更名為娃哈哈國際精品商場顯然不可能改變娃歐商場的命運(yùn)。有消息稱，負(fù)責(zé)娃哈哈零售業(yè)務(wù)的娃哈哈商業(yè)股份有限公司運(yùn)作已幾近停滯，高管已集體停職待崗。公司除總經(jīng)理外，副總等領(lǐng)導(dǎo)層人員均被免職，原來的團(tuán)隊(duì)成員也面臨著解散。
出現(xiàn)這種狀況，雖然不代表娃哈哈集團(tuán)準(zhǔn)備拋棄進(jìn)軍零售業(yè)的戰(zhàn)略，但至少表明娃哈哈董事長宗慶后的“零售夢”遭遇了重大挫折。
一個多月前，宗慶后高調(diào)宣布廢棄娃歐品牌，將之改名娃哈哈國際精品商場，還強(qiáng)調(diào)娃哈哈未來3~5年開100家購物中心的目標(biāo)不變。與這種底氣十足形成鮮明對比的是，去年11月在杭州開出的首家娃歐商場經(jīng)營慘淡，持續(xù)虧損，幾乎淪為“空城”。
除了娃哈哈自己，娃歐一出生就不受待見。甚至有人戲謔地說，娃歐倒過來念就是“OVER”，很不吉利。而在業(yè)內(nèi)人士看來，娃歐就是一個異類，即外行開出的一家不倫不類的店，失敗是意料之中。
然而話說回來，娃歐也沒有到那樣一文不值的地步。在某些方面甚至還有些創(chuàng)新，比如獨(dú)家代理包括服裝、箱包、手表等歐洲二三線品牌，這是國內(nèi)很多零售企業(yè)都做不到的。有意思的是，它還恰好契合了時下百貨自營呼聲一浪高過一浪的風(fēng)潮。
但娃歐有些生不逢時。實(shí)體零售正好趕上最不妙的一段時光，百貨業(yè)尤甚。僅外部環(huán)境就多少注定了娃哈哈這個新手在零售業(yè)里難以像其經(jīng)營了幾十年的食品飲料般行云流水。
娃歐的品類選擇從理論上講與很多零售企業(yè)形成了難得的差異化，然而卻沒有考慮市場的實(shí)際因素。娃歐商場的品牌多是歐洲的二三線品牌，有些是在國外受青睞的小眾品牌，按理在國內(nèi)也同樣會受到追捧。不過，中國人的消費(fèi)習(xí)慣尚未全部完成理性化的轉(zhuǎn)變，還處在盲目跟風(fēng)和追求高檔品牌的階段，也就是沒有過渡到歐美消費(fèi)者的從自身個性與適合與否出發(fā)。
更重要的是，娃歐選擇的品牌很多在國內(nèi)不為人知。而產(chǎn)品培育市場和塑造品牌是個漫長的過程——這本來是擅長做產(chǎn)品品牌的宗慶后的拿手好戲，卻不知為何被忽略了。倘若娃哈哈能耐心一些，或者從前幾年就從營銷上導(dǎo)入歐美小眾品牌文化，引導(dǎo)消費(fèi)者和市場對其有一定認(rèn)知后，再開始娃歐商場的運(yùn)作，效果應(yīng)該會好很多。
娃歐當(dāng)前的失敗在于經(jīng)營太過外行，更名是沒有實(shí)際意義的，因?yàn)橄M(fèi)者不會買賬。零售業(yè)看似門檻很低，實(shí)際上卻隔行如隔山。宗慶后豪言的3~5年的100家購物中心并不具備太大的可操作性。娃哈哈本身就缺零售專業(yè)人才，而娃哈哈商業(yè)成立一年多就換過三任總經(jīng)理及挖來的商業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)也先后離開來看，外行與內(nèi)行在經(jīng)營理念上的分歧想必不小，宗慶后可能也并沒有太明晰的戰(zhàn)略，據(jù)說目前娃哈哈商業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)大部分是集團(tuán)老員工——很難想象沒有商業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)如何將娃哈哈國際精品商城正常玩轉(zhuǎn)?
不過，宗慶后的優(yōu)勢是不缺錢。盡管不是有錢就能玩得轉(zhuǎn)零售業(yè)，但有錢并且有時間很重要。如果能夠在人才、招商及運(yùn)營管理上有所突破，暫時受挫的娃哈哈商業(yè)未必沒有重振的可能——這說起來容易，做起來何其難。當(dāng)然，至少從目前宗慶后的態(tài)度看，娃哈哈有的是時間玩，是吧?
