編者按：經過十多年的黃金發展期，中國零售業走到了十字路口。從宏觀層面來看，受到中國經濟回落，消費下滑的影響，零售業面臨寒冬。中國連鎖經營協會“2013年度行業發展狀況調查”統計結果顯示，2013年連鎖百強企業銷售規模達到2.04萬億元，同比增長9.9%，新增門店6600余個，總數達到9.5萬個，同比增長7.6%。銷售額和門店增幅分別比2012年下降0.9和0.4個百分點。2013年，銷售增幅首次出現個位數，是百強統計以來銷售增幅最低的一年。

　　從行業層面，傳統零售商依賴的大賣場業態潛力已經透支。不斷上漲的房租成本和人力成本成為企業沉重負擔;倚重通道費用的盈利模式幾乎走到了盡頭;而以打折促銷為主導的營銷方式也無法滿足消費者日益變化的購物需求。

　　在此背景下，社區商業，這種貼近社區，以便民、利民，滿足和促進居民綜合消費為目標的屬地型商業再次成為業內焦點。不少中小零售商轉型做好社區商業，甚至沃爾瑪也曾宣布拓展社區小型門店。盡管是大勢所趨，也是業內共識，但零售商如何做好社區商業，依然有諸多現實問題。

　　為此，《第三只眼看零售》特約六位專家一起探討，在零售業微增長時代，如何做好社區商業?

　　六位專家分別是：

　　河南金好來商業服務有限公司董事長吳金宏

　　中國社區商業工作委員會副秘書長杜鴻

　　安徽樂城超市總經理王衛

　　四川互惠商業集團總經理何婕

　　上海尚益咨詢公司總經理胡春才

　　上海聯華北京區總經理何向陽
　　

　　問題一：模式選擇

　　《第三只眼看零售》：社區商業是立足服務社區的商業設施的泛指，并非指具體的某一業態。根據門店定位不同，企業有多種社區商業門店的模式可以借鑒。如華潤ole、華聯BHG等高端超市是一種形式;企業自主研發的生活超市也是一種形式;近年來流行的生鮮加強型便利店也是一種可參考的社區商業模式。因此，企業首先面臨的問題是，如何根據自身的定位開發出屬于自己的門店模式：如何規劃商品布局，提供什么樣的服務，如何在競爭中實現差異化等等，并且保證這種模式能夠盈利。

　　專家：重新調整商品結構，加強生鮮商品經營;打造更加人性化的賣場設計，增加特色商品的產地直采比例，提高毛利率;增加便民、利民等服務性功能。

　　胡春才：社區商業究竟是什么，似乎目前也沒有定論，有的認為國內沒有社區，只有小區，因為國內房地產的發展也就10來年的時間，而在國外，一般把多功能配套的商業設施及居住群體所有機構成的集群統稱為社區商業，而目前國內要找到這種完整版的社區商業似乎不容易，于是我們更多地是把商圈覆蓋面不大、主要服務于周邊小區(大約在1公里左右，步行15分鐘、騎車5分鐘)的以便利為主要特征的標準超市、便利店等都統稱為社區商業。過去的10年是大賣場為王的年代，而如今受電商沖擊、租金上漲、人工成本的快速上升等因素的影響，大賣場的競爭力日漸式微，這樣就為那些中小面積的標超和便利店等騰出了生存空間。

　　就目前而言，社區商業中的重頭——社區超市必須在生鮮商品經營、非實物商品經營的服務類項目開發上多動腦筋，從這些方面去綜合地提升消費者的生活質量，從而獲得足夠的客流和客單來保證自己能夠盈利。

　　生鮮商品的經營是非常有潛力的，中國人的飲食雖然不會象日本人那樣追求新鮮原味，但中國是一個活在舌尖上的國度，他的飲食的豐富度在全世界也是獨一無二的，單獨面點食品就有五千多種，至于各種菜系那就更多了，而這些的源頭其實就是由社區超市來提供的，若是能夠把這種差異化建立起來，競爭力一定是非常強的，所以永輝超市定位在生鮮立店的經營理念還是非常值得同行學習的，此外象天津津工超市那樣，盡可能地把方便居民的服務項目引入到社區超市，在方便居民的同時提升客流量、實行差異化競爭，也是社區超市的一條不錯的出路。

　　王衛：要做好社區商業，就要有適合的業態來進行布局。對此，樂城超市開出的樂城購物中心比較適合中小型城市的社區商業。樂城購物是小型的迷你Mall，營業面積大約三萬平方米。競爭環境和差異化定位使然，我們使用了大量的高科技，打造成一家“未來超市”。

　　例如，我們采用300萬一部的高價購物車電梯不僅占地少，而且踏板電梯的效率也大大高于平板電梯;電子標簽的使用也大大節省了人力資源和打印等耗材，降低了錯誤率，還提高了顧客的購物體驗。

　　在賣場設計方面，我們利用環形動線、強制動線打造街景超市，讓整個賣場沒有死角，使顧客像在逛街一樣走完整個超市。將百貨的設計融入超市，廳結構將超市的品類設計成一個個的“專賣店”，讓人在動線上一目了然。利用貨架打造中心島的布局，更好地突出賣場特色。

　　在經營方面，我們還是要回歸直采模式。將來的超市是千店千面的，不論是裝修、商品、動線等都是不同的。高檔的社區店、特色小賣場將是未來的趨勢。商品的直采更是利潤的保證。現在普遍覺得零售利潤低，其實是中間環節搶走了利潤，例如幾十個商品直采之后，毛利潤則可以提升40%。第二是自有品牌。自有品牌的毛利可以達到45%，甚至更高。自有品牌絕不是低價品的代名詞，而是品質和特色。

　　在樂城購物中心的基礎上，我們將來發展三大業態布局社區商業，一是以“樂城生活廣場”為商號的精品賣場和小型商業Mall;二是以“樂城社區店”為商號的標超連鎖;三是以“樂城微超”為商號了類便利店連鎖。公司計劃在第一個5年，完成5家精品賣場，100家社區店，300家微超的建設和拓展。

　　吳金宏：我們的企業位于河南省鞏義市，在當地有較高的市場覆蓋度。我們理解的社區商業是，在未來有一天，我們的企業可以全面解決當地消費者衣、食、住、行等生活問題。為此，我們開發了“虛擬購物中心”模式。就是以我們金好來的數十家生活超市，一家女子百貨店和一家金好來餐飲為依托，與其他商戶形成聯盟，統一發行金好來購物卡。目前在鞏義當地，有48家聯盟商戶都收我們的卡、券，用券可以參加當地的跆拳道、學習班等。在一次中國黃金(金好來的聯盟商戶)促銷活動時，收到了金好來80萬的券，互惠互利。

　　與商戶聯盟后，我們還做共同促銷，除了會員系統，金好來建立了一個資料庫，把所有覆蓋城鄉和企事業單位所有信息統計起來并分類，并有針對性地發送促銷信息。比如聯盟商戶雅戈爾要促銷，讓男性收到促銷信息，如果女子百貨做促銷，則讓女性會員收到信息。

　　金好來之所以得到消費者認同，也跟我們的卡、券用途廣有關，甚至用紙券可以打車租車，未來我的設想是用金好來的卡、券交付各種生活費用，比如電話費、水電煤等。

　　問題二：營銷之考

　　《第三只眼看零售》：與傳統大賣場比拼價格的粗放式營銷相比，社區商業的營銷更住住注重人性化和服務功能。社區商業如何做好營銷服務，增加顧客的粘合度。隨著微博和社交網絡的發達，社區商業如何利用好上述平臺做好營銷?

　　專家：將營銷由冷冰冰的價格促銷轉向人情味十足的價值營銷;與時俱進，采用社交網絡和微博營銷;與社區居民出好關系，展開座談、聯誼;充分利用社區的廣告平臺，如小區宣傳、樓宇電梯、戶外廣告等。

　　胡春才：社區商業的最突出的特征就是以差異化來滿足消費者的個性化的需求，而在消費者個性化需求中，非商品性需求(諸如快遞、各種繳費項目、買火車票、買各種演出票、甚至是代看小孩等等)、情感訴求的需求(比如到你店里你能夠喊得出他的名字，他來買肉，你立刻知道他買多少、想怎么燒著吃、想買那一塊肉等等)，當社區商業充分地滿足了消費者的這些需求了以后，社區居民的生活質量便迅速地提升了，因為大賣場的以量取勝的時代已經過去了，現在是以質取勝的時代了，我需要的東西恰好能夠提供，這便足夠了，這也是7-11等便利店在日本、臺灣、香港等國家和地區日益興旺的最核心的要素。

　　因此，社區商業的營銷自然無法走傳統大賣場的那種純粹價格促銷的老路了，比如7-11就經常搞hello kitty的集換活動，即利用小朋友們對hello kitty的喜愛，推出系列珍藏版的玩具或紀念品，只要你在店內買足多少商品就可以獲贈或換購一款紀念品或玩具，這樣會引得小朋友們相互競爭，激起他們長達半年的購物興趣，這是哪一種價格促銷能夠做到的呢?而且小朋友們在競賽搜集這些紀念品的過程中，培養了對這些便利店的忠誠度與美譽度，畢竟這些便利店此時賣給消費者的是夢想啊，甚至這種活動還會吸引大量的家長們參與進來，因為他們喜歡給小孩以快樂和滿足，而幫助家里的小孩搜集全他想要的玩具或紀念品無疑是最好的饋贈了。

　　當營銷由冷冰冰的價格促銷轉向人情味十足的價值營銷了以后，微博和社交網絡的介入且錦上添花也就是十分自然的事情了，情感互動無疑會大大地增強消費者對社區商業的忠誠度和美譽度的。

　　何向陽：作為今年中央有關部委調研的試點，北京大興區清城名苑社區受到了廣泛的關注和好評。清城名苑社區主要有南北兩個小區組成，再加上附近幾個小區、院校及單位，組成了一個大型的社區。這個社區的商業配置比較齊全，以百聯清城購物中心為龍頭(內有一個大賣場、一個中檔購物中心、國美電器和六家餐飲企業)，帶動其后面的一條富強路商業街為配套(餐飲、美容、專賣店、便利店、洗衣店、禮品店、銀行、典當行、便捷酒店、加油站、洗車行、健身中心、洗浴中心、網吧、游戲廳等)。

　　社區商業雖然貼近居民區，但營銷工作不可偏廢。畢竟競爭對手遍地都是、無孔不入。我們認為，社區商業的營銷應該著眼于一下幾個方面：

　　首先，獲得社區支持的人脈——建立好與社區溝通的人脈關系：居民顧客、業主物業、居委會等，比較容易得到支持和接受;

　　其次，優先獲取的營銷的平臺空間，比如零售單位、小區、專欄、單元、電梯、社區網絡等;

　　最后，開展豐富多彩的營銷、服務方式——海報投遞、店內宣傳、小區專欄策劃、定點調查采訪、顧客座談、社區文化活動、慈善捐助、會員招納、送貨上門、優惠服務、網絡宣傳購物等。所有這些便于營銷與服務推廣的條件，非常有利于社區商業與顧客建立起密切的合作互動關系，細化人性服務，培養忠實顧客，使得企業能在社區牢固得扎根、生存、發展。

　　杜鴻：社區商業“必要性、日常性、便利性”的特點決定了其商品結構和經營特點，傳統性的返券、扣點、贈品等方式可能并非社區商業最有效和持久的營銷方式，結合現代電子商務，結合政府基層社區居委會機構等開展營銷倒不失為拉近與居民距離，培養顧客忠誠度的有效途徑。

　　問題三：復制難題

　　《第三只眼看零售》：社區商業要做好連鎖化經營，復制是個難題。由于每個門店所處商圈不同，消費差異較大。因此社區的門店就需要更加靈活多變，這與大賣場的標準化管理有所不同。企業如何把控好社區商業的門店管理?如何讓門店做到既能靈活機動又能實現“復制不走樣”?另外，要做好社區商業，生鮮自營和特色商品的直采已為業內所公認。作為中小企業，如何實現這一點?

　　專家：服務理念和標準保持統一，商品結構隨機靈活;選擇熟悉市場具有執行力和應變能力的人才作為店長;加強企業文化建設和團隊訓練，以店長為核心進行人才擴張。

　　胡春才：當單店經營能力的高低成為企業是存活還是衰敗的分水嶺的時候，門店數的增加就不是用簡單的“復制”二字可以概括的了，比如在7-11，盡管每一家門店都非常小，但他們并不強調簡單的統一，他們只是強調服務理念、服務質量的標準的統一，而絕不強調商品結構的統一，而是讓商品結構與周邊消費群體的差異性盡可能地保持匹配，這樣就可以既保證公司整體形象的一致性，便于品牌的傳播，同時又能夠做到恰如其分的差異化，充分滿足消費者的個性化需求。

　　在既統一又差異的商品經營時代，零售業需要的門店店長將不再是只知完成指令的機器人式的店長了，企業的發展壯大需要的是特種兵式的店長。因為只有這種特種兵式的店長們才能夠將消費者的個性化需求與連鎖經營的統一性完美地組合在一起的，就像美軍在阿富汗和伊拉克作戰的特種部隊一樣，他們既有整體性，又有充分的個性主張的，是個人和集體能量的最大限度的發揮，這樣的部隊是很難戰勝的，其實連鎖經營的企業要取勝也是如此的。

　　此外，生鮮自營是檢驗連鎖超市企業經營能力的試金石，生鮮只有自營才可能闖出一條生路的，盡管這條路要闖出來確實是要付出很大的代價的，但是這樣做很值，生鮮商品只有自營了，才可能將生鮮商品與其它商品之間的隔閡給打開，企業才可能靈活地運用自己的營銷策略，既拉動客流量，又提升客單價的。

　　而要生鮮自營，生鮮商品直采就非常關鍵，只有盡可能減少中間環節，才可能保證生鮮商品有足夠的盈利空間，才能夠保證社區超市的生鮮商品在與菜市場、水果攤、小飯館的競爭中能夠脫穎而出，舍此別無它途了。

　　不過，生鮮直采并非是所有的商品都要到田間地頭去采，這就過了，還是要根據采購活動中的規模效應來決定我們的每一個單品的采購點是在果蔬的一級或二級批發市場還是在基地農場，“合適的才是最好的”。

　　何婕：互惠商業是西南地區實現現代連鎖管理的大型商業零售企業，成立于1993年10月，目前已經擁有直營連鎖超市1000多家，在職員工近14000余人。

　　而也正是這么多直營店，門店的“復制”和管理成為重要課題。我們認為，企業要做到復制不走樣，標準化與靈活性兼備，核心在于對于人才的管理。我們每年開店的數量由店長數量決定。店越小，對店長的依賴就越高。每一個員工都會有升值培訓，如果一個員工一年下來還沒有升職，就直接淘汰，獨特的企業文化讓員工有一種使命感。

　　互惠形成了30天、90天、180天的管理模式。員工到店30天才開始培訓，教會其需要的技能，學完后回到崗位上，開始90天的實戰，90天后再次回到培訓學校，對其進行考核，具備管理能力的話，就往店長方向培養，如果不具備管理能力，就往技術員方向培養。一旦被選中管理層，開始進行180天的考核期，當店長助理，并讓其參加軍訓，進行全方面的培訓。
　　(聯商網特約評論員 趙向陽/文)

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