傳統企業遭遇“品類出局”危機

企業都清楚的一個事實：宏觀上的市場份額，事實上都是由微觀的客戶錢包份額，甚至更加內在的“心智空間份額”所決定，企業競爭的要沖在于對消費者心智空間份額的占據。

通常，在心智空間里，消費者會對各種消費品進行分品類記憶，而每個品類的存儲空間是有限的，只能存儲該品類消費品的少數品牌（不妨現在就列出來你認可的手機品牌、電腦品牌、汽車品牌、紙巾品牌，你會發現每個品類的品牌數或許少得可憐）。因此，心智空間既重要，又稀缺。

用戶對自身心智空間的“歸類處理”，對于今后的消費選擇具有巨大影響力。如客戶在“移動通信品類”中一般首推中國移動，在“家庭寬帶品類”中以中國電信居首，“碳酸飲料品類”中的可口可樂、百事可樂，“手機品類”中的蘋果、三星，“微博品類”中的新浪微博……

盡管用戶心智空間內的品類結構相對穩定，但絕對不是一成不變的。企業通過品類創新，完全可以改變自身的客戶心智份額，此類的成功案例比比皆是。

例如，在餐飲消費者中經常聽到“點一聽露露”這樣的話，事實上已經默認了露露這一品牌在“杏仁露飲料品類”的霸主地位。這種以一家企業的產品品牌定義出一個新品類、創建一個新市場的案例還有很多：比如好麗友定義了“派品類”，搜狗定義了“智能輸入法”品類，喜之郎定義了“果凍布丁品類”，360定義了“電腦安全品類”，今麥郎定義了“彈面品類”，紅牛定義了“非碳酸能量補充型飲料品類”等等。

但是，隨著移動互聯網與傳統產業逐漸走向融合，更多新型消費品類出現了。

例如，在移動互聯網與個人生活行為的融合趨勢下，個人用戶的新型閱讀、游戲、音樂、影視、商務、交易消費品類；在移動互聯網與家庭社交行為的融合趨勢下，家庭客戶的虛擬禮物、多媒體祝福、多終端呈現新型消費品類等。

傳統企業應該思考的是，在以上的種種品類市場中，哪些是由自己定義的并領跑的？

仔細想想，是不是發現答案是“沒有”？

事實上，很多傳統企業在相當多的領域開始面臨著“品類出局”的危機，大量的融合型新消費品類被互聯網企業搶先創建。

例如iPod創建了終端與內容一體化的新型MP3品類，阿里巴巴的余額寶創建了互聯網與理財一體化的新型品類，樂視創建了新型電視品類“互聯網電視”。

還有大量的既有融合消費品類中，傳統企業的心智排名位置也排在后位。例如在家庭智能硬件、移動健康、移動購物品類中，傳統企業明顯落后于互聯網企業。

業務范圍的拓展與新領域的開辟，導致火力發散，加上跨界而來的新興企業的不斷搶占，傳統企業想要在客戶的心智空間中建立差異化區隔，變得難上加難。

客戶導向與產品導向的“搖擺障礙”

傳統企業存在著一個普遍性難題，那就是產品導向與用戶導向的平衡問題。

一方面，過于專注于以產品為導向的價值主張與宣傳推廣，往往形成極為混亂復雜的對外形象，使得客戶對于傳統企業復雜產品體系產生迷茫與混淆，容易造成產品之間缺乏整合而導致推廣成本居高不下。

另一方面，過于強調用戶導向，往往也難以讓企業的價值主張在客戶心目中落地生根。因為，今天傳統企業所謂的用戶導向，大多表現為形式上覆蓋某一特定客戶群的品牌標識，圍繞客戶群生硬切割形成的產品框架，缺乏差異化的服務與渠道組合。

這樣的客戶導向，事實上只是一種“偽客戶導向”，傳統企業尚未形成真正的客戶導向的能力與DNA。

筆者的建議是，一方面，傳統企業需要在宏觀層面上構筑客戶品牌，持續注入客戶化價值要素，在品牌層面進行持續性的客戶導向價值主張。這方面的典型案例是韓國KTF，它按照細分客戶群設置品牌，并圍繞客戶品牌建立各自的價值主張與定位。

另一方面，傳統企業需要歸類處理各類產品，形成產品品類，這樣便于企業營銷、服務、運營與開發等相關工作的組織跟進，在此基礎上進行產品導向的持續傳播推廣。

這方面的典型代表是NTT DoCoMo，自2G時代開始一直延伸至3G時代的i-appli、i-movie、i-channel、i-motion等產品系列，大部分成了日本電信市場中該產品品類的領導者。

簡單地說，傳統企業需要形成傘狀的價值主張模式，以客戶品牌為傘的頂端，以產品品類品牌為傘的骨架，實現推廣過程中的相互平衡與彼此支撐。（沈 拓）