傳統大型百貨店、大型超市擴張的風光時代一去不復返了，面對商品銷售額大幅下降，成本加大，利潤下降的現實，其擴張速度明顯減慢，市場表現是新開門店減少，一些難以經營的門店甚至被迫關閉。據有關資料統計，2012年沃爾瑪、家樂福、TESCO新開店速度平均降低27%以下，另外，主要外資連鎖企業也關閉了近30家門店。2013年12月28日，美國芝加哥百年老店多米尼克（DOMINICK）超市關閉，72家門店下屬6000余人失業，包括許多即將退休的老員工。在國內，由于物品的漲價，消費者對日常的消費也開始趨于理性，甚至在某些物品方面變得更加“小氣”，再加上電商的崛起，大量看重性價比的消費者被吸引到了網絡購物的行列。因此盡管實體店采取“誘人的促銷”，但最終還是只見顧客，不見消費。

關店潮蔓延

       很多傳統門店辛辛苦苦一年的銷售額比不過電商一夜的經營，電商企業的贏利不能不讓傳統的零售業感到“眼紅心動”，面對網上購物的快速發展，一些大型零售企業開始嘗試“觸電”和實行O2O模式。根據中國連鎖經營協會的數據，零售企業百強中已有近60家開展了電商業務，包括王府井、新世界百貨、茂業百貨、廣百、友誼等一批百貨企業都推出了網購平臺，好鄰居與京東聯手、天虹與騰訊合作。

       “觸電”看起來很美，但收獲不大。去年的“雙11”，天貓銷售額就逾350億元，令實體業者望塵莫及，很多傳統零售商也按捺不住了，但對于初涉電商的零售實體業，不管使出何種手段，始終也“干不過”具有實際運作經驗的電商。雖然有的開始把部分業務交給電商企業進行打理，但電商的短板在于部分物品未能得到消費體驗，造成消費者上線看看但不交易。永輝超市、美宜佳便利店等企業電子商務平臺的拓展，均未成功,京東與好鄰居磨合了一年又分手。

       業態老化，缺乏創新模式。由于整個行業前期的瘋狂擴張和市場資源的提前透支，再加上行業缺乏規范的營銷創新模式，零售業越來越呈現出一種老化狀態。在微利時期，行業巨頭及大型零售店參與競爭，零售業若沒有特色，很難讓消費者再次光臨。沒有消費，就沒有營業額；沒有營業額，就沒有利潤；沒有利潤，企業就支撐不下去，而其各種成本又照樣支出，在這種情況下只能是關門歇業。從去年下半年開始，連鎖超市、便利店和百貨店的關店潮就開始了，這股關店潮一直蔓延了整個2013年。

       運營成本漸高，但贏利難。2013年，零售業成本上升由緩到急、剛性占比加大。據有關資料表明，80%以上的企業銷售費用和管理費用上漲，零售企業銷售的增幅卻明顯慢于成本漲幅。具體表現在：一是用工成本增加，特別是高端人才的工資支付；二是經營成本的增幅大于每月的利潤增幅，如員工的聘用成本、新店裝修、店鋪推廣、水電租金等逐漸增加，有的分店甚至到了持平及虧損狀態。

       傳統的零售店不能快速把握用戶需求。眾所周知，目前是互聯網時代和大數據時代，誰能擁有大量終端用戶或像小米一樣一天有19萬粉絲與之互動，那誰可能就是贏家；但在這方面，顯然傳統零售店就不如電商企業，如果把傳統零售業比作是用來代步的自行車，那么電商則是宇宙里的飛船；或者說，兩者相比根本就不在一個層次。毋庸諱言，在互聯網時代，速度決定勝負、流量決定銷量，把握用戶的需求，就能研發生產客戶需要的商品，滿足客戶的商品欲望，是電商企業經營成功的觀念所在，但卻恰恰是零售店的營銷短板。另外，電商強調的是創新和變化，而傳統零售重視的是程式化和執行力。

零售業“天空”

       眾所周知，每個企業在年末歲初都會制定下一年銷售目標，其中不乏會對某個品牌或產品有一個利潤期望值，比如某連鎖企業計劃在2013年實現利潤2億元，而至該年7月30日前卻連8000萬元的目標都未能達成，原因何在？這是因為，企業的成長能力受到利潤率和周轉效率的雙重影響，而其中利潤率基本由外部市場決定，周轉效率主要由企業經營模式決定。在零售業遭遇拐點時期，面對現實，企業只有調整利潤期望值保持一種好心態去迎接挑戰，積極尋找發展契機才是更好的務實行為。因此，零售業應該及時調整自己的心態，不要再守著那個利潤期望值執迷不悟，要看清市場、看破時機，更要看薄利潤；在市場出現拐點之時，在務實上下功夫、做到薄利多銷，盡多盡快回籠企業資金，才是企業的自保之道。

       整合內部資源，降低運營成本。沃爾瑪中國區關閉了位于鄭州二七商圈的門店，卜蜂蓮花在2013年年初關閉了北京草橋店，家得利超市，從160家減少到近140家，京城知名百貨大佬貴友關閉了方莊店，大洋百貨關閉了石家莊店，在沈陽經營5年的伊勢丹停業……這一切都是零售業內部資源的有效整合；顯然關閉和停業的目的，不僅是為自己更好地活著，同時也是為了控制壓縮企業及門店經營成本。為什么這么做？因為它們懂得“留得青山在，不怕沒柴燒”。況且，只要在低迷時期堅持下來，沒準將來還有“大難不死，必有后福”的可能。

       開發新模式，對企業進行升級、轉化和轉型。零售業進行內部資源整合、升級和創造新機遇是“寒冬時期”的大好舉措。目前，雖然百貨企業都在推網上銷售，但總體而言，力度還是不夠大，投入也不夠多。中國零售業巨頭—蘇寧電器，就是轉型升級成功的案例。從開始空調零售到全國連鎖最后到運作互聯網，都一步一個腳印。蘇寧徹底的轉型是從家電連鎖企業變身為擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，即“店商+電商+零售服務商”的云商新模式。據有關資料透露，到2020年，蘇寧要實現電子商務銷售3000億元，實體店銷售3500億元沖進亞洲100強。

       運用新技術，開發新領域。這在目前被認為是零售業的綠洲和藍海。據了解，銀泰集團、歐亞集團等大型零售企業就諳熟此道，他們對于未來的發展定位在“泛渠道”，把新技術運用到各種銷售渠道上，把零售品牌全面結合到消費者的生活中去。“泛渠道”包含傳統和網絡渠道銷售，進而是線上與線下的互動，即優惠券發放、會員共享、停車位管理、室內導航、快捷支付等。開發本地化生活及服務平臺，通過多種渠道與消費者互動，包括網站、實體店、服務終端、呼叫中心、社交媒體、電視、上門服務等。另外，集餐飲、娛樂、購物乃至住宅為一體的商業綜合體也被很多業內人士認為發展空間較大。

       實行農村化及邊遠化戰略。曾幾何時，那些保健品行業，依靠這一戰略，當年創下了營銷的神話，零售業也可以借鑒。2013年沃爾瑪宣布在華新增110家門店，大約80%的新店選址在三、四線城市；無獨有偶，來自瑞典，堪稱全球最大的家居用品零售商宜家企業，在整合北上廣等一線城市的門店資源后，也開始向二、三線城市突進，這足以給零售業釋放一個信號。因此，零售業在寒冬之際，可關閉一些業績不好、租金增高的門店，轉向郊區化和農村化發展；另外，在中西部零售業發展緩慢的地區，也可進行大店整合，拼單店；同時制訂“中西部發展計劃”，并尋求恰當的開店時機，找準有潛力的商鋪位置，聘用高端的經營及管理人才，達到“立店必贏”；還可在貴州、湘西、廣西等零售業資源稀缺的邊遠地區，進行投資轉型。

       打造特色零售，提升客戶體驗。為了吸引顧客到店消費，實體店還要加快向特色店發展，突出體驗特色，生產制作特色，國家、民族或地區產品特色，商品精細化特色，商品文化特色，顧客消費群特色和品牌特色等。全球著名的咖啡連鎖店星巴克，為使顧客更好地感受“星巴克體驗”，努力使自己的咖啡店成為“第三場所”，店鋪特意的設計，店內獨特的環境布置和裝飾、器具、音樂、優雅的氛圍等，都使人流連忘返。顧客一旦步入店堂，從選購產品到整個消費過程無不感覺到深刻的品牌內涵，讓消費者從內心感到認可，并開始向熟識的家人、同事和朋友推薦及宣傳，使星巴克的影響得以迅速擴大。星巴克的成功，傳統零售業難道不應該借鑒嗎？

       縱觀零售業全局，目前還處于嚴寒的冬天，春暖花開尚需時日。零售業通過實施整合資源、降低成本、差異化定位等營銷戰略開發出一片屬于自己的空間的那天，就是走出霧霾的那天。（李德猛）