到底該給誰漲薪

    仔細想來，也不難理解為什么。老板一般在愁到底該不該漲薪？該給誰漲？HR們愁的是該給老板提供什么樣的調薪方案？調薪的幅度又怎么建議？人力成本的控制又怎么把握？從本質上來說，老板和HR們愁的事情并沒有什么區別，只不過出發點不同而已。

    作為一名從業多年的職業經理人，我認為無論是老板，還是HR們都沒有必要愁。眾所周知，調薪不是一項孤立的工作，它屬于企業績效管理工作的一部分。由于績效管理的終極目的是為了確保企業戰略目標的實現，所以也可以認為調薪是為企業戰略的實現服務的。明白了這個道理后，老板們根本沒有必要愁，完全可以依據績效考核的結果來決定該給誰調薪，調多少。其具體規則可以在績效管理方案中明確，調薪時可以根據員工的崗位職責、崗位價值、個人績效等因素決定是否漲，漲多少等。總之，一切規則都是明確的、一切操作都是透明的，只要員工達到了既定的績效標準，符合漲薪條件，就可以漲薪，反之，則維持不變或調崗降薪。也只有這樣，才能起到激勵士氣，凝聚人心的作用。

    道理雖然很簡單，但很多企業老板就是不明白，一個企業都能經營的很好，但卻經常在調薪這種小事上陰溝里翻船，弄得企業里怨聲載道。一家曾在行業內處于領先地位的知名企業，在發展方向定位、項目選擇、市場策略制定等方面做的都非常出色，它不但開創了一個全新的IT邊緣行業，同時保持了多年的行業領導者地位。但就是在這樣一家企業里，員工的薪酬管理卻是混亂無序的，以至于公司的優秀人才紛紛離職，跳槽到同行業企業。這家公司在國內擁有多家分支機構，公司為了便于控制，規定各分支機構沒有薪酬決定權，員工薪酬由總部統一控制。這個公司的薪酬管理制度規定同級職位的工資是相同的。按說這也沒什么，但問題是這個公司沒有績效工資，只有年終獎，而年終獎也是按級別發放。這就意味著不論工作貢獻大小、能力高低，不管干多干少，只要級別相同，收入都是一樣的，這與中國計劃經濟體制下的“大鍋飯”并沒有本質上的區別。勤奮努力工作，為公司提供了較多的業績貢獻，卻和工作表現一般的人拿同樣的薪水，人的心理不平衡可想而知。這種不平衡一方面使能人們開始變得“懶惰”起來；另一方面，讓那些有能力、工作表現出色，追求付出總會有回報理想的人產生了離開公司的想法，最終他們中的很多人也確實辭職離開了公司。

    可能是老板發現了公司的低效率和人才流失問題，所以老板就授意公司總裁和下屬各分支機構負責人可以給予他們認為表現出色的人每年不超過10——30%的漲薪權，但老板并沒有把這種漲薪操作細化明確，制定公正透明的配套政策，比如說根據什么評定員工的表現好還是不好，達到什么樣的標準才能算是表現突出，可以漲薪，也就是說老板把這種漲薪權作為一種暗規則在推行使用。終于有了可以給與部分干部員工漲薪的權力，公司總裁和各分支機構負責人紛紛摩拳擦掌，準備大開“漲戒”。起初，這些人的想法都是好的，在尺度把握上還算是有分寸的，一些以往表現突出的干部員工的薪水得到了不同程度的上調，這部分人重又燃燒起了對工作的熱情，公司的績效獲得了提升。但由于漲薪名額和幅度畢竟有限，所以公司開始出現干部員工挖空心思尋求漲薪的現象，公司漲薪的工作開始變得混亂起來。一些表現一般但與負責人關系良好、懂得“拍馬屁”的人也獲得了漲薪，而一些工作能力強，工作表現突出的人卻象被遺忘了一樣。在這種情況下，許多原本對此抱有幻想、有能力的人紛紛辭職，一些對公司運作具有重要意義的骨干技術人員和管理人員的辭職對公司的經營運作產生了嚴重影響，企業陷入了員工辭職——招聘——再辭職——再招聘的怪圈。這種暗規則漲薪政策的負面作用遠大于過去嚴格執行的層級薪酬制度。

迄今為止，雖然這家企業仍然是贏利的，但失去了骨干力量的企業在市場運作力度上明顯不如從前，在產品開發上的問題也越來越多，由于企業漠視競爭對手的實力，對日益激烈的競爭風險認識不夠，給了競爭對手發展壯大的機會。對這個企業來說幾乎可以說是在一夜之間，市場上就出現了幾個可以與之抗衡的對手，自己已不是過去的“孤獨求敗”。過去完全依靠技術領先和市場運作能力來經營企業的做法開始行不通，現在只能依靠先入為主的暈輪效應和產品具有延續性的特點來經營企業，公司逐漸在市場競爭中敗下陣來，目前雖然沒有倒閉，但也是茍延殘喘（客戶一旦購買該企業銷售的軟硬件系統后，必須持續的從該公司購買配套用消耗品，客戶若想更換供應商需更換全部設備，更換投資較大，公司依賴以往積累的客戶資源仍然可以美美的過上幾年好日子。）。

    從這家企業的事例中，我們可以看出，僅靠領導者主觀掌握的暗規則式的漲薪策略對企業的殺傷力遠大于競爭對手給企業造成的傷害。顯失公平的漲薪做法最終沒有起到絲毫激勵作用，還造成了骨干人員的大量流失，除了白白增加了企業的運營成本外，對企業運營效率的影響甚至是致命的。

    對于那些想成就百年夢想的企業老板來說，處理漲薪問題最好的辦法就是通過制定公開、公正而完善的績效管理制度，將漲薪與績效指標掛起鉤來。年終時完全依據績效考核的結果決定到底給哪些人員升遷和漲薪，只要企業的做法是客觀、公正、透明的，哪怕每次只給幾個人漲薪，同樣能起到激勵全體員工的作用，同時對那些工作表現一般的人也會形成一種無形的壓力。

    目前，很多企業為了減少所謂的麻煩，干脆實行普漲策略，雖然這可以讓所有人都能看到一些希望。但誰都知道，企業的業績往往都是由一群骨干人員創造的，不加區分的普漲政策對這些骨干人員是一種傷害。多年來，我一直主張實行以崗位貢獻也就是績效考核的結果作為漲薪的依據，眾所周知的80/20法則告訴我們，20%的關鍵人員創造了企業業績的80%，所以崗位貢獻大的人也就是企業的關鍵人員。老板可以大膽的給這些關鍵人員漲薪，只有他們才是企業利潤的創造者，是企業核心競爭力所在，只有他們積極性和創造力上來了，企業的發展才有希望。在給這些人漲薪的問題上，老板不要有絲毫猶豫，不要擔心所謂的不良反應，否則，不分輕重，只強調平等的“大鍋飯”策略只能損害企業的效率，增加企業的內耗，給自己徒增不必要的煩惱。前面所舉事例中，如果不是關鍵人員紛紛離職，研發部門會總拿不出合適的成果出來嗎？或即使拿出了些許成果，也印產品問題較多，穩定性差，以至于遲遲無法上市？如果有一群能征善戰的營銷高手在開疆拓土，企業的市場運作會如此被動？市場反應會如此低效？

    總之，漲薪是企業發展壯大過程中必須的助推劑，是企業這部發動機維持高效運轉的潤滑劑，它必須起到其應有的作用。如果因濫用漲薪而影響了員工士氣，還不如不漲。來源：牛津管理評論