順豐追隨FedEx等巨頭，在中國(guó)嘗試顯得生機(jī)勃勃的快遞自營(yíng)便利店模式，結(jié)果卻千差萬(wàn)別，是學(xué)藝未精還是水土不服？未來(lái)這個(gè)方向是就此作罷，還是決然堅(jiān)持？
從大洋彼岸的美國(guó)，到一水相隔的日本、臺(tái)灣地區(qū)，“快遞+便利店”的模式已經(jīng)遍地開花。中國(guó)民營(yíng)快遞特立獨(dú)行的狼王順豐，也在2012年就開始探路“快遞+便利店”，但情況卻不容樂觀，推出沒多久，北京的便利門店要么宣告停業(yè)，要么放棄便利店業(yè)務(wù)，只單純作為一個(gè)快件收發(fā)點(diǎn)。在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點(diǎn)20家便利店，兩年過(guò)去了，這個(gè)數(shù)字幾乎沒有發(fā)生變化。剛推出便利店時(shí)，順豐雄心勃勃想在全國(guó)布局1000家便利店，但在第一批便利店面世后，順豐卻沒能如愿進(jìn)行擴(kuò)張。是這種模式水土不服，還是順豐學(xué)藝未精？
其實(shí)順豐打便利店的主意不是一天兩天了，在自建自營(yíng)便利店之前，順豐一直在與便利店合作，無(wú)論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作伙伴，并且合作得還不錯(cuò)。同樣是“快遞+便利店”模式，在經(jīng)歷和原有便利店授權(quán)合作及自營(yíng)便利店探路不順后，是要自建自營(yíng)便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業(yè)，順豐其實(shí)有他自己的道理。
順豐的難題
社會(huì)化物流不夠強(qiáng)勢(shì)
全球著名快遞公司FedEx，擁有占據(jù)美國(guó)80%以上的數(shù)碼快印市場(chǎng)份額的聯(lián)邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區(qū)的門店，其業(yè)務(wù)覆蓋面積變得十分驚人。2004年，F(xiàn)edEx以24億美元收購(gòu)了以一站式文件處理和商務(wù)服務(wù)聞名的金考快印公司。被收購(gòu)之前，金考就依靠美國(guó)強(qiáng)大的社會(huì)物流體系打造了強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，所以FedEx并不需要自己再去跨界經(jīng)營(yíng)此業(yè)務(wù)，渠道的拓展都交給“聯(lián)邦金考”這個(gè)子公司自己經(jīng)營(yíng)，只是把原有的收發(fā)件業(yè)務(wù)整合到金考的日常工作中去而已。無(wú)獨(dú)有偶，DHL、UPS都通過(guò)收購(gòu)大型社區(qū)連鎖門店，完成了深入社區(qū)、直達(dá)客戶的“快遞+便利店”布局。
曾有這樣一個(gè)類比，“順豐就是中國(guó)的FedEx”，但順豐卻有著一個(gè)與FedEx完全不同的發(fā)展背景，在自營(yíng)便利店這一模式上，順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。
對(duì)比中美兩國(guó)電商和物流的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的特點(diǎn)：美國(guó)是先建立起非常成熟和強(qiáng)勢(shì)的物流產(chǎn)業(yè)之后才出現(xiàn)網(wǎng)購(gòu)和電子商務(wù)，物流業(yè)在美國(guó)已經(jīng)成為一個(gè)寡頭之間競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)，最近一次出現(xiàn)的黑馬也是誕生于1971年的FedEx，與物流產(chǎn)業(yè)相匹配的基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)法律法規(guī)早已形成，而后出現(xiàn)的一系列電商企業(yè)都可以依托業(yè)已成熟的物流產(chǎn)業(yè)進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作。而中國(guó)的物流業(yè)，特別是快遞行業(yè)，基本是隨著一炮而紅的淘寶和之后網(wǎng)購(gòu)的井噴而爆發(fā)的，其發(fā)展一直處于被動(dòng)狀態(tài)。
追根溯源，由于社會(huì)化物流不夠強(qiáng)勢(shì)，中國(guó)沒有類似美國(guó)這樣依托強(qiáng)大社會(huì)物流體系發(fā)展出的社區(qū)門店體系，沒有全國(guó)性連鎖經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)大零售企業(yè)，即使順豐想收購(gòu)也不可得，只好產(chǎn)生了自建自營(yíng)便利店的想法。
授權(quán)合作的發(fā)展瓶頸
“快遞+便利店”模式要行之有效，其網(wǎng)絡(luò)布局需要形成規(guī)模效應(yīng)，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網(wǎng)絡(luò)。沒有合適的收購(gòu)對(duì)象，順豐只能選擇與現(xiàn)有合適的連鎖便利店合作。但國(guó)內(nèi)沒有形成類似日本社會(huì)中強(qiáng)勢(shì)的便利店品牌，更沒有形成主導(dǎo)性的經(jīng)營(yíng)地位。順豐現(xiàn)在合作的7-11多布局在一線城市，二線城市的便利店產(chǎn)業(yè)則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強(qiáng)勢(shì)連鎖便利店企業(yè)，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業(yè)進(jìn)行合作。不同的便利店企業(yè)又難以提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的合作水平，服務(wù)質(zhì)量不同，經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)不同，順豐也就難以保證統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量，更無(wú)法保證消費(fèi)者的消費(fèi)使用體驗(yàn)。
其次，如果順豐通過(guò)便利店配送包裹，那么負(fù)責(zé)收發(fā)業(yè)務(wù)的工作人員就是直接參與順豐最后一公里配送業(yè)務(wù)的門面，他們的服務(wù)水平直接決定了消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)及滿意程度。而與順豐合作經(jīng)營(yíng)的便利店門店由于盈利分配方式不同，涉及快遞業(yè)務(wù)的工作人員沒有什么工作積極性，也缺少相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，最后一公里的服務(wù)效果可想而知。
再者，由于因?yàn)闉轫権S進(jìn)行收發(fā)件業(yè)務(wù)會(huì)占用便利店的人力物力，合作的便利店會(huì)抽走一部分利潤(rùn)以維持這樣的合作關(guān)系，這讓順豐本就不算多的利潤(rùn)空間被再次壓縮。
自營(yíng)便利店優(yōu)勢(shì)
順豐選擇自營(yíng)便利店除了遇到以上的難題，更因?yàn)樽誀I(yíng)便利店能為順豐帶來(lái)各種好處。
配送范圍
下圖是A.T.Kearney咨詢公司對(duì)國(guó)內(nèi)主流快遞公司做的評(píng)估，縱軸為服務(wù)水平，橫軸為服務(wù)覆蓋范圍，順豐無(wú)論在哪個(gè)測(cè)試方向上都屬于第一梯隊(duì)，但相對(duì)于其服務(wù)水平，其服務(wù)覆蓋范圍稍顯劣勢(shì)。既有的便利店網(wǎng)絡(luò)是便利店企業(yè)按照自身企業(yè)量身定做的，不一定能與順豐的客戶分布區(qū)域重疊，不足以滿足順豐的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面需求。
這些讓順豐發(fā)現(xiàn)，還是需要自己挖掘可能的經(jīng)營(yíng)空間，鋪設(shè)更為廣泛的末端配送網(wǎng)絡(luò)，才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間，更貼近消費(fèi)者，從而通過(guò)培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，來(lái)打造一批堅(jiān)實(shí)的忠誠(chéng)客戶。
同時(shí)，要增加訂單量，擴(kuò)展服務(wù)范圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前，順豐的整體業(yè)務(wù)中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業(yè)務(wù)份額，來(lái)源于電商的發(fā)貨量只有8%。與易迅的牽手表達(dá)了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的愿望，但能否真正從四通一達(dá)手里搶到美味蛋糕，現(xiàn)在還不得而知。如果順豐通過(guò)開發(fā)便利店網(wǎng)絡(luò)，挖掘居民區(qū)訂單，再結(jié)合其電商發(fā)展戰(zhàn)略，則可以大大擴(kuò)大其營(yíng)業(yè)范圍，而且不可忽視的一點(diǎn)就是，很多小型淘寶賣家正是扎根在社區(qū)的。
配送反應(yīng)時(shí)間
“最后一公里”是眾多快遞企業(yè)的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端環(huán)節(jié)。順豐在產(chǎn)業(yè)鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創(chuàng)新配送方式。想用高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收費(fèi)，在四通一達(dá)與淘寶商家的親密無(wú)間中尋求更大的利潤(rùn)，必須擁有長(zhǎng)于其他快遞的地方。
物流配送環(huán)節(jié)中有一個(gè)“時(shí)間窗口”的概念，即消費(fèi)者預(yù)訂了明天上午10點(diǎn)至12點(diǎn)取貨，快遞則必須安排快遞員工在10~12點(diǎn)之間上門配送，而這兩個(gè)小時(shí)就是此次配送的“時(shí)間窗口”。隨著服務(wù)水平的提升，消費(fèi)者所要求的時(shí)間窗口會(huì)越來(lái)越短、越來(lái)越精準(zhǔn)。
隨之而來(lái)的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統(tǒng)籌安排問題，以及如何在一次配送中盡可能多地收發(fā)包裹的問題。對(duì)于快遞，特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業(yè)，配送的“時(shí)間窗口”對(duì)造成重復(fù)配送有很大的影響(特別是要直達(dá)消費(fèi)者手中，不允許寄存小區(qū)物業(yè))。設(shè)定配送時(shí)間的消費(fèi)者很多，會(huì)有不同的時(shí)間窗口設(shè)定，因?yàn)榇蟛糠挚蛻舻墓ぷ鲿r(shí)間比較統(tǒng)一，所以很多時(shí)間窗口是相互覆蓋重疊的，這樣快遞企業(yè)就必須設(shè)計(jì)配送的路線。設(shè)立一個(gè)面對(duì)周邊小區(qū)的配送點(diǎn)(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。面對(duì)愿意接受自提包裹服務(wù)的消費(fèi)者，只需要提早一個(gè)時(shí)間段將可配送包裹運(yùn)送到相應(yīng)的便利店，消費(fèi)者便可以在最合適的時(shí)間去提取包裹。一次無(wú)效派送便是成倍的成本增加，避免了重復(fù)運(yùn)輸?shù)膯栴}，自然極大地節(jié)省了人力、物力成本。
物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時(shí)間，消費(fèi)者訂貨周期意味著消費(fèi)者愿意為一次物流服務(wù)花費(fèi)多久的等待時(shí)間。將交付期控制在訂貨期以內(nèi)，才能算一次成功的物流配送服務(wù)。面對(duì)日益提高的消費(fèi)者預(yù)期，縮短物流服務(wù)交付期，延長(zhǎng)消費(fèi)者訂貨周期，建立依托于便利店的快遞配送站，無(wú)疑會(huì)大大提高物流服務(wù)水平。
自營(yíng)便利店鎩羽而歸
既有模式面臨難題，自營(yíng)便利店又有著諸多優(yōu)勢(shì)，順豐打造自營(yíng)便利店似乎是大勢(shì)所趨，而且順豐以局外人的身份跨界入局，其目標(biāo)本就不在零售經(jīng)營(yíng)，更多的是想以便利店銷售網(wǎng)為基礎(chǔ)打造寬廣的收發(fā)配送點(diǎn)，服務(wù)于其快遞業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)便利店的收入也主要為實(shí)現(xiàn)收支平衡，擴(kuò)大配送范圍和降低配送成本，提高配送反應(yīng)速度。
但是，套用一句業(yè)內(nèi)人士的話，“別看便利店體積小，卻是最難經(jīng)營(yíng)的零售實(shí)體。”
便利店已經(jīng)是一個(gè)薄利而競(jìng)爭(zhēng)激烈的技術(shù)密集類產(chǎn)業(yè)，相比超市，便利店商品品種少、但更新快，以應(yīng)急性商品為主。建立一個(gè)便利店網(wǎng)絡(luò)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了順豐的預(yù)期，零售業(yè)的復(fù)雜程度和競(jìng)爭(zhēng)激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區(qū)域資源有限，選址困難；單店投入近百萬(wàn)元，初期投入過(guò)高；沒有形成規(guī)模效應(yīng)，單品價(jià)格高，消費(fèi)人群低。這三點(diǎn)原因明顯地影響著順豐在一線城市開設(shè)試點(diǎn)便利店的發(fā)展，也讓順豐開設(shè)1000家便利店的計(jì)劃一直擱淺，未能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。
連通線上線下的O2O？
現(xiàn)在之所以很多快遞企業(yè)還沒有對(duì)終端配送引起足夠的重視，是因?yàn)樾蝿?shì)還不夠緊迫。對(duì)比歐洲的最后一公里配送環(huán)節(jié)，中國(guó)最大的不同是出現(xiàn)了小區(qū)物業(yè)或者是大院傳達(dá)室這樣的代收環(huán)節(jié)，他們免費(fèi)代替快遞企業(yè)完成了包裹存取這一服務(wù)。在瑞典斯德哥爾摩，極少有專職的物業(yè)存在，快遞包裹基本是發(fā)到最近的郵政存儲(chǔ)點(diǎn)。
隨著國(guó)內(nèi)電商的不斷發(fā)展，包裹的數(shù)量和種類都會(huì)大大增加，物業(yè)并沒有承擔(dān)該項(xiàng)服務(wù)的義務(wù)。現(xiàn)在一些網(wǎng)購(gòu)包裹很多的小區(qū)，已經(jīng)開始出現(xiàn)拒收快遞的現(xiàn)象，一些物業(yè)開始進(jìn)行有償服務(wù)，比如按件收取代收費(fèi)用，費(fèi)用由快遞公司支付。而擅長(zhǎng)零售的便利店，了解消費(fèi)者所需的服務(wù)模式，他們占據(jù)了為消費(fèi)者服務(wù)的最適宜的地理位置，能在一定的門店密度下獲得最高的業(yè)務(wù)覆蓋面積。
2013年12月，武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協(xié)議，可以收發(fā)順豐快遞，武漢中百超市有600多家門店，而且80%以上分布在社區(qū)，好邦便利店則可以提供24小時(shí)的服務(wù)時(shí)長(zhǎng)。順豐的自營(yíng)便利店雖然未再進(jìn)行擴(kuò)張，但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活，與其他便利店的合作也在加強(qiáng)。
順豐是否想在與便利店的合作中找到自營(yíng)便利店的門道？這些便利店布局和順豐優(yōu)選的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是否有關(guān)？雖然因?yàn)椴皇侵苯酉嚓P(guān)人而無(wú)從得知，但我們不妨進(jìn)行一些相關(guān)的猜測(cè)和分析。
順豐切入電商的切入點(diǎn)很巧妙，也很大氣。選擇對(duì)物流服務(wù)水平要求最高的生鮮B2C、高端食物等需冷鏈物流的品類。順豐自己的物流能力也有保證，安排貨到付款(COD)也完全可以實(shí)現(xiàn)。也許順豐想說(shuō)的是“中國(guó)物流發(fā)展已經(jīng)過(guò)了拼價(jià)格，搶運(yùn)單量的時(shí)代，現(xiàn)在要拼的是技術(shù)和運(yùn)輸能力”。
做生鮮宅配最終都會(huì)對(duì)物流系統(tǒng)提出很高的要求，而順豐又是為數(shù)不多擁有高質(zhì)量物流服務(wù)能力的企業(yè)，在這個(gè)大蛋糕還沒有被切掉的時(shí)候，順豐依托自己的物流能力殺入電商行業(yè)也是很好理解的。一旦消費(fèi)習(xí)慣被培養(yǎng)起來(lái)，生鮮宅配業(yè)務(wù)會(huì)具有很大的消費(fèi)者粘度，而且預(yù)訂的頻次也很高，回過(guò)頭來(lái)反哺快遞配送業(yè)，越大的訂單量催生越大的消費(fèi)人群，雪球滾動(dòng)之下，將是越來(lái)越大的規(guī)模效應(yīng)，越來(lái)越小的運(yùn)送成本。
馬云曾就電商能否占有整個(gè)零售業(yè)份額50%而定下賭約，這也是電商能否取代傳統(tǒng)店鋪經(jīng)營(yíng)的賭。現(xiàn)在，最難被電商取代的就是生鮮食品類產(chǎn)品，而順豐積極搭建的便利店收發(fā)網(wǎng)絡(luò)是否為了配合其生鮮宅配的電商大發(fā)展呢？是否將來(lái)除了制造業(yè)和消費(fèi)者，中間只剩下電子商務(wù)和物流服務(wù)了呢？這個(gè)猜想太遙遠(yuǎn)，但順豐提前為這樣的消費(fèi)模式搭建基礎(chǔ)，并不意外。
冷鏈物流，新鮮B2C，順豐優(yōu)選搭配順豐的高品質(zhì)物流水準(zhǔn)，能夠成為順豐的核心競(jìng)爭(zhēng)力，做他人所不能。中國(guó)作為發(fā)展速度最快，且消費(fèi)者密度最高的新型經(jīng)濟(jì)體，最新的消費(fèi)模式也最有可能在中國(guó)出現(xiàn)，以后在網(wǎng)上預(yù)訂第二天所需的食品，下班回家時(shí)在小區(qū)的便利店直接提取昨天就已買好的產(chǎn)品回家，這樣的消費(fèi)模式難道不夠吸引人嗎？
（來(lái)源：商界評(píng)論 正文標(biāo)題over看點(diǎn)頂部專家列表文/丁哲，瑞典耶夫勒大學(xué)物流管理與創(chuàng)新碩士）
點(diǎn)評(píng)：突破“卡口”，需要三問
我兒子學(xué)校便利店的生意一直很好，但老板常換，直到這個(gè)小老板出現(xiàn)。他搞精品零售，符合學(xué)生喜好，店雖小但進(jìn)出貨頻次很高；他搞網(wǎng)購(gòu)代購(gòu)，給那些沒有線上支付能力及背著父母隱匿消費(fèi)的學(xué)生提供親哥般的解決方案；他搞快遞代收送，為快遞企業(yè)在附近小區(qū)進(jìn)行送貨、收貨；他搞增值服務(wù)，免費(fèi)為相熟的學(xué)生存車、借電話等，甚至寄存學(xué)生不愿、不敢拿回家的物品。更過(guò)分的是，他還搞小額金融信貸，給老主顧一定金額與時(shí)間的賒賬，變相鼓勵(lì)美國(guó)式生活方式。
一個(gè)小老板，在一畝三分地搞起了多業(yè)態(tài)混業(yè)經(jīng)營(yíng)，最大化運(yùn)用時(shí)間、空間的立體商業(yè)模式，這是房租、人工等傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)要素成本上漲及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)沖擊等不利因素下，基于實(shí)踐、邊行邊試的一種自下而上式的民間智慧。
與這種自下而上式民間智慧相對(duì)應(yīng)的，正是順豐這樣的行業(yè)領(lǐng)軍品牌自上而下進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的糾結(jié)與困惑。再看中國(guó)漢字的這個(gè)“卡”字，恰如其分地體現(xiàn)了上上下下想要順暢地突破“卡口”多么困難。撕開洋洋灑灑案例背后的糾結(jié)，其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，是一種從今天視角出發(fā)的明天式迷茫，是一種基于迷茫之下，對(duì)今天既得利益的不舍。概括來(lái)講，在順豐便利店戰(zhàn)略的迷茫之下是“順豐之惑”：
毫無(wú)疑問，順豐在初步實(shí)現(xiàn)全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)布局之后，如何實(shí)現(xiàn)“物流最后一公里”的戰(zhàn)略性卡位，是謀得后一步競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，而如何布點(diǎn)、布多少點(diǎn)、以多大代價(jià)布點(diǎn)顯然又有一連串選擇題，是選擇一網(wǎng)缺“點(diǎn)”還是一網(wǎng)多點(diǎn)？自營(yíng)擴(kuò)張存在前期投入高、單品價(jià)格高、消費(fèi)人群低的特點(diǎn)，而真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益后，又能獲得運(yùn)營(yíng)成本低、采購(gòu)成本低、消費(fèi)者粘度高的好處，初創(chuàng)“兩高一低”與規(guī)模“兩低一高”如何取舍？收購(gòu)加盟還是自營(yíng)擴(kuò)張？單業(yè)深耕or混業(yè)整合……
想起長(zhǎng)江商學(xué)院曾鳴教授關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略抉擇的三句話—大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。對(duì)于順豐自營(yíng)便利店戰(zhàn)略，王衛(wèi)及其管理層恐怕要做好“順豐三問”：
一問：不創(chuàng)新摸索，行不行？我們老說(shuō)改革是摸著石頭過(guò)河，當(dāng)你看到亞馬遜[微博]的無(wú)人飛機(jī)開始送貨試驗(yàn)、阿里聯(lián)手海爾旗下日日順推進(jìn)配送與安裝相結(jié)合的“嶗山”項(xiàng)目升級(jí)版、各地出現(xiàn)多形式快遞自取柜等，以“物流最后一公里”為命題創(chuàng)新求變，已取得一定成績(jī)的順豐需要持續(xù)不斷地沿著戰(zhàn)略目標(biāo)痛苦地突破。
二問：不大舍大得，行不行？馬化騰表示，騰訊如果沒有微信，可能是一場(chǎng)災(zāi)難。而事實(shí)上，正是騰訊的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓這場(chǎng)原本企業(yè)級(jí)別的災(zāi)難降為公司級(jí)別的災(zāi)難，倒下去幾個(gè)失敗的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，但出來(lái)一支競(jìng)爭(zhēng)力超強(qiáng)的微信新軍。因此，包括順豐在內(nèi)的更多傳統(tǒng)企業(yè)需要用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的顛覆性發(fā)展思路，在群雄逐鹿的競(jìng)爭(zhēng)中最先壯士斷腕，尤其要基于明天視角下看今天的成本代價(jià)與模式危機(jī)。
三問：不結(jié)伙上山，行不行？網(wǎng)絡(luò)上曾有一句話，最可怕的事情是，比你優(yōu)秀的人比你還努力。事實(shí)上，如今要命的事情出現(xiàn)了：一群比你還優(yōu)秀的人，不僅比你還努力，這些人還湊到一起搭伙過(guò)日子。作為商品社會(huì)中最為重要的一環(huán)，如今物流業(yè)資源的重組正在不以人的意志為轉(zhuǎn)移般地快速發(fā)展，這就需要更多的企業(yè)具備主角意識(shí)，但也需要有在資本、跨界、共贏方面做配角的思想準(zhǔn)備。因此，順豐便利店戰(zhàn)略需要較長(zhǎng)時(shí)間在“順豐1+N”模式探索中找到真正適合自己的道路。
“通則不痛，痛則不通”，所以“卡”是一種很難受的狀態(tài)；“卡”，又是一種重疊狀態(tài)，是“上”與“下”的交融，也就是新老矛盾交替、利益沖突融合的狀態(tài)，所以“卡”是一種很不好動(dòng)分離手術(shù)的狀態(tài)；“卡”，有一種希望，就是上下同心、內(nèi)部同欲，只要“上”與“下”的中間筆畫順暢、通達(dá)，所有吃哇亂叫狀態(tài)的筆畫都變成了一種成長(zhǎng)道路上的裝飾。
（文/黃江偉，本刊特約研究員、品牌管理專家）
