三線超市老板口述：如何降低經(jīng)營(yíng)成本

我們是一家設(shè)在縣級(jí)城市的小型連鎖超市，各店分布于市區(qū)和周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在2008年下半年我擔(dān)任公司總經(jīng)理時(shí)，共有十家店，年銷售規(guī)模不到一個(gè)億。上任之初，經(jīng)綜合分析認(rèn)為：公司在現(xiàn)有規(guī)模下，除了提升銷售擴(kuò)大市場(chǎng)占有率(當(dāng)時(shí)內(nèi)資外資賣場(chǎng)大量進(jìn)入本區(qū)域市場(chǎng)，能保住原本的份額就不容易了)，只有進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本才能改善和提高經(jīng)營(yíng)效益了。因此，全公司就一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)方針、思路形成了共識(shí)。那就是集中全公司的智慧和力量，圍繞“減員增效、開源節(jié)流，保穩(wěn)定、促效益”來開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作。它就是我們的總方針，一切工作以它為準(zhǔn)繩。

一擰人工成本

在超市的運(yùn)營(yíng)中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)的逐步規(guī)范，單個(gè)員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會(huì)紛紛跳槽(因而在總方針上才有“保穩(wěn)定”一說)。要減少人工成本，只有在不影響營(yíng)運(yùn)的前提下“精兵減政”，減少用工人數(shù)、提高人均工資水平。為此，我們采取了如下措施。

1、縮減后臺(tái)部門，簡(jiǎn)化行政機(jī)構(gòu)，建立大的行政辦公室。長(zhǎng)期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個(gè)平級(jí)的部門存在職責(zé)不清，推委扯皮現(xiàn)象。公司決定把以上四部門合并成一個(gè)大的行政辦公室統(tǒng)一歸一個(gè)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也即是公司各職能部門中除營(yíng)運(yùn)、采供、財(cái)務(wù)三個(gè)部門以外的所有工作都由行政辦公室負(fù)責(zé)。既提高了效率又有效地精減了機(jī)構(gòu)。累計(jì)取消三名部門經(jīng)理和四名部門經(jīng)理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經(jīng)理工資而增加的開支(總部剩下四個(gè)部門經(jīng)理每人加1200元，共計(jì)4800元)，實(shí)際減少總部工資性開支20000余元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風(fēng)險(xiǎn).

2、重新理順門店崗位設(shè)置，既減少員工編制又要提高員工工資水平。以前，各門店不分大小，均設(shè)店長(zhǎng)辦公室，平時(shí)店長(zhǎng)、當(dāng)值主管均在辦公室內(nèi)處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場(chǎng)，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長(zhǎng)辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長(zhǎng)需要做文字工作時(shí)集中在收銀臺(tái)旁邊辦公(把店長(zhǎng)辦公設(shè)備移至收銀臺(tái)旁).既有效克服了店長(zhǎng)“官本位”思想又迫使店長(zhǎng)多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區(qū)域，同時(shí)為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時(shí)監(jiān)控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點(diǎn)小組，每天不間斷地對(duì)各店的這類商品進(jìn)行盤點(diǎn)。從而可以確保在不超過十天的時(shí)間內(nèi)掌握門店防損狀況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、處理問題.另外，在門店實(shí)行扁平化管理。改變以往的店長(zhǎng)(當(dāng)值主管)-柜組長(zhǎng)(課長(zhǎng))-員工的三級(jí)模式管理為店長(zhǎng)(當(dāng)值主管)-員工的二級(jí)管理模式。每一位當(dāng)值主管必須兼管一個(gè)柜組長(zhǎng)(課長(zhǎng))的工作。同時(shí)通過調(diào)整流程、運(yùn)用后臺(tái)信息技術(shù)(下面介紹)來提高單個(gè)基層員工的服務(wù)半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配制。經(jīng)以上幾項(xiàng)調(diào)整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定)，而門店的工資占銷售的百分比減少了0.2個(gè)百分點(diǎn)。

3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補(bǔ)貨，配送中心也天天在向門店配送.根據(jù)公司的現(xiàn)況及“節(jié)流”的需求，我們于2008年下半年改革為門店每周補(bǔ)貨三次，配送中心每周向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實(shí)行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因?yàn)閷?duì)于貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對(duì)比不言而喻。經(jīng)過不斷的總結(jié)和摸索，今年公司已經(jīng)實(shí)行門店每周兩次配送，實(shí)踐證明由于獲得了供應(yīng)商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。

4、實(shí)行以電腦自動(dòng)補(bǔ)貨為主、人工修正為輔的門店補(bǔ)貨制度。既克服了人工作業(yè)準(zhǔn)確性差、補(bǔ)“人情貨”的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。

5、實(shí)行了“第三方物流”配送方案，減少商品配送費(fèi)用和不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合以往物流實(shí)際產(chǎn)生的成本，基于配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包后公司每月的運(yùn)輸車輛及司機(jī)開支等費(fèi)用減少3.5-4.0萬元左右。同時(shí)完全不用承擔(dān)不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，如交通事故等(在調(diào)整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少于2-3萬元)。外包實(shí)行“先內(nèi)后外”，由公司原貨車司機(jī)組成承包小組中標(biāo)。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老板。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價(jià)賣給他們，每月從他們的承包費(fèi)中逐月扣除。到今年，他們每人都實(shí)際擁有了一部自己的汽車了(購(gòu)車款已經(jīng)扣完，汽車已經(jīng)是屬于他們的了)。公司也不用擔(dān)心他們不愛護(hù)車子，也不擔(dān)心“油耗子”，所有事故責(zé)任與公司無關(guān)了。

6、將員工每日工作進(jìn)行量化，在提高工作量的同時(shí)增加員工個(gè)人所得。比如：原先不論門店大小，均配制一名專職門店出納。調(diào)整后小型門店兩店共設(shè)一名出納，其工資上調(diào)40﹪;后勤維修人員在調(diào)整前，在無維修任務(wù)時(shí)均在總部后臺(tái)待工，現(xiàn)改為，分散到各店兼職充實(shí)門店力量，實(shí)現(xiàn)一人多崗。

以上幾點(diǎn)，主要是從人工成本上，從充分發(fā)掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經(jīng)過逐步的調(diào)整與完善，我們的工資性開支占銷售的百分比已經(jīng)比2008年調(diào)整前下降了0.4-0.45個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實(shí)踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進(jìn)步的IT技術(shù)、崗位工作逐步量化細(xì)化是可以降低中小超市的人工成本的。#p#副標(biāo)題#e#

二擰水電費(fèi)用

關(guān)于門店的水電成本即能源成本的節(jié)約、降低，由于門店的電費(fèi)主要產(chǎn)生在照明和生鮮冷凍設(shè)備上，我們采取了以下幾項(xiàng)措施.

1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點(diǎn)，把傳統(tǒng)的日光燈改換成新型節(jié)能燈，改造費(fèi)用在約2.5萬元。經(jīng)過改造前后的對(duì)比發(fā)現(xiàn)：基本上，經(jīng)過三至四個(gè)月的運(yùn)轉(zhuǎn)后節(jié)約的電費(fèi)即可沖抵改造費(fèi)用。經(jīng)過半年時(shí)間完成了所有門店的改造，而且由于采購(gòu)量在加大，改造費(fèi)用逐步減少，后來的門店改造后經(jīng)過不到三個(gè)月的運(yùn)轉(zhuǎn)即可收回改造投資。

2、對(duì)賣場(chǎng)內(nèi)外的照明燈具用增加開關(guān)的辦法進(jìn)一步細(xì)分，制定詳細(xì)的開閉時(shí)間。確保在門店不同時(shí)刻應(yīng)開啟的照明按時(shí)開啟，不該開啟的絕不開啟，從而在開關(guān)電源的管理上減少不必要的浪費(fèi)。

3、對(duì)較大門店的大型冷凍臥柜實(shí)行閉店后統(tǒng)一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節(jié)約了電費(fèi)開支，實(shí)踐證明相當(dāng)有效。對(duì)于小型門店，撤除小型敞開式冷凍臥柜，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動(dòng)冷柜，由此每年每家小店減少冷柜維修費(fèi)用在3000元至5000元之間，同時(shí)，也基本上杜絕了由于設(shè)備的故障而造成的商品損耗。

4、在實(shí)行“峰谷電價(jià)”的門店，盡量利用晚上12：00至凌晨08：00之間開啟制冰機(jī)制冰(這個(gè)時(shí)間段電價(jià)只是標(biāo)準(zhǔn)電價(jià)的一半)，其余時(shí)間不啟動(dòng)制冰。

經(jīng)過系列的調(diào)整、改革現(xiàn)在各門店的電費(fèi)開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節(jié)能減排技術(shù)的逐步提高、管理技術(shù)的完善超市業(yè)的節(jié)能降耗仍然大有可為。

三擰物業(yè)租金

現(xiàn)在我們?cè)賮矸治鲎饨鸪杀荆�超市的租金成本也即物業(yè)成本的提高趨勢(shì)目前應(yīng)該是各項(xiàng)成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期后無法斷續(xù)經(jīng)營(yíng)的首要原因。大多數(shù)人認(rèn)為，它是一種硬性成本很難降之，我們認(rèn)為付給房東的租金確實(shí)不能以人為因素去改變，但如何讓物業(yè)在提高了租金后能最大限度地給超市產(chǎn)生回報(bào)，是超市經(jīng)營(yíng)者可以著力的，回報(bào)增加也是等于減輕超市租金壓力。為此，我們從以下幾點(diǎn)著手：

1、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店由于城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側(cè)外面的空地隔成排檔式門面出租，引進(jìn)同超市互補(bǔ)的，能給門店增加人氣的項(xiàng)目.比如，小吃、早點(diǎn)、時(shí)尚游藝等。

2、門店店堂內(nèi)，超市自營(yíng)部分商品向內(nèi)部退后，增加超市大門與收銀線之間的出租區(qū)域，進(jìn)一步擴(kuò)大外柜招租規(guī)模。

3、對(duì)偏高樓層進(jìn)行整體轉(zhuǎn)租.既可沖減租金開支，同時(shí)又進(jìn)一步提高門店聚客能力。

通過各種措施的實(shí)施，現(xiàn)在各店的外租收入全面增加，已經(jīng)達(dá)到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由于租金提高不得不轉(zhuǎn)換業(yè)態(tài)的，從單純的超市經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜合業(yè)態(tài)，也應(yīng)該是一種好的出路。

當(dāng)然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費(fèi)用、通訊費(fèi)用、設(shè)備購(gòu)置和維修費(fèi)用及營(yíng)業(yè)耗材等，對(duì)于這些成本費(fèi)用的控制，各公司應(yīng)該大同小異，這里我介紹幾點(diǎn)小措施。

1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內(nèi)部OA系統(tǒng)，雖然各門店每年減少辦公用紙的費(fèi)用只有500元左右，但是，這500元節(jié)約下來的是純利潤(rùn)，它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。

2、在通訊費(fèi)用方面，我們前后試用了三家運(yùn)營(yíng)商，最后，選擇了能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部(各部門、各門店)無論是固話還是移動(dòng)通話互撥互打免費(fèi)的運(yùn)營(yíng)商，并且能提供整體費(fèi)用“包餐”打折優(yōu)惠，每月減少通訊費(fèi)用35﹪-40﹪。

3、設(shè)備方面，我們認(rèn)為嚴(yán)格按操作規(guī)程操作，建立設(shè)備檔案，最大限度延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命就是最大的節(jié)約。各類設(shè)備小到一條日光燈大到空調(diào)機(jī)組，從進(jìn)公司開始就有專人負(fù)責(zé)，如我們每月固定對(duì)各店備用電源啟動(dòng)、保養(yǎng)一次，不論多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對(duì)門店用于銷售、驗(yàn)收的各種電子秤、磅秤等衡器測(cè)試一次等等。

降低成本，是超市經(jīng)營(yíng)管理中永恒的主題之一，只有當(dāng)我們站在顧客的角度為顧客節(jié)約每一分錢，才能為顧客提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的商品和服務(wù)，才是企業(yè)的價(jià)值所在，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，面臨各類成本不斷攀升的壓力，超市經(jīng)營(yíng)者對(duì)成本的降低是無止境的，事實(shí)證明也是可以有所作為的。文/黃生明