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上海傳統零售該如何發展？

<私營零售企業能生存多久>

   我們上海傳統零售人都有一種感覺，就是自2008年以后感覺超市銷售額逐漸下滑，更有甚者都面臨關門。然而上海市場隨著國際賣場的不斷進入，國內大型連鎖企業的不斷崛起，網絡電商的風行。人力資源、房租劇增、成本增加、惡性競爭的不斷壓力下。我們上海傳統零售該如何生存？我們的改革發展又該如何進行呢？是否能在上海還有一席之地呢？

   只要改型成功我的答案是可以生存。

   現上海私營超市（含私營連鎖）500平方米以上的約有8000多家門店。大部分都是以江浙、閩、商為主。特別是浙江溫州的商人。然而這些老板們大多是早年創業，平均學歷不過初中。早期都是以加盟聯華、華聯、（張家港）好又多、為主。大多是家族企業。人員混亂，綜合能力差，專業知識不足。因早期市場競爭力小，市場需求過大。故而這些私營傳統零售能夠生存盈利。但隨著國際零售企業、國內大型連鎖企業、電商的不斷興起。市場競爭力過大，人們的消費觀念不斷改變，導致原來所存在的問題不斷爆出，從而面臨虧損，甚至關門。

此時，有些實力的私營老板們就開始思考。就有了現在的私營所謂連鎖超市。他們開始注冊自己的品牌超市。大量壓取供應商資金，向銀行借貸，不斷開拓市場占據市場份額。向國際賣場學習、向國內先進的連鎖企業學習、花了大量的資金去改變超市裝修風格、增加先進設備、增加進口商品、真所謂是花盡心思把自己的品牌超市打造成精品店。然而事實證明，效果不大或者說只能短期內有點效果。不能最終解決生存壓力。

現在上海各個區縣，幾乎每隔3--5公里都會有大型商業綜合體。他們的品牌齊全、購物、休閑、娛樂、美食應有盡有。不僅如此，服務到位、注重細節、促銷活動、主題派對經常不斷。真可謂是人氣旺盛。反觀傳統零售超市人氣不足啊。

那么，我們傳統零售應該如何應對如此大的市場競爭？又如何讓自己在市場有一席之地呢？我的答案是分六步進行改革。

第一，找準市場定位。認清楚自己門店所在地理位置、成本開銷、市場競爭情況、消費人群、客流量、消費能力、市場潛力等。如“全家”的市場定位就很明確。以人口密集的商業地段為主。消費水平偏高，消費人群以上班族、路人為主，以餐飲、面點、雜志、休閑、小百貨為重點。真可謂是小而全。全家的市場定位就較成功。

第二，建立信息化管理。借助較完善的進銷存管理系統，對商品、耗材、人員、庫存等進行信息化管理。一切以精準的數據為準。并能真正做到商品管理、總部能有高效的執行力。從而減少降低損耗率。

第三，優化商品結構。這點很重要。我們傳統零售這幾年來光注重超市環境裝飾，燈光效果、廣告效果、確往往忽略了商品結構、生鮮品種的優化。我們傳統零售門店經常遇到這樣的情況。那就是顧客到我們門店來經常買不到他們想買的東西。商品不齊全。我們傳統零售門店的供應商存在經銷產品不全面。而門店為了某些廠商的費用把大量貨架排面陳列單一品牌商品。從而使其商品結構斷品。列如餅干糕點區的貨架，大家常見的卡夫系列、康師傅系列、達利園等占據幾乎全部貨架。而其他上海的老品牌或是說其他品牌就看不見了。如日清、康元、三牛、老上海、老大房等就沒有陳列位。特別是調味品、冷藏、冷凍商品、生鮮區域斷品非常厲害。所以優化商品結構是給我們顧客最好的服務。才能從而提高市場競爭力。

   第四，注重細節管理。現在我們傳統零售門店或多或少都會有一些管理方案、規章制度、但是過于籠統，不能落實到每個細節處，而且員工綜合素質也達不到要求。所以幾乎沒有執行力，規章制度也成了擺設。門店就只能靠店長或是少數幾個老板的家里人自己做事。老是抱怨存在的問題。始終不能解決問題。故而，想要解決這些問題我們要從門店管理過程中遇到的細節問題出發。制定細致的規章制度。從而讓我們的最低層員工把如何做好合格的營業員、收銀員當成一種習慣。每一個細節都讓他們知道應該怎么做。現代行為管理學21次養成一種習慣。充分利用我們的員工身上的潛力。以此類推，商品管理、分類、商品陳列、倉庫管理、銷售服務等等都可以到細節處。讓他們明確知道該怎么做。

第五，做好服務。看似很簡單的一句話。我們零售人也每天掛在嘴邊的一句話。那是否真的落實了呢。服務可分為銷售前服務、產品介紹、大宗商品送貨、微笑服務、售后服務等。我們通常會忽略售前服務和售后服務。其實售后服務很重要。它關系到消費者對我們門店的信任度。關系到長遠的品牌效應。

第六，做好人才儲備、培訓做到真正連鎖經營。想要在上海市場有一席之地。門店的市場占有率也有一定的作用。做好自身特色、生鮮特色、打造自己的企業文化。

綜上所述，做好這六點我們傳統零售在上海才能有一席之地。不然在不久的將來上海可能只能看到大型商業綜合體（國內外大型品牌賣場）和類似于全家的特色便利店。傳統零售超市就幾乎被覆蓋。

 青天 （零售探索者）

 吳興標  上海零售人