田生產方式中所歸納的"七種浪費"，主要發生在生產現場，但是產生這些浪費的深層次的原因是什么？如果僅僅關注現場存在的問題，而不解決被現象所掩蓋的本質問題，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。為了能使經營管理革新活動深入有效地開展下去，在此提出管理工作中的七種浪費，希望大家共同參與這項工作。
七種浪費之一：等待的浪費
管理工作中的等待浪費主要有以下幾種情況：
等待上級的指示。上級不安排工作就坐等，上級不指示就不執行，上級不詢問就不匯報，上級不檢查就拖著辦。算盤珠子不撥不動，缺乏主動精神。你多干事多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作的完成，是在幾次檢查、催辦下完成的，造成極大的浪費。
等待外部的回復。我已與你聯系過了，靜待回音，什么時候回復不是我能決定的，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。等待其它部門或其他人的聯系。你不找我去協助，我就可以躲避，總有原因可以找，就說情況不清楚。對其它相關工作不關心，沒興趣，多一事不如少一事，等就等吧，沒啥了不起。
等待下級的匯報。任務雖已布置，但是沒有檢查，沒有監督。不主動去深入實際調查研究，掌握第一手資料，只是被動地聽下級的匯報，沒有核實，然后作決定或向上級匯報，瞞天過海沒有可信度，出了問題，責任往下級身上一推。
等待生產現場的聯系。較嚴重的等待是生產現場對于技術、品質、資材等部門服務、指導、指示、供應的等待，"三現主義"的缺乏是等待中的最致命原因之一，嚴重影響生產現場工作的及時解決。
上述情況，在工作中是大量存在的，這種缺乏工作責任心、主動性和工作積極性，滿足現狀、消極怠工的情況引發的浪費所造成的危害更大，危害企業的正常運行。
七種浪費之二：協調不力的浪費
管理中相互配合、協調不力，造成工作停滯浪費主要有下述幾種情況：
工作進程的協調不力。某項工作在兩個部門間協調不力、交接不清，工作進度受到影響，相互之間都不主動聯系。某些工作應哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，工作缺乏協作精神和交流意識，都在觀望停滯，認為應該別的部門負責，結果工作沒人管了，原來的小問題被拖成了大問題。
領導指示的貫徹協調不力。對公司領導的工作指示和部長會議及相關會議布置的工作沒有傳達、內部沒有有效的協調組織落實，致使公司的要求在本部門停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。
信息傳遞的協調不力。信息在相關部門、相關人員手中停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作，不能準確及時決策，造成較大的浪費。信息不能匯總、分類，停滯在分散之中；信息沒有對其充分的分析、核實和利用，發揮效應，停滯在原始狀態之中；信息不準確，造成生產盲目、資材供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班、庫存的增加。
ERP業務流程的協調不力。部門間協調不力，相互制約、不溝通、各自為政、部門利益第一，形成獨立的部門割裂，促成協調的障礙，沒有或不能及時維護系統，使業務流程不能順利流轉，造成后續流程的停滯，原有職責的不適應性不是橫向流轉而是折向運行，造成流程的缺項停滯。
協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。
七種浪費之三：閑置的浪費
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為"閑置".機構重疊，職能重疊，形成人浮于事，使生產要素不能有效的利用，發揮最大的作用，造成閑置的浪費。
固定資產的閑置。過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，非常容易導致固定資產的閑置，從而出現廠房、生產設備等開工不足的浪費，導致成本升高，利潤降低，競爭力下降。
職能的閑置或重疊。公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作造成影響。兩個部門承擔類似的工作，好像是誰都負責，其實是誰也不負責。錯時互相推諉，易導致工作中互相制肘。本來兩個部門間的事，人為再找一個部門來協調共擔責任，工作復雜化。
工作程序復雜化形成的閑置。在某些情況下，對于某些不十分重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果無上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。原來比較簡單的事，一些部門非要寫個報告，填個報表，由于報表內容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。一個有效的管理者在某種程度上是一個規范化的高手，把復雜工作標準化，規范化、簡單化，從而使普通人可以承擔原來完成不了的工作，起到較大的作用。
人員的閑置。人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個的人工作，為了避免上級"人浮于事"的批評，以重疊的交替安排工作造成工作量不滿，勞動紀律渙散。
信息的閑置。在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，從中汲取有用的信息，并且經過匯總、分析等處理，進行放大輸出，但在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時等浪費，并進行根除。
扁平化管理、業務流程再造、ERP的事實，是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從流程中職責到位杜絕閑置的浪費。
七種浪費之四：無序的浪費
"無以規矩，不能成方圓"，這句古語說明了秩序的重要性。
缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。
職責不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大得浪費。某個部門某個人，當看到某項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，挺身而出，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。
業務能力低下造成的無序。素質低下、能力不能滿足工作需要都造成工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，以不會干等為理由，堂而皇之地拒絕承擔該項工作，更是一種無序的浪費。當出現部門和人員變更時，工作交接不力、協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加從無序恢復到有序的時間。
有章不循造成的無序。隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律、不以身作則，威信下降，不按制度進行管理考核造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，相互攀比，影響部門的整體工作效率和質量。
業務流程的無序。直線職能制的縱向部門設置對橫向部門的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮某項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。
在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率，這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。
七種浪費之五：失職的浪費
失職的浪費是管理中的最大浪費，責任心不強的表現形式之一是應付。顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的結果，從而缺乏實際效果，這種浪費在工作中是經常見到的。
在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核，則實際效果就可想而知了。
在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，做一些表面文章，去應付公司的檢查。如果再加上承擔檢查工作的人員也進行應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。
在涉及系統性和流程性工作時，某些環節特別是前段如果不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現多種浪費。
在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。應做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學，不認為站在這個崗位上不會做應當做的事是一種恥辱，更有甚者，告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產生極大的危害。昨天的事今天沒有結果，明天做什么也不知道。
失職的浪費主要是責任心不強、素質低下和工作質量差等失誤造成的，但管理考核及職責的不明確使其沒有受到制約和監督。
七種浪費之六：低效的浪費
低效的含義包括：
工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。
錯誤的工作，是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。
我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。
低效率是由什么原因造成的呢？
管理人員的低素質導致工作的低效率。學習能力的不足、危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定是參差不齊的，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，人盡其才，用人所長，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶一群羊和一頭羊帶一群獅子是完全不一樣的。
方法不當也是低效率的原因之一。人員安排不得當，會導致低效率。計劃安排不合理，工作難以按期完成。順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做。……
固步自封的僵化思想是低效率的溫床。過去的成功經驗、過去行之有效的方法。
不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。
七種浪費之七：管理成本的浪費
管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，而我們現在談的是一個廣義的概念，是指各職能管理部門在組織、管理生產、品質、財務、營銷等過程中的各種費用成本。管理必須依"理"行事，"理"在企業管理中具體指"目標、指標、計劃"，通過確立計劃、執行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費現象。
計劃編制無依據。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。部門領導沒有告訴做什么工作，不知編制計劃。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統計基礎，沒有定額標準無法編制計劃等。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規劃，工作隨想隨做，為完成綜合計劃部門的要求臨時"拍腦子"，上報的計劃缺乏可執行性、漏洞百出，需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤，重新修改和調整，造成極大的浪費。
計劃執行不嚴肅。有計劃但領導沒有給我，我不知道計劃的內容所以無法執行。計劃變化過快使計劃無法執行。領導臨時交代或安排的工作所以沒有計劃。計劃工作由于前道環節工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調整。公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實執行，按照自己想象的內容去執行。計劃編制后根本不看，至于計劃的內容是什么都不知道。如：降成本的計劃、降成本的項目計劃不嚴格執行，束之高閣。
計劃查核不認真。計劃考核反正由公司的統一部門進行，日常我就不用再進行比照了。計劃出現了偏差，理由要么是計劃報大了，要么是計劃漏報了，而沒有從問題的現象出發，認真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。
計劃處置完善不到位。計劃執行情況由于沒有認真地分析，自然無法了解和掌握計劃地進度和完成情況、存在問題。即便通過別的部門發現了問題，也不現檢討反省、客觀地分析存在差異地原因，進而找出改善措施，而是一味強調理由，推卸責任。計劃問題發現后，措施也編制了，但在下期的計劃中又沒有體現或糾正，致使問題長此以往地存在。
費用投入與收入（收益）不配比。花同樣的錢其收益是一樣的嗎？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身責任心不強或管理失誤造成的隱性損失浪費計算過嗎？用錢后的目的達到了嗎？達到了多少？大家是否都仔細計算過、分析過？
綜上所述，管理工作中的七種浪費要比豐田生產方式所指出的生產現場中的七種浪費嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。而且大家大多司空見慣，多一事不如少一事，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續有效地長期開展下去的，因此，對經營管理革新活動的艱巨性和長期性必須要有清醒的認識，要有打持久戰的心理準備。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理做起，向著經營管理革新的目標一步一步地堅定不移地走下去。作者：楊恢剛
