文/聯縱智達營銷研究院 林黎

        “物競天擇，適者生存”的叢林法則不僅是自然界的生存法則，在商業社會中同樣也存在！ 伴隨著城市化的不斷推進，消費形態的逐步變化，導致眾多行業發生深刻的變革——便利店就是其中代表。便利店已經成了以中國日益富裕的年輕人為導向的消費者文化的一大特色，從塞滿軟飲料和小吃、只開一個窗口的夫妻店，到利用精良的分析系統讓其貨架擺滿各種食品的現代化食品供應商，中國街頭的便利店保羅萬象。據估算，中國38萬家農村和城市便利店的年度總收入達到了4，250億元（合620億美元）。而作為中國城市化程度最高的上海，在便利店發展方面具有很強的標桿意義和指示作用。

        在思考上海乃至全國便利店成功之前，先探尋便利店成功的密碼，便利店成功的內生性的原因是什么？便利店的行業本質（屬性）是什么？是便利？還是在便利大旗下的其他？

        個人認為便利店的便利只是呈現在消費者面前終端形態，對于便利店這盤生意而言，真正具有商業價值，具有把這盤生意做大做強的力量是便利背后的品類、規模、服務這三個要素。

        品類： 這里的品類包括兩個內容：

        一方面：便利店內的品類數量，直接關系到消費者的可選擇性和重復購買性，合理的產品品類結構決定便利店的生存能力

        另一方面：明星產品的打造，個人認為明星產品的打造對絕大多數行業和企業而言，都是至關重要的，因為其直接與現金流有關，對于便利店同樣如此，如全家的30%收入來自于中食“盒飯”和“關東煮”。明星產品的作用，單品銷售倒是其次，關鍵在于帶動了其他品類產品的銷售。

        規模： 便利店之所以能夠成為“便利”，終端店鋪的數量是一個重要的指標，便利店規模的建立有助于消費者購買習慣的建立，有助于品牌認知的建立，有助于占據核心商業位置，有助于最終形成規模效益的商業現象。

        服務： 通過終端氛圍的營造和服務人員素質的提升，建立終端店與消費者長期的互動生意關系。

        品類、規模與服務作為便利店成功的要素，彼此不可或缺，只是在行業發展的不同階段所體現的價值各有輕重緩急。

        目前無論是北廣上，還是全國，便利店行業都處于野蠻的發展階段，滿足消費者買得到的初級需求階段，可能規模化是便利店現階段的關鍵。

        搞清便利店現階段核心任務之后，審視上海便利店成功路徑

        縱觀整個上海便利店發展態勢，上海集中了好德（All Days）、可的、快客（Quick）、良友（Buddys）、全家、7—11等眾多便利店品牌和多達5000多家便利店規模。其行業主要格局已經被好德、快客為代表的國資企業與全家、7—11為代表的臺資背景企業所把持。兩種不同背景的便利店類型產生了兩種主流的便利店成功路徑：規模化路徑和提升單店營業力路徑。

        規模化成功路徑：以規模出效益，以規模占市場，以規模壓上游，典型代表就是具有國資背景的快客和羅森，快客與羅森作為華聯集團旗下品牌（羅森為中日合資，華聯為大股東），憑借著與政府的關系，迅速做大終端規模，目前快客在上海共有1300多家終端店，銷量占全上海便利店總銷售額的25%。

        提升單店營業力：開一家賺一家，以服務為核心，提升單店的服務品質，以統一商超旗下的全家和7—11為代表，如7-11對選址店鋪的選址標準有著嚴格的要求。7-11每間商店的面積至少有 120平方米，是當地其他便利店的大約兩倍。（全家的商店面積大約為 100平方米。）商店的正面至少有 8米寬，從街上看上去，商店既明亮又寬敞。 同時全家與7—11從臺灣大量引進具有先進管理經驗的店面經理幫助提升大陸全家與7-11店鋪的服務品質。導致一家當地便利店的日銷售額一般介于3，000元到4，000元之間，大約相當于全家一半的水平。

        兩條路徑各有千秋，都是圍繞自身的優勢構建的生意經，都是便利店行業所需要的，只是誰更適合目前行業發展態勢的問題，可能快客與羅森的規模化更適合目前市場狀態，事實也是如此。

        針對未來的發展，兩種成功路徑恰巧可以相互借鑒

        對于快客而言，未來可能會從“+”轉變“—”精簡和淘汰沒有發展潛力、不具備品牌形象傳播的店鋪，打造明星產品，提升終端營業力。

        對于全家而言，未來可能憑借其驕人的單店營業力和服務配套體系，加快終端數量拓展，滿足市場和生意的需求。

        上海便利店的營業力之戰最終將是規模、產品、服務與品牌四者綜合體的較量。