美元樹的所有商品都只賣一美元!這種商業模式，對中國人而言可不陌生，君不見，國內滿大街的“2元店”、“10元店”。
先別急著嗤之以鼻，美元樹的規模和盈利能力，可是國內的這些廉價折扣店們難以企及的。
這家出生于美國的企業，2008年榮登財富500強之列，特別是美國金融危機以來，其股價漲了3倍，2010年年銷售收入59億美元，利潤達4億美元，到2011年第二季度時，已在美國和加拿大運營著超過4240家門店，預計營收將達到66億美元。
最令人拍案叫絕的是，它膽敢將自己一半以上的連鎖店，開在離以“天天平價”為賣點的沃爾瑪不到三公里的地方，并號稱“就是要搶沃爾瑪的顧客!”
單靠賣一美元的商品，美元樹如何能做到如此火爆?
低價!再低價!
美元樹的超市絕對稱不上大，它的單店面積只有沃爾瑪的1/10。要吸引顧客，關鍵之一，就是靠它對“賣什么或不賣什么”的選擇。
那么，美元樹里都賣些什么東西呢?用美元樹聯合創始人麥肯•布洛克的話說，就是“賣你想要，但又不十分必要的”。因為，這類商品能帶來很高的利潤率。
讓我們來看看美元樹的產品組合設計。
美元樹在年報中將所有商品分為了三類：第一類，被稱為“基本消費品”，約占全部商品的50%，包括糖果食品、保健美容用品等;第二類被稱為“多樣化產品”，如玩具和禮品等，約占全部商品的45%;第三類是“季節性商品”，如復活節、萬圣節、圣誕節用品，占5%。
美元樹在年報中稱，維持大量第一類商品的供應，是為了讓顧客經常光顧門店。然而從數據上看，最賺錢的恰恰就是后兩類商品。簡單來講，后兩類商品使用率不高、品牌性不強，質量要求較低，只要在進價上保證夠低，那么利潤率高是絕對有保證的。
那么，美元樹憑什么能拿到低價產品?這要從其前身說起，美元樹的三位創始人曾在1986年就開設了一家連鎖的工廠直營店，主要銷售過季清倉產品。
事實上，許多制造企業都會在購物季過后清倉處理尾貨，這時，美元樹就會趁機大量吃進。為了第一時間獲得清倉信息，美元樹雇傭了上百名“秘密采購員”，他們就像一群幽靈，不斷穿梭于各個交易會場、行業網站，尋找這樣的商機。
運氣特別好的時候，還會碰到一種特殊情況——制造企業已大量生產，結果訂單卻被取消!這對美元樹來說，可是天大的好消息!
2004年秋天，聽聞一個競爭對手取消了一批薯片的訂貨，美元樹立刻行動，以一毛錢一罐的價格買了兩噸薯片。短短兩周，一銷而空。
對生產商而言，美元樹的這一策略為他們減少了貨物積壓，將損失降低;顧客得到了喜歡且廉價的商品;美元樹則獲得了豐厚的利潤。這可是一件一舉三得的事。
不過，這樣的好事通常可遇不可求，尾貨同樣不是每天都有。當美元樹發展到幾千家店的規模時，清倉商品已經只能占到其商品總量的10%了。
要維持低價進貨，美元樹將“掃尾貨”的理念進行了擴展。雖然60%的商品還是在國內采購，但另外40%更為低價的商品，則來自包括中國、越南、墨西哥等低成本地區。為了控制成本，美元樹在采購商品時，根據不同的產品種類，嚴格執行了“目標利潤率”，即把進價壓到更低、更低。
以中國市場為例，美元樹除了在一些城市設立辦事處外，每年還會在固定城市召開供應商見面會。見面會時，美元樹會從總部派出數位副總，將供應商分成幾組，同時進行會談。至于參與會議的供應商，其要求也是相當嚴格，比如必須是制造商而非外貿公司、必須符合環球制造商群體品牌GMC標準、公司有自己的外貿團隊并有一年以上出口經驗、年銷售額超過500萬美元且年出口額超過250萬美元以上、通過一些國際認證(如iso9000)……
以上標準符合要求了，美元樹才開始詢盤，隨后還有專人去驗廠。經過層層篩選之后，入圍的企業并非就萬事大吉了，在幾輪競價之后，定單價格已經被壓到了最低。
對中國的制造商們而言，美元樹可不是個好買家。據一位給美元樹做過多年供貨商的企業老板說，美元樹的訂單利潤基本上只有0.4元人民幣左右，而且還要承受延后2～3個月付款的壓力。有人形容它是雞肋，食之無味，棄之可惜;也有人怒言它是魔鬼，因為他們總是能一針見血，擊中你的最低成本價。即便如此，仍然有很多制造商削尖了腦袋想做美元樹的供應商，不為別的，就為了大量的訂單、穩定的定量以及美元樹本身的品牌信譽。
不過，這跟美元樹可沒啥關系，即便價格壓得再低，來自發展中國家的供應商依然絡繹不絕。
美元樹強大的采購優勢，還給它在另一渠道帶來了低價商品——很多供應商，包括寶潔，愿意為它定制獨特包裝的產品，以適合賣一美元。比如，寶潔有一款“佳潔士”薄荷增白牙膏，沃爾瑪是兩支裝(每支6.2盎司，約1.8kg)一起賣，需要4.79美元。美元樹則是3.5盎司(約0.9kg)一支，賣一美元。美元樹的價格，每盎司可是比沃爾瑪便宜了1/4。
盯上沃爾瑪
低價，成為美元樹叫板大型連鎖超市的籌碼。但怎樣才能從它們的牙縫里搶顧客?
美元樹的創始人們想到了一個奇招——將門店開在沃爾瑪不到三公里的地方。
說起沃爾瑪，中國零售企業或者感覺不明顯，但在美國，幾乎所有的零售企業都能夠真實地感受到它的強大與可怕，它就像一條不可遏制、不可戰勝的巨龍，在美國大陸橫掃千軍。但美元樹卻打算圍著它窮追猛打。
這可是一步險棋，畢竟沃爾瑪就是利用“天天低價”的策略，在業界建立低價屏障，擠垮了眾多對手的。同樣打低價牌的美元樹，在單店面積和商品數量遠遠落后于沃爾瑪的情況下，如何虎口奪食?
美元樹的策略是——低價+小店滲透
美元樹的所有商品一律只賣一美元，這顯然比沃爾瑪的大多數商品便宜得多。而將店面開在沃爾瑪附近，則可以讓消費者很方便地對比價格，從而選擇在美元樹購物。
更絕的是，美元樹因為店面小，可以將店設在離停車位更近的地方，顧客下車走幾步就能進店，而通常如沃爾瑪這樣的大超市，則需要顧客走上100米。這招“攔路搶劫”，打得沃爾瑪“啞巴吃黃連，有苦說不出”。
這還不算完，美元樹又出了一招，將門店擠進了競爭對手認為市場已經飽和的地區——在中小城市的同一區域開出許多小店。因為小店覆蓋半徑更短，有些門店直接就開在了住宅區附近。由于美國的住宅區大多離大型超市較遠，人們每次采購都得興師動眾，美元樹這一策略，大大方便了顧客就近購物，從源頭上再次掐住了如沃爾瑪之類大型超市的咽喉。
美元樹可不只是簡單的挖一下沃爾瑪的“墻腳”就了事的，它還亦步亦趨地學起了沃爾瑪。沃爾瑪是物流高手，美元樹也不差。美元樹建立了9個配送中心，可支撐80億美元銷售額，而且95%的商品是通過配送中心送到門店(沃爾瑪的這一比例為80%)。這不僅節約了物流成本，還加快了存貨周轉。同時，它還進一步改善了零售終端系統，大約有2700種日常消費品，可以通過“自動補貨系統”來配送，這大大提高了存貨的周轉速度。
總之，這個學生一點也不簡單。更低的進價，更低的店面成本，再加上更快的周轉速度，2010年，美元樹的毛利潤率和凈利潤率分別為35.5%和6.7%，而沃爾瑪則分別為24.8%和3.9%，都被美元樹超出。
蕭條時期的寵兒
金融危機讓很多美國企業焦頭爛額，但這并不包括美元樹。
其原因很簡單，之前只有窮人才光顧美元樹，但因為美國的經濟不景氣，失業率上升，不少收入尚可的美國人擔心經濟二次探底波及自己，也開始紛紛加入到美元樹的顧客群。尼爾森市場調查公司副總裁詹姆斯•拉索就曾分析說，“近年來，推動一元店業務增長的正是那些富裕家庭”。
數字是最能說明問題的，有一組調查數據顯示，金融危機之前，42%的一元店顧客年收入不到3萬美元，現在其顧客中有22%的人年收入超過7萬美元，而這22%則是其利潤增長最快的一部分來源。
經濟不景氣帶來的另一個好處，就是租金的下降。金融危機使不少商店倒閉或在生死線上掙扎，焦急的房東們需要把這些空出來的鋪位租出去，因此，新開的美元樹可以以更低的租金在更好的購物中心租到店面。僅2011年，美元樹就增加了220家店鋪，與此同時，沃爾瑪則放慢了在美國開設新店的步伐，使其能夠專注于重塑其購物中心，這一策略等于是給美元樹讓出了一條康莊大道。
趁著這場難得的“東風”，美元樹這幾年可說是交出了一份又一份漂亮的成績單：自2008年榮登財富500強之列之后，美元樹股價狂漲了3倍，2010年年銷售收入59億美元，利潤達4億美元，到2011年第二季度時，已在美國和加拿大運營著超過4240家門店，預計營收將達到66億美元。
當然，也有人會問，如果顧客的經濟狀況有所改變，美元樹是否還能留住富裕顧客?他們懷疑，一旦經濟復蘇，人們仍將回到自己之前習慣的老店鋪。
事實上，美元樹早已有所準備，比如在經濟衰退期儲備更多品牌的商品，比如低價租下更多優質的店面，比如將店面開到更接近社區的地段……
居安思危，機會總是給有準備的人，美元樹似乎從不打無準備的仗。
美元樹的成功，在于它將這種低價模式以連鎖方式規�；耍瑥亩岣吡诉@一業態的信譽度，并通過規�；倪\營降低了采購和運營成本。但美元樹的模式并不容易復制，因為在規�；倪^程中，如何控制連鎖店的商品品質，如何完善物流配送體系，如何降低存貨的資金占用，這些都需要更精細化的管理。
雖然完全復制的難度挺高，但美元樹的成功應該能給國內的2元店、10元店們提供一些借鑒。
