王健林大連演講“創新的企業管理”

今天跟大家交流的題目是創新企業管理。

萬達集團是全國知名企業，社會公認萬達兩點，一是發展速度快，二是執行能力強。

先說發展速度快，2008年到2012年，萬達的資產和收入連續5年環比增長35%，今年增長至少30%。一個超過千億規模的企業，能保持這么快的發展速度，全世界也不多見。今年萬達資產將達到4000億元，收入2000億元，凈利潤140億元。萬達原來制定的五年目標是2015年收入2000億元，現在看可以提前兩年實現。預計2015年萬達資產將達到5000億元，收入3000億元，凈利潤200億以上。即使未來發展增速降一半，到2020年，萬達資產也將達到1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元，進入世界企業前100名。

再說執行力強。萬達開發的所有城市綜合體，都在兩年內竣工開業，而且是幾百商家同時滿鋪開業。比如廣州白云萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業。武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業。萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區，建筑面積120萬平方米，地下管線長度超過150公里，因為項目在深山，沒有任何基礎設施，從自來水到燃氣都自己做，26個月實現開業，其中還包括兩個冬季。萬達每年9月舉辦萬達商業年會，過去主要是自己招商，現在已變成一個行業交流大會。每次都有超過1500家零售企業參加。每年的萬達商業年會，萬達都會發布下一年度商業、酒店、度假區的開業時間，精確到天，已連續做了好幾年。到現在為止，萬達開發的幾百個項目（包括寫字樓、住宅），說哪天開業就哪天開業，沒有耽誤一天，這恐怕在世界上只有萬達做得到。

萬達發展快，執行力強，而且運行質量好，用一句話形容，叫做又好又快發展。原因有多方面，如商業模式、人才團隊、企業文化等等，因為時間關系，今天我只從企業管理方面解密。

一、創新制度建設

企業必須有制度，萬達制度建設注重兩方面：

1.要搞能用的制度。萬達非常重視制度建設，我剛到公司就出臺了“加強勞動管理的若干規定”。25年來，萬達建立了完善的制度體系，現在每兩年修訂一次制度。制度修訂是萬達的大事，從我開始到總裁、副總裁以及各個部門全部參加，每年9月開始修訂，12月完成，歷時3個多月。現在萬達各個系統的制度加起來有200多萬字，但制度不是字數越多越好，盡管業務不斷發展，但我們要求字數不增加，還要把事說清楚。

萬達制度的最大特點是能用，好操作。比如萬達商業地產投資制度，10年前我們就把投資中可能遇到的各種問題編成商業地產投資100問，5年前合并成商業地產投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面。萬達去一個地方發展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。而且必須用數字回答，不能說個大概。所有數字我們要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照，如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求兩人以上一起進行，規定得非常細。這50個問題搞明白，一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰都可以操作，新人來到萬達發展部門，給他一本制度，就知道怎么干。

萬達規劃設計制度把萬達廣場、酒店劃分為A、B、C三個等級，每個等級規定若干強制條款，從層高、荷載、內裝、外裝、景觀各方面規范標準，操作起來不會走樣。很多人評價萬達地下停車場特別敞亮，因為我們規定停車場的高度必須做到4.8米，而一般的地下停車場只有3.6米。這是我們多年摸索出來的，為了若干年后車位不夠用了，能安排機械停車位。現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，一個停車場全部下來能增加70%的停車位。

萬達商業管理公司現在全球排名第二，明年底隨著萬達商業地產成為全球第一，它也將成為全球最大的商業管理企業。這個公司發展過程中形成招商、裝修、開業、運營等十幾本制度，都配有操作流程和圖例。其中的開業手冊，把商家進場直至開業的上百項工作都列出來，每周做什么工作、達到什么進度都規定清楚。比如什么時間商家裝修達到什么程度，開業前什么時候檢查水、電、煤氣等等。從沒經歷過開業的員工，照著制度干就行。我們還要求所有制度上網，能在網上操作。總之，萬達制度的最大特點就是有用，所有制度為有用而設，不搞形式主義。

2.不給員工犯錯機會。萬達制度設計注重堵漏洞，不給員工犯錯機會，而不是事后處罰。我十幾年前就常講，“不靠忠誠度靠制度”。現在社會誘惑多，忠誠度也會隨時間發生變化，制度設計必須建立在不信任任何人的基礎上，以防范風險。萬達每年投資超過千億，每年開業二十幾個廣場、十幾個酒店，在建的項目更多。建設行業全世界范圍看都容易出事，設備招投標、安排施工隊伍、材料采購都是容易犯錯的部門。我們在多年前就著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，行業排名前三的企業才能進入萬達品牌庫，只有品牌庫里的企業才能參加萬達的招投標。這樣做不僅可以保證品質，防止腐敗，而且成本比較低。萬達每年僅電梯采購就是十幾億，集中采購要比市場價格便宜二分之一。萬達所有招投標都在網上進行，我們不提倡招標部門和商家見面，考察新的商家，也必須報告。萬達品牌庫每年審核一次，一旦發現品牌庫里的商家對我們行賄，或者質量不好、維修不及時可以列入黑名單，清除出去。

萬達對財務、成本人員實行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受調動就解聘，慢慢下來就形成文化。現在大家都知道輪崗是強制制度，不接受不行。之所以這么做，就是防止時間久了因為各種關系滋生腐敗。

對于工程隊伍，我們采取長期戰略合作方式，只和中建系統一、二、三、四、八局合作。使用這些特大型施工企業的成本比使用地方施工企業至少貴10%，但我們從2002年到現在已堅持十多年。剛開始招標，萬達建立廣場和酒店的成本模塊和造價標準后，不同標準的店成本造價多少，雙方很清楚，現在都采取議標。其實招標不是最科學的方法，低價中標，施工企業就會想方設法降低成本，最終影響質量。建立戰略合作關系后，我們每年給每個局上百億甚至幾百億的工程量，他們很珍惜伙伴關系，也了解萬達文化，不會向我們行賄，起到了反腐效果。如果萬達有哪個工程特別著急，這些合作伙伴甚至不惜成本也要上，知道干上去萬達不會虧待，即使這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。

在項目建設中，萬達提出一句口號：弱化總經理個人權力。雖然可能限制個人創新，但招標、成本不需要像規劃、設計那樣創新，標準化操作就可以。

現在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，相當部分的店一鋪難求，特別是開業3年后調整，很多商家都想進來，怎么選擇？萬達的方法是建立商家品牌庫，目前有5000多家品牌進來。我們根據商家的連鎖店數以及和萬達的合作情況，把商家分成A、B、C、D四個級別。規定A級店只能選A、B級別的商家，B級店可選A、B、C級別的商家，C級店才能選D級商家。同時規定不同類別商家的租賃年限，每年對品牌庫商家進行調整，從根本上杜絕招商腐敗。

二、計劃作為核心

萬達業務板塊多元，有商業、酒店、文化旅游、零售等，這么多業務如何實現統一有序的管理？我們主要是抓“綱”，抓“牛鼻子”。

1.抓住四大計劃

萬達每年有四大計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃和開業計劃。工作計劃集團各部門做，一年干哪些事，如招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業等等，細排到周。投資計劃包括每年發展多少項目、付出多少成本、產生多少利潤，也包括繳納多少稅收，不給下面公司偷稅漏稅的機會，防范風險。資金計劃主要是做現金流分析，要求細化到每一個公司。總部現金流做到周，公司做到日。每年7月初集中調整一次，但只能在預算范圍內調整。現金流是企業的生命線，我們把現金流看得比資產負債更重要。舉個例子，過去世界500強排名第七的安然公司，年收入2000多億美元，因為造假幾億美元，最終破產。主要原因是企業杠桿太高，現金流量不足。所以，企業現金流好，負債率高些不怕；現金流不好，資產負債率低照樣可能破產。萬達開業計劃細化到年月日，而且一排3年，今年年底做計劃就要排到2016年。有了開業計劃，才能分析現金流，做好各項工作準備，人力資源中心知道每年招多少人，財務知道每年需要多少資金。四大計劃每年9月初開始做，要3個月才能完成。其間要經過上下博弈部門核算的過程，只有博弈過的計劃才靠譜。執行后，每年的7月再做適當調整。抓住四大計劃，就做到有備而戰，不會跟著感覺走，使萬達的運行像一部嚴密的機器。

2.計劃模塊化軟件

萬達每項工程、每項工作都要編成計劃模塊化管理軟件。比如萬達廣場從開工到開業，設計、工程、裝修、機電、招商等工作，計劃到周，共分三級近400個管控節點，一級節點總裁管理，二級節點分管副總裁管理，三級節點項目公司管理。模塊化管理實現紅黃綠燈制度。按計劃完成亮綠燈；如果落后計劃先亮黃燈，限時內補上工作，黃燈變綠燈；如果超出限時工作還沒有補上就亮紅燈，紅燈就要扣分；三個黃燈等于一個紅燈，被扣多少分就相應扣多少獎金。這樣每個人都知道下一步要干什么，不敢耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。所以一旦出現黃燈，大家趕緊研究解決。出現紅燈是很大的事，累積三個紅燈就要換人。執行計劃模塊化后，今年上半年，全集團只出現兩個紅燈，一個二級節點，一個三級節點。計劃模塊化使工作緊張有序，所以萬達一年半就能開業一個項目，而且忙而不亂。

計劃模塊化管理軟件把萬達二十幾年、幾萬人的智慧，通過信息化體現在工作程序上。每個人不用管別人，只管按照節點要求干好就行了。最大好處是對新人，來了以后就能直接干。所以萬達有句名言：不會干看電腦。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，現在各個系統都采用了這種方式。

三、依靠科技管理

萬達有9萬多名員工，在國內超過100個城市有投資，海外投資也有兩個國家。按照現在的發展速度，2020年之前萬達就會發展到10個國家以上，20%投資在海外。靠人管人肯定不行，靠制度管人也難，依靠科技手段才能有效管理。

1.全面信息化管理。萬達集團所有工作，從萬達廣場、酒店到文旅項目全部實現信息化。針對萬達廣場的運營管理，我們研發出中央智能化控制系統，把能耗、消防、人員、車輛的管理信息化，集中在一個平臺上，叫做一鍵式管理。如廣場探頭監測到廣場某個區域的溫度偏高或者偏低，智能化控制系統會自動開動空調調節，無需人工操作，不僅提高舒適度，而且節能。各地萬達廣場的信息都及時上傳總部，每個廣場每天來了多少人、多少車、銷售額多少，總部清清楚楚。我們對施工現場也實行全自動監控，工程干到什么程度，總部一看就知道。萬達多年前就自主研發了網上辦公系統，效率高而且安全可靠。

2.科技提升管理水平。成本控制是世界性的難題，如何做到算到又拿到？經過多年研發，萬達做出一套從設計到施工的成本控制管理軟件。成本控制最重要的是從設計角度掌握成本，真正到了施工階段很難控制。萬達控制成本的管理辦法是模塊化，廣場和酒店分成A、B、C三個等級，規定不同的設計和建造標準。設計招標時標明使用什么材料，信息系統自動生成成本，絕不會出現看好方案施工時發現超成本的情況，確保從源頭就控制住成本。

2008年，萬達沈陽一個項目的售樓處發生一次重大火災事故，其后我們就下決心提升消防安全自動化管控水平。經過幾年研發，形成一系列消防專利技術。比如電纜自動報警，系統監測到電纜溫度升高，就會自動報警。萬達廣場餐飲店特別多，火災隱患也多，我們就研發出一套餐飲消防自動化管理系統，去年安裝了70%的餐飲店，今年全部安裝。萬達廣場內任何一家餐飲店燃氣關沒關、廚房溫度有沒有升高，系統都能監測報警，確保不發生火災。由于萬達消防安全管理水平達到世界頂尖水平，也得到國家公安部的重視和關注。

3.獲得眾多專利。萬達重視信息化建設，多年前就成立了信息中心，走自主研發管理軟件的道路，已在國內外獲得超過100個軟件知識產權專利，僅今年就拿到15個全球專利。萬達被工信部評為全國信息百強企業第九名；被美國著名信息化雜志評為全球信息化百強企業，是唯一入選的中國民企。過去萬達信息化找別人幫我們開發，總滿足不了要求。現在萬達對自主研發團隊提出需求，快則幾月、最慢一年，管理軟件就可上線。而且自己研發的管理軟件，擁有知識產權，可以克隆到不同地區、不同國家的項目，支持了萬達的快速發展。

四、嚴格執行獎懲

很多企業制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是獎懲不明，員工積極性調動不起來。萬達的做法是嚴格獎懲。

一是領導以身作則。萬達多年實踐證明，不管國內企業還是海外企業，一個單位精氣神如何，風氣正不正，關鍵在于一把手。我是萬達創始人，而且是絕對控股的大股東。但我依然堅持，我要求員工做到的，自己首先做到。論敬業，我每天7點多到公司，早來晚走，很少休息，是最勤奮的企業家。講廉潔，招投標我從不干涉，在公司里沒有我的任何親戚，而且我對自己的親屬也嚴格要求，不允許親屬與公司做生意。講用人，我不論親疏，只看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，提倡人際關系簡單化。所以到現在為止，在公司里我敢說一句話：向我看齊。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主觀取人，關鍵是考核指標量化。萬達要求所有考核指標量化，不能憑主觀感覺。經營部門每年簽決策文件，各項考核指標清楚。非經營部門，如人力資源中心，我們會根據項目開發計劃，列明每年需要多少高管、多少員工，儲備多少干部，用人有什么要求，多長時間到位，做到指標量化。企業文化中心從企業官網流量、新聞報道、員工文化活動、公關關系等方面進行量化。

三是嚴格執行獎罰。規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就分出管理水平。比如萬達院線有一年自己把指標定高了，相當一部分影城辛苦一年，算下來一分獎金都沒有，這時候發不發錢就要較真。在萬達不講情面，都是按制度。所以萬達有的項目總經理獎金比副總裁拿得還多，同樣的公司同樣的崗位，薪金可能相差3倍，但大家都服氣。在萬達，違反制度就要受到懲罰。萬達曾有一位主管招投標的副總裁，在一次電纜招標中，違反規定讓排名靠后的單位中標，后來事情暴露，我們二話沒說把他開除了。

四是內部審計制度。萬達有個很厲害的審計部，兼有審計監察雙重功能，人財物都直接歸我管理；人員很多是審計師、紀檢人員出身。我們對所有公司每年一審計，審計后出示三種意見：第一是管理建議書，不處罰，只提管理建議；第二是整改通知書，有處罰，但限于行政經濟處罰；第三是審計通報，開除責任人或移送司法。萬達審計非常嚴格，這些年開除了不少人，每年都有幾人被移送司法機關。這種內部審計制度對內部人員違規是很大的震懾。由于獎懲嚴格，萬達基本做到令行禁止，所以很多人說萬達企業管理就像軍隊一樣。

時間關系我就簡單從四個方面講講萬達如何創新企業管理，企業管理是大課，要講起來可能講8小時，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時間，歡迎大家提問交流。

萬達從未離開過足球

提問：昨天我們看了足協杯半決賽，我想問您，您是否有意再進入到中國的足球領域？因為我感覺到現在恒大在中國很孤單，不管您的答案是參與或不想參與，我想問一下為什么？

王健林：用一句歌詞來講就是從來沒有離開過，不需要進去。雖然我沒有搞這個，但是我一直在支持中國足球，現在每年出資2億支持中國足球，大家看中超冠名，我每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球，很多默默無聞，每年舉辦4個青少年比賽，只要打進這個級別的前8名就給50萬、100萬獎金。另外，每年送30個小孩出國訓練，一個小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中國足球的，但是搞不搞俱樂部那再說，如果再過幾年大家確實覺得恒大太孤單了，不排除陪他一起。

提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達在您領導下高速快速發展，如果您離開萬達一段時間，1到2年，您的企業也能像現在一樣高速發展嗎？

王健林：這個不好說，我不敢肯定。這5年來其實我已經不兼任CEO，也不管具體事務，具體財務、定項、銷售我都不參加，我現在是做文化創新，我們下面有一個文化旅游規劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標，到2020年我們資產達到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。但是，企業家對企業的作用，我覺得不管是在企業也好，不在企業也好，這個關系不是絕對的，企業家對企業產生的作用是沒有標準答案的。

提問：我工作8年時間，參與了5個工廠的規劃和實施，所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個支柱，一個是時間進度、一個是項目審價，另一個是項目預算，通常這三個要素是互相沖突的，為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制，甚至要犧牲項目質量的控制，萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候，剛才您講到廣州的萬達廣場這個項目，工期那么緊張，萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關系的？

王健林：我們原則上所有的成本是有規定的，每個項目簽的目標責任以后成本絕對不能超。因為房地產形勢好，賣12億，是不是可以多花5千萬成本，不可以。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是萬達第一原則，我們這十幾年下來，幾百個項目，幾乎沒有超成本這一說法。

未來最擔憂接班問題和國際化風險

提問：我在網上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達。你一路高歌猛進，我想知道未來你最擔憂什么事情？

王健林：這個話不準確，我根本就沒有說。我講過創業當中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。我講的膽子大，是指創新。守規矩就是膽子小，為什么強調守規矩，萬達在全國100個城市投資，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線，不受賄，守規矩，創新模式，我們萬達干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規矩，反過來膽子要小，保護自己最好的方法是靠自己。

第二個，以后最擔心的問題我現在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人，究竟誰來接班，現在我有孩子，他在自己創業，公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總裁，大家都在看，我給自己定2020年，幾十萬員工，肯定要本著企業安全角度出發，現在都是雙制度，但是也發現問題，競爭、互相不服氣的也有，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔心的問題。再一個就是國際化風險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結的事情，我們給自己定位就是，我們企業文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達百年企業”，現在我們給自己定位就是成為世界跨國企業。

提問：您怎么看下一步后續的市場的發展？特別是三中全會以后您怎么解讀呢？

王健林：房地產現在我個人覺得10年左右應該問題不大，但是我曾經在4年前說我一句話，我最擔心房地產出現系統性風險，房地產肯定有泡沫，而且泡沫在累積，就是看制度，這一次全會，包括上一次研究房地產學習的時候，提出房地產調控是非常好的，市場歸市場，保障歸保障，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴大，逐漸用新的財政收入，這就是靠智慧了，中央應該是比我更清晰看到這一點，房地產有泡沫、風險，但是一下子捏破，風險同樣大。最好的辦法是房地產這幾年穩定發展，出一些措施適當發展，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。

和馬云打賭原本只是玩笑不必較真

提問：剛才您講了大概都是講到企業管理的嚴格，我想了解一下，我覺得萬達這幾年的發展跟它的商業模式創新是密不可分的，創新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創新人才，在這么嚴格的這種管理上能有創新人才的生存和發揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？

王健林：我首先講，創新我們是完全信息化的，創新我們會給比較高的預算成本，比如文化項目創新，所以我們是允許自由發揮的，而且我們文旅規劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創新的舞臺節目，作為一個產業在做，明年第一個開演，這種創新是允許他自由發揮的，但是在發揮當中，真的往圖上落的時候，我們會嚴格來分析，比方我們跟設計師一起分ABC三個版本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創新。

第二個關于和馬云打賭，本身就是玩笑，我不知道有沒有講過，當時節目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了，你倆斗一斗，我說好演一演，就隨便打個賭，這個玩笑現在很多人把它當真了，其實我覺得不必把它當真，真就是對現在網絡的商業模式大家有一定的分歧而已，我認為所有的企業將來必須網絡化，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網絡化可以替代所有的企業，只是這個方面有一定分歧，賭不賭無所謂，我和他關系這么好，不行就當我給他或者他給我（一億），無所謂了。

房地產崩盤論純屬聳人聽聞

提問：對于三中全會國有企業改革的方向和思路，能不能站在您的角度來談一談對后續如何推進國有企業的深化改革，關鍵的切入點您是怎么看的？

王健林：你看三中全會一結束，最近一周之內就有三家央企的領導人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當前龐大的國有企業的機制和管理問題，比較好的辦法是股份化。我相信國有企業改革下一步的真正方向，除了少數國企、軍工等等，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經過反復研究的，但是我覺得總體趨勢，應該是民營企業越做越大。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進民退，真實情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企業增長比例大大超過國有企業，2007年民營經濟占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國固定資產新增投資60%多是來自民營企業的，這些年盡管國有企業扶持投資增加，但是實際上民營企業的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來，民營經濟會進一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接下來我想在2014年會看到若干民營企業入股國營企業的事情發生。

提問：9月份國家發改委的顧問在清華大學上說，在3到5年整個房地產將會崩盤，而且他說最長時間是5年，目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產，對此您有什么看法？另外大連萬達集團在未來的產業轉型上會有什么思考？

王健林：這個我覺得是完全是聳人聽聞，是為了吸引眼球。學者最重要是做研究，提出論點以后應該有論據來支持，就是說要崩盤，也應該有若干數據來支持論點，但現在很多學者不是這樣，為了吸引眼球，一說5年崩盤，大家說這誰說的就出名了，這個完全是聳人聽聞。房地產我覺得我的看法是，在這一屆絕對不會崩盤，這一屆黨政領導都是基層上來的，都了解現在地方財政，土地財政需要逐步改革過程，他們有這個智慧，肯定是不會崩盤，說崩盤完全是沒有論據支持的。

關于萬達下一步轉型，就是向文化轉型。萬達第一次轉型是1993年跨區域轉型，2000年開始向不動產轉型，現在是全球第二大不動產企業，明年我們會成為全球第一，可以證明成功了。6年前我們研究向文化領域轉型，我給自己提出我們2020年不動產收入一定要占比60%以下，希望那個時候主業是文化產業，或者說不動產占比要降低，我希望將來轉型以文化為主的這么一個企業。

員工向心力來自好的企業文化

提問：您描述一下萬達院線和萬達地產的關系和未來的走勢？

王健林：萬達院線大概65%的店是租賃萬達商業地產，租金都是統一標準，沒有任何優惠，我歷來提倡，我們自己院線租我們自己店，和外面租完全一個價，一定要完全市場化，而且實踐來看，我們院線是全國最高的，因為收入好。院線是拿收入分成，我們每塊屏幕的平均收入是行業的2倍，每塊屏幕的利潤是行業平均的3倍，所以我們實際上利潤是最高的，大概是這么個關系。

提問：王總，我們有一個很精采的萬達，今天又看到了一個更加精采的王總，在這樣一個企業里面的職工我們有幾萬？我想萬達是一個團結緊張的職工隊伍，聽您的介紹，我們在嚴肅緊張方面我覺得肯定了，萬達怎么樣讓職工隊伍既團結又活潑呢？向心力在哪？

王健林：確實這個公司跟我個人從軍17年有關系，公司可能嚴肅緊張有余，我們企業文化有一個十個億的工程，比方說每年出一本故事集、社會報告，每年搞一次職工運動會，每年一次年會，每年一次演講比賽，怎么調動大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎么引導大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我們一起寫，怎么再鼓勵大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的，拿獎，三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎，最后到總部演講這些人，演講稿出一本書，把演講人的頭像放在上面，印成一本書，發給全集團所有員工，他覺得很驕傲，我上書了。比方我們公司規定，每年每個公司必須組織5次以上，不少于5次以上的集體活動，你可以去海邊等等，希望大家在工作的時候不要老死不相往來，我們每年年會當中有會演，每個公司推薦節目，我們一把手、總經理以上可以參加，第二個優秀員工可以來參加，而且我們自己酒店多，可以在萬達任何酒店，任選地點免費2人入住3晚，你可以帶你親人和父母，兩個人報往返機票，成為優秀員工。第三種是演員可以來，所以現在大家頻頻練節目，每年到八九月份各個公司開始了，還有一條規定，禁止用外援。還有很多各種活動，我們也是希望企業文化調動大家積極性，當然規定比較嚴格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論，但我相信總體還是，員工是不是愉快并不在于活動多不多，關鍵是公司風氣正不正，有沒有人際關系簡單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，是不是這些是最重要的，再一個事業平臺能不能提升等等。

今天就回答到這里，很高興跟大家渡過一個愉快的下午，大家提問很有深度，有機會再跟大家交流，謝謝大家！