從聯(lián)想變革看中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的差距
聯(lián)想集團作為中國優(yōu)秀IT企業(yè)的代表，其一舉一動都備受外界關注，特別是在企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理等方面的理念與模式都成為眾多渴望成長企業(yè)效仿的楷模，聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志一度為媒體稱為中國企業(yè)的管理“教父”。所以研究中國企業(yè)在管理方面的進步，就不得不關注聯(lián)想的變革。
如果將聯(lián)想視為中國企業(yè)管理水平的標竿，肯定有不少的非議。但是僅就企業(yè)的戰(zhàn)略管理方面而言，聯(lián)想無疑都走到了大多數(shù)企業(yè)的前面。從廣為傳播的聯(lián)想管理三要素“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，到聯(lián)想數(shù)度斥資聘請國際一流的管理咨詢公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃，再到每年一度的上上下下齊動員的戰(zhàn)略規(guī)劃制定，以及以柳傳志為代表的聯(lián)想高層在不同場合對于戰(zhàn)略的詮釋等，都表明無論是對于戰(zhàn)略的重視程度，還是對于戰(zhàn)略執(zhí)行的強調(diào)，聯(lián)想都無愧于是中國企業(yè)的佼佼者。
但是，我們不能苛刻的要求聯(lián)想不能一點錯誤都不犯，更不能神話聯(lián)想一點錯誤都不會犯。聯(lián)想在戰(zhàn)略管理方面也還是有值得總結經(jīng)驗的地方，同樣也需要更多的中國企業(yè)家們認識到作為一個優(yōu)秀企業(yè)必須要在戰(zhàn)略上盡可能的減少失誤。
聯(lián)想的最近一次的整體變革以“業(yè)務更加專注”、“更加客戶導向”及“提升運作效率”為三大目標，最為重要的內(nèi)容是關于現(xiàn)有業(yè)務的重新劃分和界定，即分為核心業(yè)務、重點發(fā)展業(yè)務和其他業(yè)務。其中核心業(yè)務為PC及相關產(chǎn)品，重點發(fā)展業(yè)務為移動通訊產(chǎn)品，IT服務和網(wǎng)絡產(chǎn)品都歸于其他業(yè)務。
對于業(yè)務的選擇屬于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略就是要在“做什么”和“不做什么”之間作出選擇。回想2001年4月聯(lián)想“新政”時期發(fā)布新戰(zhàn)略的時候，我們更多的感受到的是聯(lián)想要積極的“做什么”，確定了企業(yè)IT、消費IT、手持設備、IT服務、合同制造、信息運營6大業(yè)務群組。而這一次卻是謹慎的選擇“不做什么”，回歸到以PC與移動通訊產(chǎn)品兩大業(yè)務為主的“二元化”道路。
從“多元化”到“二元化”的選擇在一定程度上可以看著是對2001年戰(zhàn)略規(guī)劃的自我否定，也可以認為是企業(yè)決策者在戰(zhàn)略選擇上逐漸成熟的體現(xiàn)。姑且不論聯(lián)想的這次變革是否從根本上解決了聯(lián)想未來5年甚至更長時間的戰(zhàn)略問題，僅就敢于自我否定這一點來看，也充分體現(xiàn)了聯(lián)想決策管理層的自信和勇氣。
盡管聯(lián)想在變革的時候采取了非常堅決的手段，也使得變革過程中的風險降低到最小。但是，回顧2001年以來聯(lián)想如此巨大的戰(zhàn)略調(diào)整，無論是資源的有效利用，還是機會的把握，甚至是對企業(yè)文化的提升都會帶來不可忽視的消極影響。聯(lián)想的變革可以說是主動的，也可以說是被迫的。無論怎樣，都反映出以聯(lián)想為代表的中國企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行方面的不足。
如果說聯(lián)想在戰(zhàn)略制定上存在不足的話，可以明確的體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標的制定上。戰(zhàn)略目標的制定是要結合企業(yè)領導人的發(fā)展愿望，但是更多的還是要考慮到市場需求的變化和自身能力及資源的匹配。當時的聯(lián)想正是新老交替的關節(jié)點，無論是老一代的企業(yè)家，還是接班的新一代企業(yè)家都對于聯(lián)想的未來給予了更高的期望，投資人也希望有更理想的回報。另外在2000年對于聯(lián)想而言，業(yè)績驕人，年中上調(diào)銷售指標的局面也意外出現(xiàn)。這些因素在新一代接班人強烈的成長愿望面前都被不恰當?shù)姆糯螅瑢е略诘谝淮沃鲗е贫ㄈ陸?zhàn)略目標時，對于即將出現(xiàn)的IT行業(yè)變化估計不足，同時在鮮花和掌聲中過高的估計了自身的資源和能力。
“在2001財年，我們將實現(xiàn)超過260億元人民幣的營業(yè)額，2003年達到600億元人民幣的營業(yè)規(guī)模，力爭進入所參與領域的市場前三名。”這樣的目標在當時也更多的是激情的產(chǎn)物而非理性的選擇。
在這樣的目標指引下，面對PC日益透明的競爭環(huán)境，尋找在相關行業(yè)的突破變成了聯(lián)想當時多元化戰(zhàn)略選擇的必然。作為聯(lián)想這樣的企業(yè)，局限于PC產(chǎn)業(yè)明顯不是最優(yōu)的選擇，而聯(lián)想當時所選擇的六大產(chǎn)業(yè)群組也是在對美國市場充分調(diào)研的基礎上，結合國際咨詢公司的指導，從幾十個信息相關行業(yè)中按照嚴格的標準挑選出來，也確實考慮到不同產(chǎn)業(yè)之間的接替，不能說不慎重。事實上，在聯(lián)想原來選定的六大行業(yè)中，都不乏成功的案例，比如門戶網(wǎng)站、比如消費IT、IT服務等等。這樣，一方面作為聯(lián)想這樣的企業(yè)需要有足夠的市場空間，必然會在相關的行業(yè)積極尋求拓展，另外一方面當時所作出的篩選也是非常慎重的，以聯(lián)想的作風相信不是盲目的拍腦袋決策。
所以，從這個角度來看，聯(lián)想的戰(zhàn)略問題不在于業(yè)務選擇多寡問題，而是總體指標訂得太高，造成所有業(yè)務都開始大躍進式的發(fā)展而忽視了不同業(yè)務之間在客戶需求、消費特點、管理模式等方面的差異性。這一次的大規(guī)模的收縮也許又走向了另外一個極端，或許并沒有解決聯(lián)想未來的長遠發(fā)展問題。因為僅僅是PC和手機仍然滿足不了聯(lián)想的成長要求，況且這些領域的增長和利潤空間已經(jīng)非常有限，即使聯(lián)想成為每一個領域的老大，市場份額的增長也是有限的。
聯(lián)想在戰(zhàn)略管理方面的另外一個值得更多企業(yè)吸取教訓的是仍然在戰(zhàn)略執(zhí)行方面存在的問題。對于戰(zhàn)略執(zhí)行的理解，如果僅僅局限于對一個制度的貫徹是否迅速徹底，不免有些膚淺。對于聯(lián)想也是這樣，如果從聯(lián)想的員工素質(zhì)、執(zhí)行政策的力度等方面來看，聯(lián)想的執(zhí)行力可謂是出類拔萃，但這并不是戰(zhàn)略執(zhí)行的全部。比如管理模式問題，聯(lián)想集團和聯(lián)想控股都有投資的功能，但是二者的區(qū)別在于聯(lián)想集團更多的是在從事產(chǎn)業(yè)投資而非風險投資。那么作為產(chǎn)業(yè)投資主體的聯(lián)想集團總部應該扮演什么樣的角色？是直接的經(jīng)營者還是戰(zhàn)略的制定者，還是二者兼?zhèn)洌孔鳛槌袚冃е黧w的各個業(yè)務群組，必要的經(jīng)營管理職能是否具備？集團對于不同的業(yè)務管理是考慮到了不同的管理深度？再比如團隊問題，不同的業(yè)務群組需要不同類型的管理團隊，特別是新的業(yè)務需要創(chuàng)造性和偏執(zhí)狂的精神，就像TCL當年的萬明堅一樣。但是聯(lián)想的團隊，無論是哪一個業(yè)務群組，都是聯(lián)想管理三要素的堅定執(zhí)行者。回想當年參加IT1FOR1的戰(zhàn)略發(fā)布會，聽到更多的還是三要素，而不是更多的如何在市場上獲得勝利的謀略。聯(lián)想的斯巴達克方陣確實有可以圈點的地方，但是如果所有的業(yè)務單元的經(jīng)營管理層都是一樣的思維模式，在終端上還是會體現(xiàn)厚重的PC色彩。也就是說，聯(lián)想也許是在按照經(jīng)營PC的套路在與不同的對手展開競爭。
聯(lián)想新一輪的變革必然會在短期內(nèi)提升PC的銷量，也會使得下一季度的財務報表得到投資人更多的贊許，但是這一次的聯(lián)想變革更多的還是在銷售管理上的變革和深化，這種“劃小區(qū)域，深耕細作”方式在彩電業(yè)也早已有之，并不新鮮，也并沒有從根本上解決未來更長時期的發(fā)展戰(zhàn)略問題。
中國要產(chǎn)生偉大的企業(yè)，必須要在對待戰(zhàn)略的態(tài)度上更加成熟和理性。聯(lián)想尚且如此，不得不讓人為其他更多妄稱“優(yōu)秀”的企業(yè)家感到擔心。
對于聯(lián)想，我們依然有更多的愿望和期待。作者：吳玉光
