百貨與主力消費者需求錯位 中國百貨業(yè)將死？ 沒有最壞，只有更壞。這兩年中國百貨公司的表現(xiàn)充分體現(xiàn)了這一點。
2012年，中國百貨業(yè)發(fā)生歷史上最大規(guī)模關(guān)店潮的時候，我們還在想，最壞的事情終于發(fā)生了。結(jié)果，2013年整個行業(yè)的寒潮還在繼續(xù)。
讓我們來看看2013年發(fā)生了哪些關(guān)店事件：2013年3月，京城知名百貨大佬貴友關(guān)閉了自己的方莊店；5月31日，大洋百貨石家莊店關(guān)店；6月1日，在沈陽太原街陪伴消費者走過5年的伊勢丹百貨停止?fàn)I業(yè)；7月15日，盤踞成都春熙商圈達(dá)20年之久的成都太平洋百貨突然關(guān)門停業(yè)；8月底，繼百盛貴陽鮮花店關(guān)閉不到3個月后，百盛在石家莊的一處門店也關(guān)店撤離。
盡管整個行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)還沒有完全的統(tǒng)計，但從一線傳遞的信息來看，2013年中國百貨業(yè)的日子不會好于2012年。
百貨公司被逼進(jìn)了死胡同。電子商務(wù)網(wǎng)站正大行其道。做一下對比吧：艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2012年中國電子商務(wù)銷售額突破萬億大關(guān)達(dá)到1.3萬億，同比增長66.3%，而2006年，這個數(shù)據(jù)還僅僅是260多億。
許多人相信，電商就是殺死百貨業(yè)的兇手。百貨“衰退”史正是電商“成長”史。而且，種種跡象表明，有越來越多的人用網(wǎng)絡(luò)取代了百貨——即使他們進(jìn)入百貨公司，也為了“抄碼”。這種線下試衣線上買衣的做法，徹底將百貨淪為了“試衣間”。
如果將回顧的時間節(jié)點放得更久遠(yuǎn)一些，我們會發(fā)現(xiàn)，事情并沒有那么簡單。
中國百貨公司在1990年代中期之前有過一段非常輝煌的日子。不少百貨公司的門口總是排著長隊，一些百貨公司在最高峰為了控制人流量甚至推出了3毛錢一張的門票。
好日子要結(jié)束的征兆在1990年代初期已經(jīng)悄然發(fā)生，但是，當(dāng)時百貨業(yè)里的許多人都認(rèn)為發(fā)生的都是好事。城市出現(xiàn)了大規(guī)模的動遷潮，商品供應(yīng)變得更加豐富，市場由壟斷變成開放，百貨公司都在大興土木——建分店、蓋大樓、并購甚至跨區(qū)域擴(kuò)張，銷售額更是出現(xiàn)了戲劇性的增長。
這一系列的好事最終演變成了壞事。按美國新城市主義的建設(shè)規(guī)劃，在中國城市中，人口大量往郊區(qū)遷移，商業(yè)區(qū)與居住區(qū)被剝離，原有的城市中心地帶的分布圖被改變。這大大削減了百貨公司地理位置帶來的優(yōu)勢——過去，它們大多位于碼頭、交通要塞、舊城區(qū)，但在城市升級改造中其地理位置漸漸沒落了，因地理位置帶來的人氣也一落千丈。
上海第五百貨便是如此。它成立于1951年，位于十六鋪碼頭附近。那里曾經(jīng)是上海通往南通、寧波等地的水上大門。除了附近居民，從十六鋪往返附近城市的人也總要在第五百貨買了東西才離開。但在1990年代，陸路代替了水路，加之十六鋪附近居民的搬遷，第五百貨變得門可羅雀，最后只好關(guān)門，將房產(chǎn)出租了事。
這一幕跟1950年代的美國何其相似。當(dāng)時，美國出現(xiàn)了城市空心化潮流，造成了當(dāng)?shù)匾慌儇浌镜年P(guān)門。實際上，如果你回顧各個國家百貨公司的發(fā)展歷史，會發(fā)現(xiàn)它們的最初衰敗都源于此。
在城鎮(zhèn)化的過程中，土地價格也發(fā)生了翻天覆地的變化，物業(yè)建筑及裝修成本亦大幅提升，這些都大幅拉高了零售物業(yè)的投資預(yù)算，激發(fā)了物業(yè)出租方對租金收益的更高預(yù)期。而百貨公司多以“聯(lián)營”模式運作，其實質(zhì)是由百貨從業(yè)主方承租場地并統(tǒng)一管理，由品牌陳列銷售貨物，雙方進(jìn)行收益分成。百貨的贏利能力決定了其相對不高的租金承受力，再加之近幾年利潤普遍下滑，租金便成為了越來越重的負(fù)擔(dān)，對項目的持續(xù)運營形成了障礙。另一方面，ZARA、H&M、MUJI等具有設(shè)計感、個性特征鮮明的中型店鋪，具有更高的租金支付能力，為業(yè)主提供了聯(lián)合幾家此類品牌來替代百貨的機(jī)會。
不得不說，百貨公司也讓人覺得越來越無趣了。它在1880年代是擺滿貨品的帶頂棚走廊，在1940年代是出售各類商品的高樓大廈，然后，就一直沒有太大的變化。
按莫利·巴利斯在《購物的社會學(xué)》中的觀點，百貨公司的最大魅力在于種類齊全的商品，有吸引人的商品陳列，顧客無論購買與否，均能自由地品評商品。但是，當(dāng)超級大賣場和品牌連鎖店出現(xiàn)時，百貨業(yè)均不可避免地遭受打擊。超級大賣場同樣齊全卻更加便宜；品牌連鎖店則更加細(xì)分更加專業(yè)。
當(dāng)消費者需求發(fā)生更大變化的時候，百貨公司再一次受到?jīng)_擊。過去消費者將百貨公司當(dāng)作生活方式的教科書。現(xiàn)在，他們只將它看作一個生活場所，希望在其中完成他們的聚友、購物、休閑的綜合需求。從這個角度來看，他們希望百貨公司能夠在功能業(yè)態(tài)豐富性、空間體驗感、服務(wù)完備度等方面都達(dá)到更佳水準(zhǔn)。多業(yè)態(tài)多功能復(fù)合、體現(xiàn)一站式消費的購物中心正是迎合此類消費趨勢的類型代表。但百貨仍然是一個更重視“商場”本質(zhì)——賣東西的場所。遺憾地說，百貨公司與當(dāng)下主力消費者的需求已經(jīng)產(chǎn)生了錯位，讓消費者漸漸疏遠(yuǎn)了百貨公司。
當(dāng)電子商務(wù)出現(xiàn)之后，曾經(jīng)沖擊百貨公司的超市、品牌連鎖店以及購物中心——這些零售業(yè)中的實體店，現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)和百貨公司站在了同一陣線。
如果仔細(xì)比較發(fā)生的每一次沖擊，我們會發(fā)現(xiàn)它們無不遵循著同一個原則，即誰能為消費者在需要時提供對的商品，并且更靈活更貼心地服務(wù)他們，誰就能顛覆市場。無論是從1852年起逐漸打敗手工藝人雜鋪的大型百貨商店，1990年代初取代西爾斯百貨的沃爾瑪連鎖超商模式，還是現(xiàn)在將實體零售業(yè)打得節(jié)節(jié)敗退的電子商務(wù)，都是如此。
回到百貨業(yè)之死的話題。不斷地有人來問我，百貨業(yè)真的沒有希望了嗎？我想也未必如此。美國的梅西百貨就是一個特例。作為紐約市最老的百貨公司，梅西百貨的第一家店開于1858年，在2013年5月它對外宣布自己當(dāng)年第一季度利潤同比增長20%至2.17億美元。梅西百貨的策略是將店面轉(zhuǎn)型為配送中心，大力發(fā)展在線銷售。此舉不但擴(kuò)增了線上商店的品類，也能避免庫存堆積。某件在波士頓沒人要的外套，可以運送給紐約的顧客；聽起來很花成本，但梅西百貨的CFO稱，如果可以避免降價，就能彌補大部分的運送成本，還能讓消費者滿意。
所以，當(dāng)中國百貨公司都在哀嘆自身命運的時候，不如想想怎么殺入對方陣線，將市場份額搶回來。畢竟，誰在乎百貨公司該是什么樣呢？
（來源：福布斯中文網(wǎng) 作者：睿意德聯(lián)合創(chuàng)始人 張家鵬）
