【核心提示】因客而變，因客而為，需要企業針對自身的驅動源頭，設置尋找關鍵價值點，通過組織變革及職能質量，結合對顧客接觸面的投入，并在核心問題上改善質量，實現運營提升。

一、前言

來客數下降，可能是目前令每個零售企業都很頭疼的問題，很多時候我們發現人不是一個一個的少，而是突然莫名其妙的一群人就少了。2014年聯商大會上，伊藤洋華堂董事長三枝富博提出了顧客連帶和顧客積累的理念，核心觀點，還是分析客變，因客而為，創造價值。重要的是，企業應該怎么去做“好”。

“以顧客為中心”或“以客為尊”，是許多連鎖超市的宣傳理念，但真正對應到企業營運管理的行為，卻是領導盯著利潤看，員工盯著領導看，真正的業務扣緊了顧客的需求，也多在茫然的狀態。競爭加劇的今天，企業探討精益化營運，出臺多種管理措施，但往往是堵住了一個漏洞，又出現了另一個現象。核心問題，恐怕都是沒有趕上變化，未真正開挖顧客需求。

就專業人士而言，不了解顧客，那是假的，了解顧客，也不像是真的，多數從業者有這樣的狀態。競爭推高了行業生存的基本盈虧平衡點，競爭分流了商圈客源，就更需要企業對能鎖定的顧客存量不斷挖潛，鎖定所有可能的銷售。

道理一說都懂，但做不到，還是等于不懂。在當前零售業員工對企業不滿、領導對員工不滿的今天，我們還是需要問，為什么我們不能做的很好？

二、反思企業管理的驅動系統

因為樂城、中百及伊藤洋華堂，我們必須先談到反思，為什么我們做不到？為什么中國的很多企業要受到刺激之后才會有所反應，需要我們先去整理企業的驅動系統。和人一樣，表現優秀的人一貫能夠在很多方面做出成績，企業也有習慣、也有固定思維，需要去改變，但其實很難變。

中國的企業，大致可以分成老板驅動式和機制驅動式，也有更好的兩者結合式的。所有的因客而為，先從驅動源頭開始，否則，大抵難以成功。

1.         “老板”驅動式

這恐怕是多數企業的現實狀況，特別對中國民營企業而言。樂城如果不是王衛、中百如果不是程軍、伊藤如果不是三枝富博，會有現在的狀況嗎？可能不會有，但中國一定會有其他類似特征的人，核心，大抵是能人驅動型的。

“老板”驅動的企業，變革先從他們開始，他們個人的影響度在70%以上，職業經理人再怎么折騰，再怎么有系統，大致抵不上老板一個重點強調對企業的改變，況且“忤逆老板的意志不太是職業的表現”的職場理念決定，越是高層，越有心計，在這樣的環境下，“老板”的影響度事實在無限放大。有人說，企業老板多數比較開明，也會認識到顧客的重要性，但現實呢？我們只能理解，老板們太忙了。

老板們思考企業的現實危機，構思企業的發展戰略，規劃企業的發展方向，總會任務基礎的工作也就這樣，有錢賺，“顧客”關注，那應該是“我”的主管經理應該做到的事；但主管經理們都在干老板關注的事情，這是企業現實的循環。

可能中國整體的商業環境，還未達到競爭慘烈的程度，所以企業并不真的著急。企業做的不是足夠好但還有出路。相信未來，會逼出更多關注顧客的“老板”，上升成企業的真正關注。那么目前，如果老板驅動的企業“老板”沒動作，下面的許多方式可能都是扯淡。

然而讓老板推動什么，關注什么，在不同的企業狀態下有不同的表現，一是靠老板的“自悟”，二是職業經理人推動讓老板去關注和改變什么，因客而變，因客而為，真正要關注的還是與客相關的部門、人員和機制。

2.         機制驅動式

王石說：我用人的原則是少用能力，但有人批判說中國的房地產用狗做董事長也能賺錢。不去討論行業的因素，大致其標準化及體系化的機制在企業運作中發揮了巨大作用。機制包含兩個層次：一是制度，二是體制，是指組織職能與崗位權責配置。運行到現在，多數零售企業有了自身的制度體系，但良性的機制，卻不見得家家都有。聯商大會我們看到樂城的微信營銷三十六計，看到伊藤洋華堂的快速反應，看到中百的“潮”流涌動，我們的企劃為什么沒有亮點，缺什么？人嗎？制度嗎？設備嗎？恐怕都不是，缺的是驅動企劃人追求卓越的機制。

我很想了解，為什么樂城的微信使用會走在全行業的前面？為什么伊藤的企劃總能找到那些亮點？這其中確保持續效率的機制是什么？我們該怎么去做？因為去年連鎖年會后，我們曾把伊藤的國貨營銷案例在企業內部分享，觸動大，可到今天，又趨于平淡，怎么回事？如果總結，肯定是多方面的問題，但一定是需要解決某些關鍵問題。你的企業是否也一樣？

3.         結合式驅動

這應該是最理想的階段和狀態。創始人留下簡單、高效、直接和尊重創新的企業精神，企業建立起了良好的機制，在企業蓬勃發展的時候，企業內部朝氣蓬勃，百家爭鳴，百花齊放，這應該是企業不懈的追求。

三、反思企業的客變系統

我相信每個企業都有自己的顧客接觸面的反應系統。不在于配置和形式，關鍵應在于工作質量。解決質量問題應該是企業因客而為不懈的追求。

企業還需要反思：我們有了解顧客需求的固定方式，固定途徑嗎？有持續不懈的升級機制嗎？如果拿最高標準比，我們還需要做什么？可能不需要全面反思，但需要圍繞企業運作的價值曲線，建立自己的關鍵關注，提供顧客價值。

未來，依照企業的現實商品能力和體驗輸出能力，不同的企業可選擇關鍵價值方向，然后在這些價值方向建立自己的客變系統。

說白了，在做不到全面優秀或者需要一個過程的情況下，企業要顧客的認同，要圍繞一點創造差異化價值，要不你持續在商品上做文章，其他可以差點：像永輝生鮮雖好，但現場有時不敢恭維；要不強調服務，像胖東來，商品質量不見得高到哪去；亦或者像步步高，在區域市場做全生活方式的深耕，可能營運質量并非完美，但這市場就我NO.1了……

方向的選擇，與企業所處的階段是相適應的，舉例來說，企業在大賣場的居多的城市建成一個區域購物中心，這是模式領先及顧客價值差異化；可在立足于鄉鎮市場的企業，建一個上萬平方的大賣場即代表在該市場的領先。我們鎖定的市場，我們鎖定的消費者的現實需求，企業有所超越，即是當前的價值方向。

當然這是一個變動的過程，許多企業的落后，源于對階段的評判出現誤差，然后仍然躺在過去的成績單上痛苦。對企業來說，方向可能是數年需要一大調，這應是因客而為的戰略前提，方向錯了，其他努力必然缺乏支點，因客而為是空話。這點，我很佩服大潤發。

四、建立因客而為的機制

尋找到企業的驅動力量和價值方向，建議企業需要進行兩項重要工作：組織和投入。

1.         重組組織機構

這是一個很冒昧的建議，但是沒有這一變化，企業做不到因客而為。正如此前所講，我們無法指望用現在的方式做到他們做不到的事情，我們學不來樂城、胖東來和伊藤……因為我們的腦子和身體未變，難以強壯。

如何重組企業需求不同，但建議可以如下：

（1）       敢于調整無效的組織部門及崗位，擴大關鍵營銷顧客價值的部門人員職能與效率；如采購部、市場營銷部和客服部；

（2）       評估關鍵與顧客接觸面的負責人，效率要提升，必須要換人，讓年輕人上；重組不應該是幾個高層或創業元老挪挪位置；

（3）       強大自身的商品部門和市場營銷部門，研究真正體現效益的職責，進行工作有效度評估；

（4）       梳理清晰的組織目標、職能和工作體系之后再動，一定應找出常態化的組織價值點，持續、持續、再持續，而不是臨時功效；

（5）       關鍵要配套有效的考核激勵體系；

（6）       有企業“老板”和有效帶頭人組織和參與，需進行相對深入的基層調研；

（7）       植入理念，持續宣貫。

如果企業內部做不了，建議考慮專業咨詢公司，并且需有足夠的心理準備，咨詢公司的解藥，只有在需要愿意病好的企業里才有效，執行是關鍵。

2.         設定戰略投入規劃

組織配套以后，企業必須改善圍繞自身確定的關鍵價值點進行戰略投入。永輝強生鮮，采購隊伍做了核心投入，優衣庫、ZARA等快時尚品牌，設計師團隊做了核心投入…… 你的企業強調什么？投入足夠嗎？

以零售企業來說，首先要設計改善自身影響顧客感受的點和面。這點我再次推薦大潤發，在所有超市中，我們感受最愉悅的還是大潤發，其將空間高度、燈光照度、企劃裝飾、陳列展示防止在一個完美協調的空間里，顧客休閑椅、賣場飲水機、廁所烘手機、購物車設置點、停車直接度、通道寬度等等都讓人感覺恰到好處；而歐尚感覺過于空曠、樂購感覺過于干白、沃爾瑪感覺過于肅穆，連著心設計的許多精品超市，也感覺元素要么過于紛擾，要么過于炫目……服務設置方面，更是沒有一家能夠維護好于大潤發，許多企業是開業時有，半年后就壞了，在沒好過，沒有持續性，怎么回事？？？？

其次在投入點上建立持續機制。如果某些方面是持續影響顧客感受價值的，這一過程需要企業持續投入。我相信永輝生鮮的成就不是一天積累來的，胖東來的服務也不是一天達成的，樂城的營銷活躍應當源于王總的強項；很多企業發現門店改造之后，來客數會增長，銷售也會有回升，那企業就應該持續的變。

最后是投入的領先。等到危機來的時候，企業可能會更加缺乏投入的信心和勇氣。企業的戰略投入，對手進入時要盯著，但更重要的，是否是想著顧客感受不好了才去投入，這很重要，也會更加有效。

五、因客而為的具體措施

如果企業機構不變，沒有投入，要改變來客減少的局面，一方面靠天，另一方面確實要靠企業運作系統各環節的工作質量了。當前來看，或許下列方面還有可為之處：

1.         創新營銷

如果什么都沒變，可以去做“營銷見長”。企業都會有營銷部，今天，我們只需要讓他們學到和做到像樂城、中百和伊藤一樣的能夠創造持續噱頭就行，這個應該相對容易點。增加幾個專門做活動策劃的員工，換幾個頭腦靈活些、時尚感強些的人，應該不是難事，只是今天加了營銷效果的要求。如果談微信，粉絲數、用戶活躍度要達到多少，這點微信公眾平臺有這統計功能。

超市如同創意陳列，要常年做，百貨的夸張模型和炫酷小場景要全年有，購物中心娛樂等現場互動周周齊，撬動顧客的興奮點，只是在原來工作上加一些“瘋狂”和“猛烈”而已。

2.         商品驅動

商品上要實現“差異化”，可以在比例、時尚、流行和網絡尋找幾個點突破。如企業可以給采購明確的目標，進口食品比例15%，外貿食品25%，你采購幫我做到。生鮮鮮品學永輝、技術類商品學大潤發、食品類商品學日資超市、百貨類商品做強輕雜百和汽車用品，家用電器我要空氣凈化器、家用面包機、酸奶機、煮蛋器、烤面包機等新興品類……在每一個類中，必須找到自身的新興支點，傳統及大路貨，沒有亮點，企業很難有優秀之道。

3.         展示驅動

超市量感陳列、百貨的美陳、購物中心個藝術元素燈，要研究立足于整體空間面的展示系統。這點很難，應該也很有科學性，需要“磚”家。

4.         功能化

企業還需要評估自身的商業效率，向傳統的動線布局、品類設置開刀。這點，我很欣賞樂城，品類專業化可能是未來很大的突破。是否晚服飾會像家電一樣從賣場出走，賣家電的只是在賣場設置一個展示廳，面包要靠線外的專賣店、汽車用品在賣場升級為專業店、兒童樂園、美甲、輕餐飲要成為賣場必配……

此外，牽住了孩子就牽住了家庭，商業體是否有足夠的功能？提供了便利就開闊了源頭，企業是否直接？等等問題都需要反思。

多數企業延續著學習或過去規劃，有誰會階段性做專業的商業配置功能化研究？

5.         質量工程

企業需要重點檢查一下自己的客服電話是否總是打的通，顧客問題是否都處理掉了；總臺人員是否足夠的平和，防損是否一身匪氣，賣場員工是否讓人不恥，標示系統是否足夠清晰，停車場是否容易掛到顧客的車、地上的標線是否已經不清楚，這些都不要多少投入，但卻影響顧客心智，需要企業建立足夠的敏感性和有效改變，至少每季度，要反省一次。

六、其他

因客而為，無法遺漏掉企業對待員工的問題，但這已經沒有解決之道，越來越多的企業，這方面正在逐步惡化，由于成本壓力大，利潤下降，所以第一選擇美其名曰人員優化，其實是減人，而且往往把好的員工都逼走了。我理解企業要生存，這是必然的選擇，但在開展這些選擇的同時，企業必須進行相關流程、工具及系統支持的配套，否則員工都心灰意冷，因客而變全部是鬼話，員工對企業的不滿可能不會到達辭職的極限，但會用怠工來抗議，因客而為缺乏生存基礎。

很多時候，我都很想從根子上去探討為什么我們的企業不能持續優秀，到最后都只能無奈的搖頭，自省一下，似乎什么都是問題。然而路還是要走下去，多些反思，積累思考，放放空炮，說不定那一天，亦或現在，企業會船到橋頭自然直。