員工管理，你會做嗎？ 

在幫助眾多企業營銷策劃的過程中，我發現，影響銷量的因素里面，90%的企業都有一個大問題，就是員工！

員工的不作為，直接影響了企業銷量、影響了內部團結、影響了客戶服務、影響了營銷落地，所以，絕對不能放任這樣的因素不管，每一個營銷總監、企業主們，都必須特別重視起來！

    “唉，這些員工不知道怎么管？”

    “現在的90后都不知道怎么想的？”

    “我們的員工每天都不干事，就知道玩手機！”

    “員工總是為工作找借口，不去主動找方法！”

    “我讓員工做點事情，總是推脫，還說下班了明天再說！”

    “銷售部太沉悶了，嚴重影響到銷量！” 

 以上，我聽過太多這樣的抱怨了！

鯰魚效應
    這里，我就向你分享我個人的企業管理經驗。

人都是需要引導的，企業主不能僅僅只是以滿足員工需求為管理理念，而是應該以“掌控”的管理理念去管理員工。
    因為人都是需要引導的，員工的壞，也只是被引導改變后的壞，當你用好去引導之后，他就會變成好！
    管理者，要做一個聰明人，不能幻想著“只要自己以心換心就一定能夠管理好他們”這樣的想法！而是要“利益”與“情感”雙管齊下！這里“利益”是非常復雜的，并不是指簡單的金錢權利，還包括其他，如“威脅”——簡單的種利得利是效果很小的！
    在幫助企業策劃的過程中，對于員工管理，我經常會使用到這樣的一個策略——“鯰魚效應”！

鯰魚效應的由來
    沙丁魚是鯡魚家族中的一種，生活在南北半球溫度在6℃~20℃范圍內的海洋中。沙丁魚味道鮮美，富含蛋白質，是歐美人最喜歡食用的一種魚類。
    很早以前，北歐的挪威人就有從深海捕撈沙丁魚的傳統。那時候海洋里的沙丁魚很多，而出海捕撈的漁船并不多，所以漁民們不用擔心沙丁魚的數量。他們只擔心沙丁魚能否活著抵達港口，因為人們都喜歡食用活潑新鮮的魚類，如果能讓沙丁魚活著到港，售價就會比死魚翻上好幾倍。
    沙丁魚性喜密集群棲，而且有不愛動的惰性。當他們被捕撈上船之后，常常因為挨得太緊而窒息死亡。由于漁船每次出海的時間都比較長，少則兩三天，多則六七天。所以等到歸來時，大多數沙丁魚早已死了。漁民們想了無數的辦法，但都失敗了。
    然而，令人奇怪的是，有一條漁船總能帶回來比別人多得多的活魚上岸，由于活魚比死魚貴出好幾倍，這條漁船自然大賺其錢。人們紛紛猜測：原因何在？這條漁船的內部有什么秘密嗎？可是對這個問題，漁船的船長卻一直三緘其口，人們也始終百思不得其解。
    直到這位船長死去之后，人們才終于發現了他成功的秘密。他們打開漁船上的魚槽，發現與其他漁船上魚槽不同的是，里面多了幾條大鯰魚。原來，鯰魚來到一個陌生的環境之后，會四處游動，到處挑起摩擦。而習慣群棲的沙丁魚受到這個“異類”的沖擊，自然也會變得緊張起來，四處游動。這樣，就大大提高了捕撈上來的沙丁魚的成活率。
    后來，人們就從這個故事里總結出了一條規律，這就是“鯰魚效應”：通過引入外界的競爭者，往往能激活內部的活力。

鯰魚效應生活版
    常用來比喻一些安于現狀的人，說他們不去取上進，說生活中應該要有用于激勵的“鯰魚”。
    鯰魚效應即采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的相關物流企業。其實質是一種負激勵。

對“鯰魚效應”的使用：
1、  威脅
    通過引入具有相同職位的人才，或賦予其他員工相應權利及責任，以此對現有的員工產生職位受威脅的心理，使其為了自己的“利益”主動做事。
2、  氛圍同化
    企業非常需要去引入具有“極高工作熱情”的人才，通過這樣的人才，使冷清的企業出現熱鬧、歡快、積累、光明的氛圍，而其他員工將會在不知不覺間就被同化！

    當我們有目的性的去使用“鯰魚效應”后，不斷引導，就會讓每一個員工都具有責任心、勇于承擔責任，主動積極，你的企業將被帶入到一個頂峰！

本田汽車的員工管理 
    日本本田汽車公司的總裁本田宗一郎就曾面臨這樣一個問題：公司里東游西蕩、人浮于事的員工太多，嚴重拖企業的后腿。可是全把他們開除也不妥當，一方面會受到工會方面的壓力，另一方面企業也會蒙受損失。這讓他大傷腦筋。他的得力助手、副總裁宮澤就給他講了沙丁魚的故事。
    本田聽完了宮澤的故事，豁然開朗，連聲稱贊：這是個好辦法。宮澤最后補充說：“其實人也一樣。一個企業如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力，只有外有壓力，內有競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。”本田深表贊同，他決定去找一些外來的“鯰魚”加入公司的員工隊伍，以制造一種緊張氣氛，發揮出“鯰魚效應”。
    說到做到，本田馬上著手進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理后，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。
    公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。
    從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式感覺，業績蒸蒸日上。
    作為企業的管理者，利用鯰魚效應進行管理，一般都會采用本田公司的做法：不斷引進人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環境，使組織保持恒久的活力，實現“引進一個，帶動一片”的人才效應。