1996年，已經(jīng)做到國企銀城啤酒廠高管的張利愈發(fā)感到和企業(yè)環(huán)境不合拍，于是他辭職做起了啤酒批發(fā)的生意。最初他一個人身兼數(shù)職：開車去采購、送貨、記賬、做保安，但由于時運不濟，前期所有投入都打了水漂。不幸中的萬幸，張利還有自己的貴人——雪津啤酒廠老總，后者允許其先進貨后結賬。到了1998年，張利的酒水批發(fā)生意基本上收支平衡，財富也像滾雪球一樣增長。
對張利時來運轉的一年實則是2003年，雪津啤酒廠進行“國退民進”改革，把股票讓出來讓民眾來買，他把多年賺的100多萬元全部買入了無人要的雪津啤酒廠股票。3年后，雪津被世界第一大啤酒公司比利時英博以49倍溢價收購，張利也因此獲得了自己人生的第一桶金，“光交個人所得稅就交了一千多萬元”。
2006年，不想一直做保姆式代理商的張利考慮轉型，而在去臺灣的一次旅行中他發(fā)現(xiàn)了“很不錯”的便利店業(yè)態(tài)。之后，張考慮加盟中國最大的便利店品牌美宜佳（拓展選址信息），合作未談攏后他便開始自己做，“我在不斷學習美宜佳的經(jīng)營模式，甚至IT系統(tǒng)都跟它的一樣。”
但從全稱“見福連鎖管理有限公司”中，你可以發(fā)現(xiàn)見福和美宜佳便利店有限公司還是有很大區(qū)別，因為前者是一家管理公司，而張利更是直接了當把自己定義為加盟商和供應商之間的中介。通常，加盟商委托見福統(tǒng)一代購，供應商把發(fā)票和貨物送到物流公司，物流公司再把商品送到加盟商手里，整個流程并不經(jīng)過見福。
這樣，總部和加盟商之間從買賣關系變成了管理關系。加盟商使用見福的購貨渠道、品牌和運營系統(tǒng)，除了開始繳納3萬元加盟費，每月還需繳納1000塊錢管理費用。開一個見福加盟店的前期成本約在20萬左右，一般一年左右可以盈利，但肯定也有會倒閉的，失敗率差不多有20%。如果加盟商暫時有事無法管理店鋪，可以辦理店鋪托管，若加盟商無法經(jīng)營下去，見福便利店可以再原價回收。
對于供應商而言，見福和他們之間不是競爭敵對關系而是合作關系，可以通過為供應商提供渠道、營銷方案和數(shù)據(jù)分析來賺取傭金。張利還有一個通俗易懂的類別來描述了自己所扮演的角色：加盟商是其堂兄弟，供應商是表兄弟，員工是親兒子。他希望做加盟商和供應商之間的裁判，不做買賣生意，而是做管理生意。
此外，不同于美宜佳主攻工業(yè)區(qū)，見福還是將店開在居民和辦公混合區(qū)，尤其是居民區(qū)做的比較好，這主要是因為在貨物采購量上，見福無法和美宜佳相比，因此采購價格上也沒有優(yōu)勢。
與200多家門店數(shù)量相比，見福去年的500多萬收入稍顯微薄。與此相對應是只有2億多元的融資估值，張利對此數(shù)字顯然很不滿意，在他看來，這200多家店面雖然不全都是自己的，卻受他的管控。而這句話的語境是他對便利店所帶來的衍生價值有很多想象，比如在每個門店安裝一個廣告電視，供應商認購機器，可以做一年的免費廣告。
“兩百萬我可以做一個廣告公司了，我現(xiàn)在有兩百家便利店，以后會有一千家，而這個價值比便利店店本身的商業(yè)價值更高。”1993年就開始做營銷的張利這樣激昂地描述道。
