全球經營與國內市場營銷－－以愛華公司為例

一  研究對象和課題

愛華公司是以經營音響產品為中心的家電（AV）專業企業。愛華成立于1951年，制造和銷售麥克風。50年代末，進入收音機和錄音機領域。特別在64年2月開發出日本國內最早的盒式磁帶錄音機，成為該領域的先導企業。78年開始進入立體聲音響領域，向市場推出小型組合音響“TP－S30”。在80年代以后，經營范圍開始多角化。81年進入家用VTR領域，85年進入計算機通信用MODEM領域，94年進入生活關聯產品領域。但是，音響產品仍然是該企業的主營業務，占有絕大部分的營業收入。如表1所示，愛華從80年代后期以來，成為全球性經營企業，實現了企業的高度成長。愛華的銷售額在87年為718億日元，此后持續每年增加，到97年達到3164億日元，增加了4.4倍。在97年，愛華的出口比率為83.6%，海外生產比率為89.5%，是日本家電企業中積極推進當地化和全球化的企業，實現了全球性經營。愛華的高度成長在日本家電行業倍受注目。

     表1：愛華的基本數據

  資料來源：公司財務報表。

在日本國內音響市場，愛華實施以低價格為中心的營銷戰略，主力產品小型音響的市場份額從87～91年間大約6～7％一舉增加到92年的20.3％，首次居于領先地位。現在仍然保持市場份額第1的地位。在98年，愛華的小型組合音響的市場份額為30％，CD型收錄機的份額為32％，小型隨身聽音響份額為34％，在這3個領域都處于領先地位。可以說通過低價格戰略擴大市場份額和維持市場份額是愛華銷售額和利潤增加的最大要因。但是，帶來利潤的低價格戰略成功的前提條件是成本優勢的形成和持續維持。“成本優勢的戰略價值就在于必須具有持續性。如果帶來成本優勢的源泉是競爭對手很難模仿的源泉的話，則這種成本優勢是可以持續的”。那么，在競爭異常激烈的日本音響市場，愛華的成本競爭優勢是如何形成的，是如何在這么長的時間維持成本優勢的；同時，愛華是如何實施以低價格為中心的營銷戰略的，這種營銷戰略成立的基礎條件是什么？對這些問題的研究是本論文的目的。

本論文以愛華公司80年代以后的營銷活動為研究對象，解明愛華成本優勢形成和維持的要因，同時解明愛華營銷活動的展開過程和成立條件。

二  成本優勢形成的過程

在86年的時候，由于音響產品家庭普及率達到相當高的水平以及產品的質量和耐用性大幅提高，音響市場的規模達到了高點，進一步擴大成為困難。同時，音響產品的價格競爭越來越激烈。例如，不僅處于成熟期的產品盒式收錄機的價格大幅下降，而且，當時作為新產品的CD播放機的價格也只有3年前的3分之1。進一步，在出口市場，85年以后的日元大幅上升，給高出口比率的音響行業重大的打擊。例如，86年音響產品出口額為9637億日元，只有上一年的81.52%。音響市場的蕭條，國內外市場的激烈競爭，日元對美元升值等因素給音響制造企業以及大企業的音響制造部門深刻的影響。

對于愛華來說，除了前面提到的共同影響因素以外，還有它特有的因素。即VHS制式與BETA制式競爭余波的影響。愛華從81年以來，以OEM生產形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR產品。曾經達到月產超過2萬臺的記錄，一度成為愛華的主要業務領域。但是，隨著VTR的制式逐漸統一到VHS制式，愛華的BETA制式VTR的生產急劇減少，到了86年基本上停止生產VTR產品。這樣，日元升值，音響產品的低價格競爭，國內音響市場蕭條，以及向索尼的OEM形式的VTR產品的生產基本停止，這些因素綜合起來造成愛華在86年度的業績大幅下滑，造成51.6億日元的大幅赤字。

在這樣的背景下，愛華是如何對應的呢？當時的愛華總經理是這樣述說的：“我是在86年從索尼來到愛華的。由于音響市場的低價格競爭和市場蕭條，這年出現了大幅赤字。要知道音響產品占到愛華銷售額的90％。當時日元升值，給出口產業打擊很大。日本政府努力擴大國內需求，那些有實力的公司把在出口市場失去的部分通過擴大國內市場份額的形式彌補回來。但是，對于愛華這樣當時在國內市場缺乏競爭力的企業來說，真是處于危險的境地。只有擴大在海外市場的銷售，但是1美元貶值為只相當于150日元，在國內生產產品再出口的經營方式就難以為續了。這樣，我決定擴大新加坡工廠的生產規模。實際上，在當時，新加坡工廠的生產規模在不斷的減少。原因由于銷售下降國內工廠的生產規模也下降，為了維持國內工廠的開工率，不得不把新加坡工廠的生產任務轉給國內的工廠來完成。但是，只要看看國內工廠的廠房，就清楚它不是一個能針對全球市場進行大量生產的廠房。因此，我把日本國內的工廠和事務所賣掉，把資金拿到海外去建立新的工廠”。

這樣，愛華為了提高業績，采取向海外轉移生產的經營再建戰略，徹底追求成本的削減。

實際上，愛華在1974年12月，出于追求低成本勞動力的考慮，在新加坡建立作為出口基地的攜帶式音響產品的生產基地，這時愛華最早在海外設立的生產工廠。在80年9月，針對歐洲當地市場，在英國設立了生產音響產品的工廠。到85年為止，愛華的海外生產比率和出口比率分別只有24％和39.1%。以86年的經營再建戰略為開端，企業生產加速向海外轉移。86年5月，愛華把委托國內協作工廠生產的收錄機產品轉移到新加坡工廠生產。向新加坡工廠轉移的產品是價格為2～3萬日元左右的出口用低價格收錄機。在新加坡工廠生產出來后直接從當地向歐美市場出口。但是，在把國內工廠的生產部分向海外工廠轉移的同時，海外工廠的現有生產能力出現跟不上的情況，需要擴大海外工廠的生產規模或建設新的工廠。因此，在1987年2月，在新加坡新建以生產小型組合音響的第2家工廠，愛華把主力產品小型組合音響的生產轉移到新加坡進行。這個工廠的占地面積2萬7千平方米，建筑面積6853平方米。進一步，愛華把公司的基板制造工程集中在新加坡加工，于88年9月在新加坡建立了第3家工廠，專門生產基板，降低零部件的生產成本。這樣，新加坡成為愛華在海外最大的生產基地。在新加坡生產的產品向包括日本市場在內的全球市場出口。

愛華把日本國內的生產向新加坡轉移不單單是為了減少生產成本，也是為了減少其他的成本。關于這個方面，愛華的現任董事長指出：“87年開始大規模在新加坡生產。把生產向新加坡轉移不僅僅是從勞動力成本方面考慮。當時，新加坡的勞動力成本確實便宜。但是，在AV產品的制造中，80％～85％的成本是零部件的成本，組裝所需的勞動力成本只占全體的7％左右。所以勞動力成本不是在決定組裝工廠向海外轉移時的決定性因素。

重要的成本是出了工廠門以后的成本。例如，國家之間在基礎設施利用費方面差別很大。例如。通信費用，當時日本和新加坡相差在3倍到5倍之間。港灣設施的使用費，新加坡要便宜許多。從新加坡至洛杉磯的船運費比從橫濱至洛杉磯的船運費便宜許多。這些看不見的成本其實象山一樣高”。愛華把海外生產向新加坡大量轉移的理由除了上面談到的勞動力成本和基礎設施成本較低之外，還有以下3點：（1）外匯匯率穩定所帶來的競爭力。當時，由于新加坡采取的是與美元聯系的匯率政策，因此匯率穩定，匯率風險小。（2）由于音響等產品的成本85％來自于向外采購的零部件，零部件的質量和價格特別重要。而新加坡及其周邊有達到產品質量要求的零部件生產技術。（3）新加坡的政治安定。

愛華在把生產向新加坡轉移的同時，對國內工廠進行整理和人員削減。86年7月，有700多職工（占總員工人數的22％）響應公司的號召辦理了退職手續。86年7月17日的《日經產業新聞》是這樣報道的“以經營惡化為背景，愛華從本月8號開始在公司內部計劃招集700名退職者，預定該工作在25日完成。但是，只在一周之內報名員工就達到700人”。人員整理圓滿解決的主要原因是當時國內整體經濟環境好，社會上提供的雇傭機會多。愛華不光對生產人員進行削減，也對營業人員進行削減。把國內銷售和服務據點從80家減少到40家（87年），取消各地營業所的流通庫存，所有商品的配送委托索尼的流通部門來完成，把各地的售后服務工作也委托給索尼的售后服務部門來完成。

以生產的海外轉移和國內業務的重新組合為主的經營重建戰略實施的結果，到88年度的海外生產比率達到53％，經常利潤達到13.4億日元。在89年，新加坡工廠的生產額占到愛華公司總生產額的43％，在新加坡生產的產品的出口比率達到94.5％，其中，20％是返銷到日本市場，其他的向歐美和中東等地區出口。從而，在新加坡的生產基地成為愛華的戰略性生產和出口基地。

愛華在把生產向海外轉移的同時，把高附加價值的產品放在日本國內大量生產，中級和普及型產品放在國外大量生產。形成國際分業體制和量產體制。例如，在小型隨身聽產品方面，愛華的生產規模從87年的年產80萬臺，激增至90年的650萬臺。生產的工廠為日本的巖手工廠和新加坡工廠。其中，高級隨身聽由巖手工廠生產，90年年產量大100萬臺；普及型隨身聽在新加坡工廠，月產達40～50萬臺，90年年產達550萬臺。從產品市場分布來看，大約300萬臺向歐洲出口，其他向日本，美國，東南亞，中東等地出口。

愛華向海外轉移生產的方式除了上面談到的設立自己的工廠之外，還向當地的企業進行OEM委托生產（外包生產）。愛華在80年代后期開始，向東南亞和中國的當地工廠委托組裝產品。這也是使得愛華產品比競爭對手的產品要便宜的原因之一。例如，愛華在91年向中國的協作工廠委托生產兩種型號的立體聲收錄機，并以1萬500日元的低價格投放日本市場。由于采用低價格的機種大量投入市場，使得愛華當年該產品市場份額達到20％，處于第1位。

當時，行業有一種看法，認為“僅僅為了低價格，而委托當地廠家進行生產加工，容易造成質量下降的現象。存在由于某個產品質量的下降而破壞企業品牌形象的可能性。長期來看，最好不要這么做”。對此，愛華基于“如果便宜而質量差，即使現在有銷路。也是不會長久的”的認識，不僅從設計到制造的生產階段嚴格進行質量管理，而且從零部件的模具制作開始對組裝廠家和零部件廠家進行細致的作業指導和質量控制和檢驗，努力保證海外生產的產品的質量。愛華擁有長年積蓄的海外生產和零部件采購的訣竅和機能。愛華的主管人員在強調本企業的成本優勢時說“相對于競爭對手的產品來說，愛華只要調整機種和零部件采購的方式就有增加利潤的余地。生產成本還可以降低”。先鋒公司新加坡分公司的主管證實“同樣是當地生產，愛華的生產成本比別人要低3成左右”。

愛華通過把生產基地轉移到海外，在海外大量生產的方式形成了成本優勢。這樣，愛華基于成本優勢實施以低價格戰略為中心的營銷活動。

三  愛華在小型組合音響市場的營銷活動

音響產品投入日本市場的開始時間是1958年。到85年為止，音響市場的主要消費層是20代～30代的工薪階層。85年以后，主要消費層從成人向中小學學生轉移，熱銷的季節是每年的2月下旬到4月上旬（新學年開始的時候）。但是，日本的音響市場在88年達到高峰后一直顯逐年縮小的傾向（見表2）。

  表2：音響產品的生產額和出口額  （單位：億日元）

   資料來源：《日本電子工業年鑒98年》，533頁。

90年前后的音響市場，主要消費層是10代的中小學學生。為了吸引青少年，廠家采用數字技術改變音域，強調低音等功能，推進產品的多功能化。結果，零售店存列的商品功能基本一樣，需求成負增長，市場成高度飽和狀態。這樣，不能期望在以中小學學生為對象的市場上能擴大銷售量。

愛華為了開拓30歲以上顧客市場，基于“高性能”，“容易操作”，“容易購買”的商品概念，開發出功能集中，低價格的小型音響XG系列產品。在91年春天，以當時最低的價格（6萬8千日元）向市場推出機型為XG－880的小型音響。該機型把功放機，CD播放機和調諧控制部分組成一體，左右各有一個80瓦的高功率喇叭，具有強調重低音重放等特征。該機型在新加坡生產，返銷回日本。接著，在同年年末，向市場推出了成為大熱銷商品的機型XG－330。該型號產品在馬來西亞工廠生產，按世界統一式樣設計，向包括日本在內的世界生產銷售。當時，與該機型性能功能基本相同的產品的市場價格一般是10萬日元前后，而XG－330的價格設定為5萬6千日元，為同型號產品價格的一半。該價格可以說是“超低價格”。另外，根據消費者“現在的產品按鈕太多，分不清楚”的情況，把每臺音響的操作按鈕數目從業界平均的大約60個減少到30個。減少了一半左右。

   表3：日本國內組合音響的生產數量  （單位：萬臺）

   資料來源：《日本電子工業年鑒98年》，539頁。

在渠道方面，愛華采用以大型量販店為中心的渠道策略。如表5所示，對于音響產品的購買渠道選擇，消費者從大企業的系列零售店轉向大型量販店的傾向非常明顯，所以，“如果能獲得量販店的銷售份額，也就獲得了整個市場的份額”。但是，量販店渠道也是大企業爭奪的場所，如果做法與大企業一樣的話，就不可能競爭過它們。因此，愛華把交易對象限定在大型量販店。由于這些大型量販店一次進貨量大，這樣能減少物流費用和人員推銷費用。

在銷售促進方面，愛華為了有效地傳遞產品能給消費者提供高的附加價值的信息，采用在零售店店鋪內多個場所同時存列產品的展示方法和采用電車吊環廣告的方法。

根據愛華的調查，在秋葉原等地的量販店店鋪內，光顧音響產品銷售場地的顧客數只有光顧收錄機銷售場地的顧客數的10分之1以下。因此，愛華認為只把產品放在音響銷售場地，很難使該產品成為暢銷產品。“我們沒有大企業那樣的品牌實力，如果不在吸引顧客的目光上下工夫的話，就不可能在競爭中獲勝”。基于這樣的認識，在銷售XG系列產品時，愛華努力使主要銷售店鋪同意在音響銷售場地以外的多個場地同時展示該系列產品，以便吸引消費者的注意力。具體的做法是：在店鋪的入口處展示獨立的愛華XG產品的專柜，在一層的收錄機銷售場地展示XG系列產品，在3層的音響銷售場地展示XG系列產品。但是，在店鋪內多個場所同時展示同一類產品不是一件容易的事，為此，愛華組織了300人的推銷隊伍向全國的銷售店鋪進行推銷和說服工作。同時，在推銷人員中開展“展示競賽活動”。結果，在當時銷售XG系列產品的2000多家零售店中，有1500家采用了多個場地同時展示的方法。

在廣告宣傳方面，當時，音響產品廣告的訴求點一般是具有一流的音質，在廣告設計上采用高級產品形象，給人以藝術的感覺。但是，愛華在促銷XG－330產品時，決定采用超市常用的注重實際利益的廣告形式，即廣告中重視把價格和功能等信息傳遞給顧客。具體來說，把產品的照片和產品的價格作為招貼廣告的重心，用黃色和紅色來突出產品所具有的功能，同時特別突出它的價格。在7大城市的電車中進行吊環廣告宣傳。“電車吊環廣告一次放2～3天，一年在電車放30次。根據城市和電車線路調整刊載廣告的時間和次數，達到每天都有廣告在電車線路刊載的效果。同時，也可以達到不增加廣告費而提高認知度的效果”。

通過上述營銷策略，XG系列投入市場之后，被廣泛階層的消費者接受。據愛華進行的調查，在購買XG系列的購買者中，30歲以上的消費者占了5成，40歲以上的占了3成。與業界購買者的8成是10代的青少年相比，XG系列的小型音響被廣泛的階層所接受。在92年蕭條的日本音響市場（見表3），愛華小型音響的銷售增長很快，占到了國內市場份額的23％，初次成為該產品的市場份額第1的公司。僅僅是主力機種XG－330在92年一年就銷售出20萬臺，占到當時小型音響市場13％的份額。

四  愛華營銷戰略成功的外部條件

1   成熟的音響產品市場

    表4：組合音響和CD播放機的家庭普及率 （單位：％）

   資料來源：經濟企畫廳《消費動向調查》。

從表4所示的家庭普及率來看，日本音響市場是一個完全成熟的市場。在成熟的產品市場，相互競爭的產品之間同質化現象明顯，在創造產品差異化方面技術上的制約和費用上的制約比較大，同時，即使創造出產品的有效差異化，模仿也較為容易。因而，在成熟的產品市場，把價格競爭作為有效的差異化手段的情況經常出現。換句話說，在成熟產品市場，由于企業間的技術差異較小，價格競爭往往是決定競爭勝負的有效手段。愛華認為“低價格就是最大的差異化”，基于這樣的認識，愛華在成熟的音響市場，以成本優勢為依托采用低價格戰略，從而獲得大的市場份額，同時也獲得利潤。

2   日本家電流通渠道的變化

愛華的低價格戰略的營銷活動成功的另一個外部條件是日本家電流通渠道的變化。

從50年代到70年代，松下等大型家電企業為了在競爭中處于主導地位，以地域家電店為對象進行零售店系列化工作。從家電企業角度來看，通過建立自己的系列家電零售店（地區零售店），增強自己產品的銷售實力，獲得高的市場份額，阻止由于激烈競爭造成零售產品價格的無序下降。從零售店的角度來看，由于經營的產品品種和數量增大，需要資金和營銷技術等方面的支持和指導，這樣通過成為大企業的系列零售店就可以獲得這些方面的幫助。70年代以前，日本家電流通領域，系列零售店的銷售額占家電產品總的銷售額的70％～80％，在流通領域具有壓倒性的支配力。這樣，在建立系列零售店方面落后的企業，或由于資金和產品品種齊全等方面缺乏實力的企業，就必須面對系列化這樣的“渠道進入壁壘”。但是，80年代以后，家電流通渠道發現大的變化。大企業下屬的系列家電零售店的銷售份額一直顯下降的趨勢，而家電量販店，超市，照相機商店，折扣店等新的家電流通渠道迅速成長，銷售份額大幅增加。在立體聲音響市場，消費者的購買場所從系列零售店向大型家電量販店轉移的趨勢非常明顯。如表5所示，家電量販店，照相機商店，超市，折扣店等渠道的銷售份額在95年占90％。而地區家電店（基本上是系列店）所占份額只有10％還不到。90年代以后，以量販店為中心的大型零售店在日本音響市場的流通方面占據支配地位。這樣，對于沒有自己的系列零售店，只有17家國內的營業所（99年1月）的愛華來說，利用大型量販店這樣開放性的流通渠道實現高的市場份額就成為可能。

   表5：組合音響銷售中各種渠道形態所占比率（單位：％）

 注：NEBA店指日本電氣大型協會加盟店。 

 資料來源：《家電流通數據總攬97年》，310頁。

五  持續成本優勢的維持和經營革新

愛華在較早的階段把生產基地轉移到海外，在海外進行大量生產，實現成本優勢，同時，基于成本優勢采用低價格戰略進行競爭。但是，其他的音響企業，例如日本JVC，先鋒，建伍，以及松下，三洋，夏普等大企業的音響生產部門，為了與愛華的低價格戰略進行對抗，相繼地向東南亞和中國轉移音響產品的生產基地。這樣，在海外生產的普及型產品返銷回日本，使得日本市場的價格競爭更為激烈。競爭的結果，如表6所示的那樣，價格不斷的下降。因此，愛華要實施能帶來利潤的低價格戰略，必須持續不斷地降低成本，維持成本優勢。

  表6： 組合音響的相對價格指數的推移   以90年的價格為基準（基準價格為100）

   資料來源：《家電流通數據總攬97年》，308頁。

愛華為了構筑持續的成本優勢，徹底地進行經營合理化工作。具體地說，進行徹底的和動態的海外生產體系，導入信息管理系統提高經營效率，進行物流革新提高物流效率。

1   進行徹底的和動態的海外生產體系

進入80年代，新加坡經濟的高速成長造成勞動力的緊張，工資增長迅速，物價也大幅上升。這樣，愛華開始把新加坡生產的部分產品轉移到馬來西亞進行生產。91年10月，在馬來西亞建立了一個生產音響產品的新工廠。在94年4月對馬來西亞的工廠進行擴建，把生產能力增加了1倍，生產額達到800億日元的水平。96年5月，在印度尼西亞合資家里生產普及型小型音響產品和零部件的工廠（出資比率為87.5%），員工為1600人，占地1萬6千6百平方米。在從新加坡向周邊國家轉移生產基地的同時，到1998年12月，全部關閉了在新加坡的生產工廠。但是，愛華強化了新加坡作為技術生產系統開發中心的功能和地區總部的功能。愛華徹底的動態地海外生產的結果，愛華的海外生產比率從90年的48％提高到97年的89.5%。

愛華為了削減生產成本，除了在海外設立自己的生產工廠之外，還采用向當地企業進行委托生產的戰略。雖然委托生產在生產管理技術或經營訣竅等方面容易外泄，但是投入的資金少又沒有直接的勞資關系，轉移的壁壘也低。愛華對于小型，輕量或省電等方面的核心零部件原則上自己生產；對于普通型零部件，組裝等方面的業務一般委托外部生產。愛華得到委托契約不是按時間，而是按商品或按任務進行簽定的，因此一個業務完成后是否繼續委托生產，將看情況而定，有較大的靈活性和主動性。愛華對產品進行企畫生產的標準是“能賣100萬臺”，或“如果不是全世界都能銷售的產品就不進行大量生產”。這樣，通過生產量的增大或大量生產來維持受托方的積極性和忠誠心。到99年1月，愛華的委托生產比率超過了50％。

2   導入信息系統提高經營效率

愛華通過導入信息系統來緊密聯系日本國內和海外生產銷售物流部門的聯絡，提高經營效率，追求低成本化。具體來說，1997年4月，愛華在日本國內，東南亞，中國和歐洲地區各設立一個制造中心（MC），由總公司生產本部統轄。目的有兩個，一是根據產品品種的特點在全球建立最優的生產體系；二是通過零部件采購信息的共有化進行集中采購降低采購成本。為了提高信息共有化的效率，愛華開始建立全企業集團的供應鏈綜合信息系統。在98年春天首先建立完成APPECS系統（愛華技術，生產，材料綜合信息系統）。通過APPECS系統，只要把零部件的編碼輸入計算機，世界該類零部件生產廠家的價格和供應能力等信息就馬上可以查找到。利用這套系統可以使產品的設計時間縮短一半。在99年夏季，愛華將完成SCM系統。該系統在統合APPECS系統的基礎上，將海外工廠，海外銷售公司，日本的總部連接在一起的生產銷售物流綜合系統。通過該系統，從發出訂貨到受到貨物的交貨周期可以從現在的3個月縮短到2個月，改善經營效率。

3   通過物流革新提高物流效率

愛華從80年代后期以來積極進行海外生產，通過降低生產成本來實現競爭優勢。但是，實際上，愛華除了在生產領域追求成本優勢外，還在其他領域追求成本優勢，追求其他企業所沒有的優勢源泉。這就是愛華的物流革新。

“從新加坡到東京將近5000公里距離的集裝箱使用費只要區區7～8萬日元，而在日本僅僅50公里左右距離的運輸費就要數十萬日元。如果從新加坡直接把產品送到大型量販店的話，就可以大幅度地節約成本開支。對于大量銷售的量販店來說，大量進貨也可以降低批發價格”。愛華基于這種認識，為了削減物流費用，從95年7月開始，對日本國內市場進行“集裝箱式配送”經營。所謂集裝箱式配送是指利用海上運輸的集裝箱，把產品從海外的物流據點，不經過國內的商品中心，直接運送到大型量販店的物流方式。

   表7： 愛華的物流的變化

關于愛華的集裝箱運送方式，95年7月6日的《日經產業新聞》是這樣描述的：“5日晚上10點，大量的電視機被運進全國性物流企業第1貨物公司宇都宮支店的倉庫。來自新加坡的集裝箱貨物到達橫濱港后直接運到該倉庫。

電視機是由愛華在新加坡的工廠生產的中小型機種。這些電視機是茨城縣的量販店家藤電機向愛華公司按集裝箱為單位購買的商品。由于家藤電機沒有自己的大型倉庫，所以家藤電機與第1貨物公司簽定契約把商品庫存在第1貨物的倉庫。

今天運送的電視機將近1000臺。40英尺的集裝箱2個，共裝運20寸電視機624臺。20英尺的集裝箱1個，裝運14寸電視機320臺。這3個集裝箱都裝得滿滿的。

愛華與家藤電機過去的交易形式是，愛華通過自己的國內物流中心（設在櫪木縣上河內村）按家藤電機指定數量向家藤電機分布各地的店鋪發貨。新的交易方式是，不經過愛華的物流中心，直接在家藤電機指定的港口交貨，數量大，一次就達千臺”。

愛華在亞洲的物流據點分布在3個地方，新加坡，馬尼拉和深圳。從這些物流據點把商品用集裝箱方式運到北海道的占少牧，仙臺，東京，橫濱，名古屋，大阪，神戶，博多，關門等9個港口，最終直接運送到大型量販店。

集裝箱配送的優點有3條：（1）減少庫存費用。在海外生產據點的旁邊設置物流中心，可以馬上把商品裝入集裝箱，直接運送到量販店。（2）降低庫存風險。采用集裝箱配送方式，購買批量大，原先由制造方承擔的庫存風險轉移給零售商。（3）零售店能積極地促銷產品。因為零售商一次采購的批量大，必須有能力把產品銷售出去。但是，集裝箱配送形式由于一次的購買批量大，因此對零售商的要求也高。例如。零售店必須有對應的銷售實力，有能力保管配送商品。這樣，愛華把應用集裝箱配送方式的對象限定在大型量販店。到98年年末，在與愛華有業務關系的400家量販店中，采用集裝箱配送方式的有40家。占愛華國內銷售額的20％。

愛華在把交易對象限定為大型量販店以及采用集裝箱配送方式的基礎上，對國內的營業所進行大幅度的調整，從92年的50家減少到97年的17家，營業人員也減少了30％。如表8所示，在97年度愛華，索尼和先鋒公司3家企業的銷售費和一般管理費占銷售額的比率分別為7.5%，13.1％和21.0％。愛華的這個比率只有索尼的2分之1，先鋒的3分之1。愛華通過壓縮銷售管理費來維持企業的利潤率。

   表8：各個企業銷售費用和一般管理費用占銷售額的比率（單位：％）

   資料來源：財務報告書。

愛華不僅積極進行徹底的動態的海外生產和以世界市場為目標的大量生產和委托生產減少生產面的成本，而且通過采用集裝箱配送方式，集中對大型量販店供貨，導入SCM信息系統，采用電車吊環廣告等手段積極降低非生產面的成本。愛華通過這些形成成本競爭優勢的源泉，獲得了使競爭對手難以模仿的持續的成本競爭優勢。正于PORTER所說：“從一個或兩個價值活動中得到的成本優勢容易成為對手模仿的目標。成本領先戰略一般從價值鏈的多個要素中來獲得成本優勢，通過這些要素之間的相互作用來強化成本優勢。這樣，競爭對手在進行模仿時，不是太難，就是成本太高”。

愛華基于持續成本競爭優勢實施低價格戰略的結果，不僅在日本國內市場，而且在海外市場占有領先的地位。到99年1月為止，愛華的主力產品小型音響的市場份額在日本美國英國的市場都達到30％以上，CD收錄機的份額在日本市場也達到32％，隨身聽的份額在日本市場達到34％，都處于市場份額領先的地位。

六  結語

以上對愛華成本競爭優勢的形成和持續的原因以及營銷行動進行了分析，在此基礎上，整理出以下4點結論，以及提出了愛華今后發展所面臨的問題。

1   愛華先于競爭對手向海外轉移大量生產基地以及在國內進行經營重組，形成了成本優勢。愛華基于成本優勢采取以低價格為中心的營銷戰略，從而獲得領先的市場份額使企業盈利。從愛華的事例可發現，成本優勢的形成與特定的優勢源泉相聯系；成本優勢不能直接帶來優良的經營成果（市場份額和收益性），在成本優勢與優良經營成果之間需要市場營銷起橋梁作用。

2   到目前為止相當長的時間內，愛華成功實施帶來優良經營成果的低價格戰略是由于它擁有持續的成本優勢。帶給愛華競爭優勢的源泉有許多。其中進行徹底的海外生產（97年度海外生產比率達89.5%）和針對大型量販店的集裝箱配送是愛華主要的優勢源泉，也是競爭對手難以模仿的差異性源泉。愛華持續的成本優勢地位來自于這些差異性源泉。

3   成熟階段的音響市場和量販店業者在音響流通領域的支配地位是愛華進行以低價格戰略為中心的市場營銷活動成功的重要外部條件，它們使愛華采用低價格戰略擴大份額成為可能。

4   在世界音響市場上，80％的產品是小型音響和收錄機等成熟性產品。在這些成熟性產品市場，企業之間的技術差異很小，通過價格進行競爭是獲得競爭優勢的重要手段。這樣，愛華公司在制定經營戰略時，不區分國內還是國外，而是從全球化視點展開創造成本優勢的活動。愛華通過全球化的經營，形成和維持了成本競爭優勢，基于成本優勢采用低價格的營銷戰略，在世界市場實現了快速的成長。基于成本優勢的低價格市場滲透戰略是企業成長和發展的一條道路。

    到目前為止，愛華采用基于成本優勢的低價格戰略擴大了市場份額實現了企業的成長。但是，另一面，也帶來品牌形象下降的趨勢。因此，如何在實施低價格戰略的同時提升品牌形象，以及如何在成本優勢之外實現新的差異化競爭手段是愛華今后所面臨的課題。