近年來，高庫存、高租金、高成本成了鞋業零售業難以甩到的負荷，尤其是運動鞋服從國際品牌，到國內品牌，品牌經營都遭遇不同的困境。尤其是某些品牌精神被一線你降我低彼爭此奪的血腥促銷沖得一貧如洗，一個品牌的尊嚴都沒有了，顧客心中對你的品牌就會打折，那又談何做強做大?

　　還有由于成本每年遞增，經銷商一地(甚至是異地)多牌多店，占據了當地黃金商圈的重要資源，他們不斷地向上游叫板，你總代沒有象樣的支持，他就用另一條腿走路，藤不纏一棵樹，總代拿他們沒有辦法。

　　一個沒有上下一體化的零售體系，是脆弱的!

　　鞋服零售正遭遇由史以來最大的挑戰，零售如何謀變?

　　一、上游(總公司、總代)要用零售的思維來操作終端市場。

　　1、品牌戰略指引零售方向

　　品牌經營的是精神與文化，企業經營容易產生利益短視，在利益角度上，你可以在一個小時內為多賣一雙鞋而不擇手段，多賺到幾百元的毛利，品牌卻是一秒一天一年地長期積累，來不得躁動與快取，需要多年的成就，否則適得其反。

　　品牌可以讓企業效益翻倍提升，效益促進品牌成長強大。

　　案例分析：

　　擁有四十年以上歷史的耐克、阿迪達斯一路走來，我們今天看到的是他們的強勢，實質上他們也是一天一天地走過來的，是戰勝了一個又一個強勁的對手之后形成了今天“耐阿強勢博弈狀態”。時間不為某個事物加速，成功者是在利用快時間，為事業加速，讓品牌產生爆發力。

　　耐克標志代表就是速度，品牌精神是自信、追求堅持不懈。阿迪達斯代表的是實現挑戰、成就未來和不斷達成目標的愿望。

　　耐克和阿迪達斯在體育運動這個載體上，在代言人、終端賣場和賽事贊助上強勢輸出其拼搏到底的品牌文化和戰略精神。他們深知品牌有精神，就能在終端輸出正能量，受品牌戰略的引領，并始終如一的堅持住他們品牌在運動領域的精神力量。反過來，終端強，品牌就會越強勢。

　　他們與中國鞋文化結合，征服了國人，征服了消費者，從而得到顧客的認可與接受，消費者愿意為耐克、阿迪達斯的品牌溢價買單，此時顧客的心智與品牌的高度和諧在一起。

　　這是品牌戰略的成功，品牌戰略精神為零售的觸角注入靈感與活力，所以耐克和阿迪達斯的門店滲透到世界的各個角落。

　　2、總代謀變

　　一般而言，品牌運營商為了企業發展，會拿出三至七年的戰略規劃，并形成分階段的書面文件下達總代執行，到這個階段，還算不上與對手的真正競爭，還扯不上什么實質性的營銷，只有到了總代與終端商博弈的階段，一場沒有硝煙的戰爭就拉開了序幕。營銷的本質和商戰的目的也露出了真實的嘴臉。會管理終端，總代的執行功能才算清晰起來。

　　品牌戰略到了總代這一環節，如何順利下沉終端輸出，非常關鍵。許多總代越不了這

　　個坎，瓶頸明顯。這都是利益在作怪，因為“變”往往要突破總代理的某些利益底線。

　　案例分析：

　　筆者接觸過不少鞋業總代，他們還沉浸在創業初期時那種每天數現金的快感里，無法自拔，對于鞋業擴張期投資多店、大店，尤其是投資自營店，跟割他們肉一般疼，因為大店、多店和自營店的投資回報期長，無法每天從這些投資里得到快速的資金回籠，加之鞋行業這幾年比較低迷，更是不會在高租金、高庫存上冒這個風險。

　　擴張是相對精細而言的：

　　1、擴張粗化階段：多店圈地，這是過程，不是結果。因為品牌戰略需要更多的終端網點來輸出，建網過程是必須的。

　　2、管理精細階段：多量興牌，這是結果，不是結束。因為品牌的形成任重道遠。

　　擴張對于品牌發展的某個階段并不是壞事，道路通，則事業通，當然擴張做到瘋狂而不盲目，快速搶占市場要隘，降低未來更激烈的成本商戰。現在前面的對手完成了擴張的階段，已進入精細化管理終端的階段了。那些落伍的總代，想吃市場肥肉，又沒有狼的雄心，與強勢對手的差距越來越大，對一些縣市空白點也就默認了，不主動應變，耽誤了上游品牌戰略搶占顧客心智的機會。

　　總代如何謀變?常規的做法是：借力加盟商穩住根基市場，開發自營店樹立形象市場，嘗試聯營打開空白市場。

　　另外，總代自己首先必須正確回答好如下五個問題：

　　1、手中的直營店有多少個?自營店是否有更新能力的管理流程和充滿人性的留人容人機制?

　　2、地級市開店是否有持續的遠景規劃，同時有多少個地級市是大店多店在正常運營?

　　3、是否聚焦某個點或某個片，培育了多少個精英終端商(年進貨額達400萬以上)?

　　4、是否給副總級的職業經理人提供了發揮的平臺，有沒有充分信任和授權給副總?

　　5、手頭有多少個具備競爭力的優質店(年進貨額達100萬元以上)，這些年有沒有科學的成長體系?

　　筆者和洪增樹先生另有一文《總代謀變》有詳述，這里不一一贅述了。

　　總之，總代謀變就是把總部的品牌戰略與終端的市場變化有效地對接起來，用零售的思維促成總部與終端的一致化發展。

　　二、零售商要有公司化的思維和多組合的拳法

　　1、零售商的分公司化管理

　　如果老板是移動的，員工找不著北，老板在，人就積極些，老板不在，人就松懈自己。所以發生這樣一些現象：老板怨員工的責任心沒有，不會站在老板的角度做銷售，員工呢，抱怨老板親歷親為，自己的價值與潛力無法發揮。有位零售商跟我說：“我對他們那么好，為什么員工還是沒有很好的激情，是他們的性格不一樣的因素嗎?”責任心是需要制度化的，口頭上的責任很容易朝三暮四的。

　　案例分析：

　　川北某地級市一位成功的零售商Z總，他在2006年一年就關閉了8個門市，是他最疼的一年，也是他吸收失敗的經驗一年，那就是員工的管理跟不上多牌運營的腳步，接下來他慢慢摸索到2008年，導入零售公司化管理，租用寫字間，成立管理辦公室，然后在方便門店服務的場所再租一個售后服務辦公室，幫顧客護理、維修鞋，讓顧客知曉皮鞋保養知識。綜合辦公室放在修鞋的地方不利于工作，天天都有扯皮的，會影響正常工作和心情。所以Z總把辦公室與售后中心分開設置，分工不分家。零售漸成一體化管理，員工反映問題、接受培訓都按公司的流程進行，獎罰也按制度辦理。現在其成功模式越來越成熟，許多川內的零售商慕名前往取經，Z總是一個喜歡分享的商人，他帶出了不少 零售業 的徒弟，現在這些徒弟也在其它縣市大顯身手，比如響譽四川鞋界的資中HT的成功管理很多就是從Z總這里復制過去的。

　　現在許多零售商擁有多牌多店大店，公司化管理的因素具備了，必須在軟硬件上升級

　　為分公司化管理，實際點說，老板必須有一個綜合辦公室，這樣做是為了規范管理，也能有利對接總代的管理流程，零售商有了分公司化的組織架構，員工上班就有了一個“家”，員工有公司有認同感了，就會按著公司的概念工作，這樣容易形成管理的體系，以制度辦事。

　　2、用“金組合”、“銀組合”和“銅組合”發展零售

　　“金組合”是專賣店、鞋城和百貨三種終端業態。“銀組合”是加盟、自營和聯營三種合作模式，科學規劃好金組合、銀組合各種元素的比例。“銅組合”就是多牌中的女裝、化妝和皮鞋三組合，也可以是同牌的連單產品(鞋子、皮具和飾件)的組合。

　　金組合成功案例：

　　樂山MJM鞋城郭總，開出了H集成店

　　鄰水TPY鞋城劉總，開出了H集成店

　　達州ZB鞋業，一向主攻鞋城業態，一間雙開間R形象店正在啟動中。

　　廣元SX鞋業，旗下多牌多店，擁有幾個鞋城，是金組合的典型樣榜。

　　。。。。。。

　　做鞋城的再開專賣店，做專賣店的再開鞋城，進百貨專廳，這樣經銷商管理理念就拓寬了。金組合相對以前的多店來說，能夠搶占更全面的人氣。

　　銀組合成功案例：

　　四川KK女鞋，近年來在四川發展比較迅速，其模式受到業界不同聲音的質疑，事實證明，KK女鞋的今天離不開“銀組合”模式的實踐。

　　對大零商用加盟的方式助推其做大做強，對戰略點用直營去占據要隘，對不易攻下的空白點用聯營去嘗試。零售的變化就是要適應市場變化，市場變化將會形成零售的更多的變數。

　　銅組合成功案例：

　　H、A品牌的集成店、名品空間就是銅組合的生動表現。

　　三、零售管理的兩個話題

　　近年來，高庫存和80后、90后員工成為新老兩個重要話題。筆者針對這兩個話題展

　　開談談我的看法：

　　1、提高庫存的周轉率

　　這是一個老話題了。高庫存是2012避不開的關鍵詞，因此，提高零售庫存的周轉率

　　是終端運營的重要指標。

　　案例分析：

　　筆者親身體驗過一些客戶的成長過程，其中有一個經營鞋業專賣店10年以上的鞋商，他的店位置處于當地商圈的黃金地段，因為他進過來的貨賣價也很高，量出不來，滯銷鞋款就有所難免，他就是舍不得處理庫存，一把一把人民幣進過來的貨，沒有賺頭，他很不甘心，于是一拖再拖，耽誤了產品生命周期中處理滯銷鞋的最好時機，滯銷鞋就占有倉庫位置，因為他還想在來年再賣高價。正由于他用這種思維做生意，事業老是做不大，即使忠于某個品牌，但對品牌的發展和對賺錢都沒有什么好處。別的品牌與他同時起步，四五個店都開出了，他還是非常辛苦地堅持著一個店，再這樣下去，遲早要被競爭對手踢出去。

　　因此，零售商要把不良庫存解決在高庫存產生之前，雖然虧本賣了滯銷鞋，但回籠的資金可以再次進貨，可以再生利潤。賣鞋就是在一次、二次、三次甚至N次的周轉次數中贏得更多的利潤。成功的零售商一定是一個清貨的高手，這是必須的!

　　2、如何讓九零后把店管好?

　　這是一個新話題，筆者曾經聽到一個九零后的女生說：“我只管自己吃好喝好玩好，不然太對不起我的年齡了!”這就是九零后。不可否認，80后、90后是時代潮流的創造者。

　　案例分析：

　　一位經營某牌多店的成功零售商K總，其三個門店的員工都是80后、90后女生，如何與她們取得一致，K總可謂是煞費苦心。K總認為，要想管好九零后，首先自己就要有一顆年輕的心，K總逢節聚餐，坐在一起和她們交流是常事。

　　D縣K總還歡迎員工來找茬，把這種形式當成活動來操作，收效很明顯，員工積極性也提高了，K總鼓勵他們提建議，把銷售局面打開。另外K總還特意在上述案例中的Z總那里學習，引用Z總的經驗，在D縣門店附近租用寫字間辦公室，成立售后服務中心。讓員工有問題可以按體系去解決。現在K總每天十點上班，因為他不用操心具體事務了，他有更多的時間去考慮零售的整體運作層面的事兒了。

　　現在終端零售員工是年青化的，管理卻是最落后的。終端商如何帶領80后、90后走向零售輝煌的過程一直是個難題。為什么80后、90后員工跳槽頻繁?筆者認為，管理80后、90后難，其實很大程度上是企業體制問題，而不僅僅是員工她們的問題。

　　在50后、60后、70后與80后、90后如何共處上，零點戰略掌門人袁岳先生有這樣一種看法：我們與80后與90后之間還存在著較大的文化距離，而最為突出的就是缺少正面欣賞視角，而突出地表現為問題、批評與指責的視角。袁岳先生還指出，要減少新一代員工在職場的痛苦指數，也降低我們管理領導者的怨憤指數，因為我看到的是，當我們面對新員工使用更多正面溝通姿態的時候，那么更可能形成溝通正循環與良性循環，那樣我們期待的積極的工作關系才會出現與持續。

　　當前許多零售商還沒有步入終端體系化管理，如果不走這條路，就會被90后淘汰，而不只是被市場淘汰。要讓零售走得更遠，離不開80后、90后這一代人的努力，尊重她們的職業性格，零售商要形成可行性的零售體系，這是必須的!

　　四、結語

　　一個上下一體化的零售體系，會帶來強勢的效果，總部品牌戰略(品牌策劃與戰略規劃)—總代執行品牌戰略(區域管理與推進)—零售輸出品牌文化(營銷服務與效益提升)，品牌運營商、中間商、終端商三位一體在營銷組合方面的整合投入，有了上中下和1+1+1>3的資源釋放，解決了這三步，參與行業的競爭，方可步步為贏。