海爾電商一直在追問自己三個問題：什么是用戶強烈需求的，什么是對手沒做或很難做到的，以及海爾做起來有核心競爭優勢的。
 

交互用戶
 
海爾集團董事局主席張瑞敏一直很推崇德魯克的一句管理箴言：“對（企業）經營目的只有一個站得住腳的定義，即創造顧客。”他在今年8月份接受《IT經理世界》專訪時稱，互聯網時代為傳統制造企業帶來了一個非常大的空間，即可以轉型為平臺型企業，此時“創造顧客”的關鍵已轉變為“交互用戶”。
 
海爾電商也是在一番摸索之后，才從一個簡單的銷售渠道，逐步拓展到承載更多與用戶零距離交互的功能。

早在2008年，海爾電商就開始試水淘寶平臺，但當時只是將一些產品放上去，幾乎沒有運營，處于一種“等單”狀態，交互也就無從談起。隨著后來海爾彩電旗艦店、海爾天貓官方旗艦店的開設，以及2012年正式與天貓簽訂戰略合作協議，海爾在線上的口碑效應逐漸顯露。例如海爾天貓官方旗艦店總計收到用戶評價超10萬條，保持著三項DSR評分均領先于同行業37%的平均值，特別是發貨速度一直領先于行業。
 
從交互用戶的矩陣來看，海爾品牌電商已經形成了自主經營（海爾商城）、平臺型經營（淘系）以及采銷型（京東、蘇寧、國美等）的全網態勢。除了銷售海爾產品的常規職能，通過與用戶的交互，來倒逼產品、物流和服務已是一種常態戰略。
 
值得一提的是，自營的海爾商城更是扮演著交互先鋒的角色，例如統帥電器會通過電商平臺向用戶征集有創意的設計想法或解決方案，一旦發現好點子，海爾會付費買下知識產權。這種眾包的方式既可以大規模收集用戶的個性化需求，又能構建“產銷合一”的新型交互關系。
 
海爾商城總經理孫超對此感受頗深。在2013年，海爾商城的流量訪問規模與去年持平，但轉化率大幅提升，總銷售額預計也將同比增長340%。海爾商城的做法就是依托大數據分析，通過分析用戶的性別、年齡、區域、搜索關鍵詞、行為偏好等屬性，歸納出多類細分的用戶群，并進行定向的精準營銷。
 
在多次投放調優之后，孫超發現超過海爾商城50%的訪問用戶具有一些群體特征，例如他們學歷與收入偏高，網購年齡在2年之內，多來自三四線城市等，他們的痛點恰恰圍繞在物流配送、服務等領域，而這恰恰是海爾的能力強點。
 
 
產品C2B
 
去年9月下旬，海爾首次嘗試與淘寶聚劃算合作，以團購的方式銷售三款定制彩電，4個小時內5000臺彩電全部售罄。在此之前的8天里，有超過100萬的淘寶用戶進行了網絡投票，通過選擇電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6個定制模塊選項，最終是消費者用鼠標投票選出了三款產品。
 
這是海爾最早試水大規模預售的一次嘗試。此后，海爾又進駐天貓的預售平臺，在3月份推出了15款定制產品，最終售出16000多臺。但海爾電商天貓經營體長孫勝波并不滿意，“如果著眼點只是放在銷量上，天貓預售平臺就跟聚劃算沒有太大區別”。于是，在今年雙11之前，海爾在天貓平臺上策劃了一場名為“3721”的定制活動。
 
這個名字除了含有“不管3721都要做定制”的意味，還具有明確的探索意義，“37”是指從消費者進入預訂環節到最終完成貨品交付，整個流程要控制在37天，而定制產品的生產周期要控制在21天。孫勝波希望將著眼點放在銷量之外，“我們更關心找到一種能夠長期可持續、可盈利的、健康的預售模式”。
 
最終，海爾的這次預售賣出了1.19億元。孫勝波稱，通過性價比高的產品吸引眼球、中高端定制產品摟住價位的方式，定制的產品結構逐步穩定，并已經成為一門可持續盈利的生意。這是一次大膽的嘗試，也成為天貓“雙11”的一大亮點。
 
 
全流程體驗電商
 
對于海爾電商，一個優勢較為突出，就是物流配送及服務能力。目前，家電等大件網購的很大瓶頸是送不到、送到裝不上等問題。截至目前，海爾電商依托日日順物流服務能夠實現全國2886個區縣的無縫覆蓋，支持鄉鎮村送貨上門、送裝一體，貨到付款城市約到1200個區縣，1000多個區縣24小時限時達。相比其他電商，海爾電商的全國配送覆蓋范圍最廣，貨到付款覆蓋范圍最廣，且全部送裝一體、免運費。
 
“從網絡覆蓋的深度和廣度來看，海爾的優勢是別人無法復制的。”楊勵耕稱，海爾還在青島市嘗試“滿意后付款”，裝完之后，用戶滿意才付款。
 
此外，由于送裝一體流程較長，涉及從網站客服、物流以及服務等多個業務部門，海爾正推進一項“全流程信息可視化”項目，無論用戶從哪一個接觸點找到海爾，該用戶的訂單、物流配送、貨品評價等信息，海爾都能夠迅速識別，以此提升服務的反饋速度。
 
至此，從互聯網用戶交互到定制化產品，再到后端的物流與服務網絡整合，海爾正一步步將這些環節深度融合起來，一個打造全流程體驗電商的新模式由此浮現。
 
 
網絡化組織形態
 
互聯網戰略正變成傳統實體企業轉型的最佳創新載體。海爾將自身龐大的身軀分解成2000多個經營體后，現在，海爾電商每售出一件產品，從設計、生產，到最后的配送與安裝服務，都是由無數個獨立的經營體協作完成，它們各自獨立核算，并分享收益。
 
“在每一個區域，包括物流、服務、營銷等多個經營體長會聚合起來，有一個利同體長，有一張共同的損益表，按照獲取了多少資源、用戶粘度以及銷售財務指標等標準核算，達標會有利益分享，不達標則共同承擔損失。” 海爾集團輪值總裁、海爾電器董事長周云杰稱。
 
隨著網絡化組織形態逐步自我生長，由電商傳遞而來的互聯網倒逼效應，正以加速度的方式改造著海爾的母體。海爾正通過模塊化生產倒逼出一條敏捷供應鏈，原先6周預測、3周真正下單，且起訂數萬臺才能覆蓋成本，現在有時已可以做到2周預測、1周下單，這是傳統大家電企業所不可想象的速度。
 
此外，海爾電商正醞釀以開放平臺的模式來制造互聯網家電，將電視、冰箱等產品變成智能終端，未來，可以向用戶提供消費提醒、生活信息、食品監控以及健康咨詢等多種內容服務，并嘗試對接更多的電商平臺，以此實現自動下單補貨等新玩法。這看上去還有些遙遠，但海爾電商CEO楊勵耕認為，海爾完全有能力做這樣的轉型。
 
 
（本文原載于劉琪的商業觀察，微信號：liuqi-guancha）