1852年第一家百貨商店在法國開張以來,，世界零售業經歷了四次零售革命。第一次革命是百貨商店的誕生；第二次革命是1859年誕生了連鎖組織方式；第三次革命是1930年誕生了超級市場；第四次零售革命是網絡購物的興起。
2012年11月11日光棍節，在2.13億網民的參與下，天貓和淘寶交易創下了191億元的奇跡，同比增長260%，超過中國最大百貨商場三年的交易額。（2011，全國百貨及購物中心單店的銷售排名如下：1、北京新光天地，銷售額65億元，2、杭州大廈，60億元，3、深圳萬象城，52億元，三家全年銷售之和仍然不到191億元。）號稱中國第一百貨的王府井集團，全年所有店鋪的銷售總和也不過150億元！此次的電商狂歡，是網絡購物從小眾到大眾的標志性事件，昔日的屌絲成功完成逆襲，搖身變為高富帥。
電商對傳統百貨零售業的沖擊，僅僅只是個開始。
電子商務對傳統百貨業的巨大沖擊：
淘寶（包括天貓）2012年營業額預計將達1萬億元，2016年將沖擊3萬億元。預示著未來幾年淘寶的銷售額，每年將以超過30%的比例大幅增長。而與之相對應的是，今年一季度全國百貨行業銷售額增幅下降明顯(10%以上)。此消彼長，趨勢立判。
按照百貨扣點20%比例來算，這1萬億營業額如果是開實體店，可創造2000億元租金。如按5%的保守收益率推算商鋪價值，是4萬億元。也就是說，淘寶一年營業額，將意味著4萬億元的商鋪價值歸零。到2016年，就是12萬億。在零售大蛋糕增長緩慢的前提下，傳統百貨被網絡購物蠶食將進一步加速。
再從客單價來說，淘寶191億元的銷售額，成交單數1億零580萬筆，單筆成交額僅180元。你現在去百貨店買東西，通脹大背景下，180元的商品在一般的百貨都很少見了，更別說百貨越來越強的高檔化趨勢。電子商務的實際成交相比實體百貨更加平民化與普及化。
除了價格優勢，消費的便捷性也是消費者重點關注的一環。每年逢年過節，公共空間的擁擠程度是制約實體零售店的一大掣肘。坐車難，打車難，停車難，現場選擇試穿麻煩，好不容易看上了又缺貨、沒有比價效應等等諸多因素，都制約著節假日實體零售進一步做強。這時候足不出戶的電子商務就往往成了宅男宅女們的首選。
另外有個有趣的數據，1億零580萬筆成交中，無線支付近900萬筆，占總交易筆數的8.5%，未來的手機移動支付將更加便利化與普及化。我上班，下班等車的間隙，甚至登山、旅行的途中就可以買一件心儀的衣服，這些是傳統零售無法比擬的。王石爬阿爾卑斯山的間隙突然想給小田買個禮物，只需有一部手機在手。
購物中心對傳統百貨業的影響：
來自招商證券的數據顯示，2003年至2009年,中國購物中心的銷售獲得了3倍的增長,其在社銷總額的占比由0.3％提升至1％,已經初步顯示其生命力。傳統商圈中百貨一家獨大的地位將逐步被多功能多業態的購物中心所動搖。
購物中心動則超過20萬平方的規模優勢是傳統百貨無法比擬的，并憑借其豐富的業態，超過30%，有的甚至超過50%比例的餐飲、娛樂、休閑等業態，滿足了城市居民吃喝玩樂購一站式消費。而且由于電子商務的崛起，普通百貨內的零售購物大部分都可以被網絡取代，但是需要親身體驗的目的性消費場所，卻是虛擬的網絡無法替代的。我想約朋友去萬象城吃飯看電影，和客戶約好到來福士的Costa談生意，都需要一個相對舒適的環境和場所。這些都是傳統百貨和電子商務無法滿足的。
大洋百貨董事長顏思文認為：大陸的百貨市場商機大，競爭激烈，所以在店的規劃上相當重要，百貨與非百貨的產品經營比重很重要。百貨公司的餐飲配套很重要，至少需達30-40%，這也是大洋未來的調整方向。百貨增加餐飲等體驗式消費是未來發展趨勢，也是百貨購物中心化的趨勢。
敢問路在何方？
一、線上線下并行
眼見著淘寶京東們攻城拔寨，國內的傳統百貨業也在尋找網絡的突破口。2010年銀泰百貨推出銀泰網開始，天虹、廣百、廣州友誼等眾多中國傳統百貨企業也開始在電子商務上做文章。據了解，2011年，銀泰網曾規劃銷售額能達到8億至10億元，但只實現了6億元。目前仍處于虧損狀態中。
更早一步掘金電子商務的傳統家電零售企業蘇寧，其2011年財報顯示，蘇寧電器全年實現營業收入938.89億元，蘇寧易購營業額占比不到7%。蘇寧線上線下價格體系尚未形成穩定格局，左右手互搏的問題很難短期解決，而做大做深平臺式電商的夢想，也絕非一朝一夕之功。那些初入電商的百貨巨頭們，只怕任重道遠，未來還有很長的路要走。
二、購物中心化趨勢
正如百貨業內人士也意識到的問題，百貨增加餐飲娛樂等體驗性目的性業態，將消費者停留下來體驗生活而不是單純的購物，這是抗衡網購的有力殺手锏。
三、精品百貨（買手制百貨）
在撤離上海6年之后，曾因 “買手制”在香港風靡的連卡佛百貨將重啟內地擴張版圖，與此同時，NOVO時尚百貨、知名品牌I.T和CPU、泰國零售業巨頭尚泰旗下精品百貨ZEN等買手制零售商也紛紛在北京、上海、杭州等城市加快了開店腳步。
傳統百貨業都是聯營制和末位淘汰制并行，它直接導致很多百貨都呈現出千店一面的狀態，品牌雷同是最大的問題。而買手制的百貨，發展自有品牌，主打知名品牌的買斷經營，能引進更多獨特個性化的品牌，同時大大提高百貨的盈利水平，在零售業相對發達的美國和日本，百貨店主要的經營模式是買手制，這使商場的稅前利潤大多超過35%，最低也在25%左右。國內百貨業美其名曰“二房東”，實際上經常被房東約束，還要受大品牌的欺負，缺乏對品牌的掌控力，沒有定價權。最近經常被購物中心“去主力店化”的風潮趕出家門，可憐兮兮。
四、高度集中化
韓國百貨店協會常勤副會長李英宰說，1997年，韓國有109個店鋪，到了2009年，減少了26個，只剩下83個。韓國經歷1998年的IMF危機后，百貨行業被三家大百貨壟斷，樂天、新世界和現代呈現了三足鼎立的態勢。目前韓國的百貨集中度高達90%；
亞洲百貨業最發達的日本，四大百貨店伊勢丹、三越、高島屋和西武牢牢占據百貨業的主導地位，目前日本百貨業集中度為57%。
美國百貨業集中度為59%，而中國的這一數字僅10%。
百貨巨頭們通過強大的資金及運營能力，不斷兼并重組做大做強，形成更強的抵御市場風險的能力，未來也許就能形成“南廣百（茂業）、北王府井、中武商、東銀泰”的局面。
