濃縮觀點
每年有接近20座萬達廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業，開一座火一座。2013年，萬達集團營業收入有望突破2000億元。管理學博士邱昭良，以曾經在萬達工作的經歷，揭秘萬達成功運作的背后邏輯。
王健林非常善于觀察和反思。在沈陽項目失敗之后，他主動承擔責任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開發建設，摸索出下一代購物中心的基本模型，為萬達贏得了口碑和商譽。
萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。
在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：1. 與政府等公共關系的經營與維護;2. 井井有條、環環相扣的資金運作方式;3. 龐大而和諧的商業生態系統。
2013年，萬達集團營業收入有望突破2000億元，成為中國民營企業中的佼佼者，萬達的董事長王健林也成為中國首富。
很多人對萬達有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下據說是畢加索的一幅不知名的作品;有人對其百貨業務不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”;有人對其大手筆進軍文化、旅游產業，開發長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一;有人對其以“大數據”為噱頭的電商業務充滿疑慮;街頭巷尾的人們在茶余飯后談論著王健林與馬云的1億元賭注(已經以王健林“毀約”而終結)……盡管如此，不可否認的是，每年接近20座萬達廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業，而且“開一座火一座”，正如萬達廣告所說“萬達廣場就是城市中心”。很多供應商，包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達走。萬達已成為中國商業地產第一品牌、亞洲最大的不動產企業、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業、亞洲最大的商業管理企業、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業之一……
萬達取得的這些成績是實實在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經在萬達工作的經歷來看，萬達取得這些成績并非偶然。
一、王健林
每一個成功企業的背后都有一個偉大的企業家(創始人)：聯想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達有王健林。
事實上，管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中總結了一些長期卓越企業的成功經驗，發現這些企業都有偉大的領導者(柯林斯稱之為“第五級領導人”)。換言之，先有成功的企業家，才會有成功的企業。企業家的高度、格局決定了企業能取得多高的成功、多大的格局，企業家的瓶頸就是企業發展的瓶頸。
在業界和萬達內部曾流傳著一句話：“在萬達，只有一個大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認王健林對萬達的影響。
盡管每個人都是復雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認為，王健林的確堪稱一位優秀的企業家，他具有下列四個特點，也正是這些特點在很大程度上決定了萬達今天的成績。
第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規律的生活，并且一心撲在工作上。據報道，王健林的私生活不像一些地產大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點上班，5點下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網，連一個不加V的微博都沒注冊過。據萬達內部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會、審圖，甚至堪稱“工作狂”。
第二，也許是因為出身軍旅，王健林具有并要求各級下屬具有超強的執行力和速度。在萬達，執行力強是其企業文化的突出特點之一，包括“說到做到、算到拿到、獎罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達的“模塊化管理”，每一個萬達廣場建設的每一個步驟、每一項工作都有明確的時間、目標、質量要求和責任崗位、責任人，而且由計算機系統來管理;一有延誤跡象，就會亮起“黃燈”，而如果業績未達標，上級幾乎馬上就會問：你行不行?不行，讓別人來干!
第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個機會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達的四次轉型，其實在每一次轉型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機會的把握。例如，王健林下海時，抓住了舊城改造的機會，進入尚未紅火起來的房地產行業。之后，又較早轉型進入商業地產、商業、酒店及旅游、文化產業。這都體現了王健林敏銳的商業頭腦。
第四，王健林具有超強的學習力和創新思維。在一次電視訪談節目中，王健林曾提及，自己在當兵時，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個很小的例子，但能反映出王健林具有創新思維、敏銳的觀察和行動力。同樣，在承接舊城改造時，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報的機制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設計、施工和營銷等方面勇于創新(如率先采用當時東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設計了明廳、配備洗手間等)，獲得極大收益，北京街小區1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達到1600元，創造了當時的記錄。企業獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。
王健林善于學習，還體現為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達廣場的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動線設計原則;在沈陽項目失敗之后，他主動反思并承擔責任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開發建設——雖然當時虧損了15個億，但太原街萬達廣場2009年重新開業后生意興旺，不僅實現了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達贏得了口碑和商譽。
二、模塊化管理——對地產建設項目的高效集中管控
萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。
雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節點”組成的模塊化管理體系。
盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位，并不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套措施，確保嚴格執行到位：
(1)萬達自主開發了模塊化管理的IT系統，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什么時間做什么事;
(2)萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會;
(3)每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行經驗分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評;
(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，并有明確的規定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執行者的責任心與積極性;
(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達文化中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。
另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標準，也會定期進行修訂和補充;同時，由萬達學院和商業地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審，總結經驗、教訓，發現共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優化。
在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數都能如期開業，而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間(如廣州白云萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業;武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業)，的確令人稱奇。
三、商業經營與管理——把握商業的本質
萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續的“商業經營與管理”(萬達內部通俗地稱之為“商管”)是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好，萬達這臺高速運轉的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉。
這一點兒也不是危言聳聽。因為萬達的發展靠的并不只是其自身，歸根結底離不開眾多的消費者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實惠、需求得到滿足，萬達所營造的龐大“商業生態系統”才能得以生生不息;此外，萬達之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是“萬達廣場，開一座火一座”的實力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實力。
因此，萬達在商業經營與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統”，而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上，在萬達發展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現了他對商業經營與管理的重視。
四、商業模式
如果只有項目建設與商業經營方面的專業能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業模式，可以并不多的資金啟動大規模的投資建設，實現超常規發展：2011年，集團營業額不到1000億元;2012年，預期目標是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團營業額有望突破2000億元，利潤140億元。
在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：
1. 政府關系
在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，并為此開出了優厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設、銷售等)提供了有力保障。
此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關系的經營與維護，萬達集團也專門設有相關部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協調拆遷與建設、“取證”等事務。在這方面，萬達的確是“專家”。
2. 資金運作
萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環環相扣的體系，令人拍案叫絕：
(1)由于前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設;
(2)由于和國有大型建筑企業建立了長期合作伙伴，對供應商有較強的談判實力，部分工程建設資金可以讓合作伙伴墊付;
(3)由于萬達有大量的自有物業，與銀行有著長期良好的關系，可以輕松獲得大量優惠的銀行貸款;
(4)一旦達到預售條件，萬達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎);
(5)由于萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關系，可以協助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;
(6)一旦廣場建筑封頂，萬達就可以申辦產權證，從而向銀行申請抵押貸款;
(7)等到廣場開業，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業態的營收，就可以實現“細水長流”。
就這樣，萬達就能以不多的資金實現跨越式、超常規、滾動式發展，屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風險管控措施，萬達甚至可以做到“游刃有余”。
3. 商業生態
以萬達廣場為平臺，萬達一頭連著消費者，一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業、政府、商家和投資人等)，構筑起來一個龐大而和諧的“商業生態系統”，各司其職、各取所需：
♢ 消費者：因為萬達廣場有一線品牌、購物環境好、位置不錯(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數廣場之外，大多數萬達廣場都有不錯的客流量);
♢ 合作商家：因為萬達廣場具有良好的形象、環境與定位、有大量的客流，能為商家創造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達保持緊密的合作關系，甚至“跟著萬達走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時，萬達也對合作商家實行統一管理、區別對待，設定了明確的準入條件和考核標準，并建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實行不同的合作政策與管控模式;
♢ 建筑公司：因為萬達信譽好、項目多，國有的中建系統下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關系，并可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建筑企業也可以保障工程進度與質量，實現雙贏和共同發展;
♢ 供應商：由于項目眾多，萬達對供應商有很強的議價實力，公司內部有明確的采購規范和制度，如對大宗、高價值商品進行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當地采購等，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時，萬達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。
正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經營著線上的平臺，王健林的萬達也經營著線下的平臺，二者都是一個商業生態系統。按照現在頗為流行的“平臺戰略”，這樣的商業模式是非常具有威力的。只要不發生重大的變故，萬達就能長期保持持續發展。
事實上，在萬達建構起來以實體的萬達廣場為支撐的商業平臺之后，它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂、旅游等相關產業，構建起更為龐大、健全的商業價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達目前正處于這個轉型過程之中。
五、風險管控
如果離開了執行力，再好的商業模式也只是空想——如上所述，萬達的成功，依賴于這兩方面都做得不錯。同時，任何商業都不可能完全按計劃推進，總會有這樣或那樣的風險。在風險防范和管控方面，萬達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。
首先，萬達通過集中管控，包括財務核算與管理、成本控制、采購體系與規范等，來控制成本;
其次，萬達實行嚴格的流程管控體系，非常注重制度建設，經過20多年的積累，已經建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達好幾本書、近200萬字;同時，公司每兩年都會對制度進行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進、完善。例如，萬達員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機，并對什么級別的員工需購置的筆記本價格在什么范圍內都有明確的規定。
第三，為了配合各項制度的實施，萬達集團內部的OA系統非常復雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續繁多，甚至已經到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機為例，員工轉正之后可申請按一定標準報銷，而這一事項，雖然有明確的標準，但在OA中的流程甚至需要集團主管副總裁批準。
第四，萬達內部有直接向總裁匯報的審計部，集團層面有專門的安監、質控部門，負責相關事項的檢查、稽核、審計，發現一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至會召開全公司會議進行通報。
總結：萬達的成長引擎
綜上所述，萬達的關鍵成功要素包括：
1. 一把手的領導力
2. 組織學習能力
3. 嚴格的管控體系
4. 超強的執行力
5. 高效的商業模式
6. 商業生態系統
7. 風險管控體系
這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(如圖所示)，構成了一個環環相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達滾滾向前。
在上圖中，共有5個增強回路，分別對應者本文分析的萬達的核心能力與關鍵成功因素：
★ R1反映的是萬達成立至今、以商業地產開發為主業的發展格局——項目越多，資金實力越強，對各方的吸引力越大，新項目(“拿地”)也就越多，從而導致項目更多。
★ R2反映了萬達通過項目鍛煉、總結復盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強的“執行力”，不斷提升“內功”，不僅加速了項目開發速度，而且降低了風險，使得R1的循環得以有效運作;
★ R3反映的是萬達依靠上述實力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩固的長期合作關系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達“拿地”的機會，降低了拿地的成本，也會進一步增強自身的實力，從而進一步鞏固與商業合作伙伴和地方政府的關系;
★ R4反映的是萬達憑借強有力的商業合作伙伴關系和商業經營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環境等條件，獲得消費者的青睞，產生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達發展的根基。
★ R5反映的是萬達憑借現有產業優勢基礎，可以進一步拓展文化娛樂、旅游產業，從而擴展“商業帝國”版圖，打造更為穩固的商業價值鏈，實現更長期、持續的成長。
需要說明的是，本圖做了適當簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領導力、萬達和銀行、建筑企業等的合作關系以及萬達的風險管控體系等);同時也未涉及潛在的影響因素——事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達也不例外。
在我2009年出版的《系統思考實踐篇》(中國人民大學出版社)一書中，我曾提出，對于企業家來說，核心任務有兩項：一是設計或找到企業的“成長引擎”，推動并維持它的有效運轉，以推動企業的成長(“陽”);二是預見或識別影響“成長引擎”運轉的潛在挑戰與風險(“陰”)，采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業家的領導力之所在。
從萬達的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達成功的根本原因，也是萬達未來發展的關鍵。
�。▉碓矗荷虡I價值 作者：邱昭良 北京學而管理咨詢有限公司首席顧問，曾任聯想控股董事長業務助理、萬達學院副院長）
