對傳統企業而言，最近最熱門的話題之一就是如何用互聯網思維來重塑企業。

這在某種程度上，是因為小米的成功。這家企業僅用3年時間，就實現了從零到300億元的跨越。

小米旗下擁有小米手機、MIUI、米聊等業務，是一家典型的互聯網思維打造的“輕公司”。值得關注的不僅僅是小米的發展速度，還有小米與格力的模式之爭。是否傳統制造業一定要仿照小米模式，只是專注線上和做輕資產模式呢？

答案是否定的。

我認為，未來小米一定會發展線下門店，實現線上與線下共同發展。互聯網或移動互聯網時代，黃金地段之爭被入口之爭所取代。企業在網上聚集人氣，而線下門店的地段并不是最重要的。

移動互聯網的技術，包括微信等工具的出現，對傳統企業是一次前所未有的觸動，比如格蘭仕也積極擁抱互聯網，做了食尚幫、夢想Home、格子社區等與粉絲互動，但需要指出的是，傳統企業不能盲目地學互聯網思維，可以這樣理解：互聯網提供了更多的武器，但最重要的還是怎么運用。

真正好的商業模式，通常只有一個成功者。

當所有企業都在談用互聯網思維來重塑企業戰略的時候，我認為傳統企業要把握好變與不變。所謂變，就是積極運用最新的營銷工具；所謂不變，就是為消費者創造價值，堅持核心專長。

真正成功的商業模式不可復制。一直以來，全球眾多企業都在學豐田的精益管理，但今天，世界上還是只有一家豐田。這是因為，真正成功的商業模式一定與企業專長、企業文化、戰略時機、資源狀況等一系列因素相關，而綜合起來，幾乎是不可復制的。

小米的互聯網模式前所未有地震撼和跌宕著傳統行業的思維，所以很多傳統企業動輒就談小米模式，生怕趕不上這趟列車。互聯網思維當然是所有企業都需要積極學習的，但要根據自身情況去學，否則，如果既沒學到真經，又迷失了自身的優勢，就得不償失了。

很多企業學習小米，卻忽略了雷軍多年的IT從業經歷和對互聯網的深刻理解；一些企業羨慕格力的自建渠道模式，意欲效法，但發現很難照搬。其中的原因在于，格力自建渠道是將各地既懂空調又有資金實力的經銷商捆綁到了“格力戰車”之上，換言之，格力吸納了當地最優秀的經銷商，從而實現了對這一稀缺資源的壟斷。因此，即使其他企業復制格力的模式，也已經是刻舟求劍，很難達到與之相同或相似的效果。當一種成功的商業模式已牢牢霸占、壟斷某一類型資源時，盲目跟風等于自殺。

談到企業競爭優勢，我聯想到，在生物學界，有一個生態龕位理論，即生態位一致的物種，必然陷入激烈競爭，而不能共存。因此，存留下的物種一定是在生態位上有差異的。這就是為什么老虎很強大，是百獸之王，螞蟻很弱小，但同樣可以活得很好。同樣，按照企業生態學的觀點，任何一個產業都是一個生態，可能除了前三名的企業，大量的是一些擁有核心專長的專業型企業。

在變化的環境面前，企業既要變，又要不變。所謂變，就是適應環境，調整營銷策略和工具；所謂不變，就是生物學上的基因，對企業來說就是核心競爭力，比如變革能力、企業文化等。各個企業要做自己擅長的事情，比如小米做擅長的營銷和研發，而制造則外包了。但這并不意味著制造沒有價值，富士康就是一例。

正如禪宗所說：“借來的火種，點不亮自己的心靈。”企業應善于發現并發揮自身的優勢，才能更好地變革。

傳統企業要保持制造優勢。稻盛和夫提倡用“傾聽產品哭泣”和“抱著產品入眠”的至真至誠來打造產品。無論營銷怎樣變，打造更有吸引力、更有熱度的產品都應當是其基石。格蘭仕是一家傳統的制造型企業，制造優勢是其傳統優勢之一。這一優勢只能不斷加強，而不能削弱。

如何打造有熱度的產品？從外部來看，要加強體驗和服務；從內部來看，則要求企業員工提升技能與素質。

近年來，用工荒驚濤拍岸，前所未有地考驗著“世界工廠”。我們在提升自動化的同時，提出培養“新藍領”，喚醒藍色生產力，將熟練工人留在生產線上，培養大師級（超過1萬小時歷練）的技術工人。在“學習曲線”的作用之下，格蘭仕的產品制造優勢不斷強化。

渠道變革：線上線下協同發展。雖然電商發展很快，但短期還不能完全取代傳統的銷售渠道和線下終端，線上有引流和集客的功能，最終的安裝和服務還是要到線下完成，因此傳統經銷商的未來可能主要功能是配送和服務。在可預見的未來，傳統渠道不會完全被電商取代，因為中國市場并不是一個一體化的市場，不同地域差異很大。在相當長一段時間內，一定是傳統渠道和電商渠道并存并實現融合，營銷的物理環境并沒有改變。

在線下渠道，我們也做了很多創新與變革，比如我們不僅僅給經銷商產品，還幫其融資，聯合光大銀行為全國經銷商定制“陽光創富卡”，為經銷商提供融資支持，通過創新小微金融服務達到共同創富；在江蘇，我們與匯通達網絡公司合作，為三、四級市場的經銷商提供資金、信息、物流的一站式服務，比如中國第三方物流不夠成熟的現狀，我們在江蘇等市場做“公交物流”，在一定程度上解決了小批量產品物流問題。這些創新也充分證明，很多變革與創新都是倒逼出來的。

與傳統渠道相比，線上渠道當然是大勢所趨。線上與線下消費者的行為有一定差異，因此我們有針對性地將線上與線下產品設置一定的區隔，即圈層戰略。我認為，線上渠道的本質一定是做減法、做簡單。

在電商平臺的選擇上，格蘭仕同樣既有變革也有堅守。我們認為，雖然現在類似京東、天貓等這樣的綜合類電商平臺很多，但這些平臺更多承載的是銷售功能，要真正做好消費者體驗和互動方面，官方商城仍然有不可替代的方面。因此，我們堅持做好垂直類電商平臺。原作者: 趙曉萌