王健林中歐商學院解密萬達執行力

非常感謝中歐商學院舉行這么隆重的儀式。最近幾年演講比較多，萬達企業戰略、企業文化、轉型升級、文化產業都講過，中歐商學院的學員大多是企業家，今天我就從企業管理角度講講萬達的執行力，希望對大家有所借鑒。

這些年，萬達執行力強名聲在外，發展速度成為“神話”，已連續八年環比增長超過30%，年增速最高達45%；萬達廣場說什么時候開業就什么時候開業，而且建設速度極快。借今天的機會，我給大家解密萬達執行能力是怎么煉成的，主要講四個方面：

一、萬達執行力強

萬達執行力強突出表現在兩個方面：

一是說到做到。萬達所有項目，包括萬達廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業時間。萬達每年9月召開萬達商業年會，這是中國商業行業第一會，每次超過1000個商家、上萬人參加。在萬達商業年會上，萬達會公布下一年所有萬達廣場、酒店項目的開業時間，而且精確到年月日。大家可能會覺得奇怪，為什么要提前一年多就向社會公布開業時間？這不是給自己找麻煩嗎？萬達這么做是為商家著想。萬達廣場五一、十一還是春節開業，對于商家來說，招聘員工、準備商品完全不同，因為淡季、旺季銷售差別很大。商業行業的利潤微薄，如果萬達說五一開業，商家員工招聘好了、產品也備齊了，到時候卻說推遲到十一或者元旦開業，那么商家備的貨就壓在庫里，賣不出去，即使產品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會把他未來的利潤吃掉很多。萬達多年前就喊“讓商家賺錢”的口號，而準時開業就是讓商家賺錢非常重要的環節。萬達從事不動產15年來，所有項目幾乎無一延期，全部準時開業，而且萬達廣場開業是滿場商家百分之百開業，絕不是兩三百個商家中只有幾十個部分開業。

二是算到拿到。不動產開發的成本控制是極其困難的。首先不動產生產周期長，不像制造業流水線生產，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。建設一個購物中心，從準備拿地到開業，萬達需要兩、三年，很多企業可能需要四、五年，時間越長變量越多。其次，不動產生產是非標準化的，不同區域的購物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣得好，到了南方就不一定賣得動。因此，對多數企業來說，建設一個購物中心，決算比預算超支15%到20%很正常。但萬達從事不動產15年來開發超過一百個項目，不管是萬達廣場還是酒店，全部做到成本低于預算目標、凈利潤高于預算目標。這就是萬達的特點，算到拿到才叫本事。

萬達在武漢做了兩個超大型文化項目，一個是漢秀，投資25億；一個是電影科技樂園，投資35億，今年四季度將開業。這兩個項目科技水平非常高、設計極其復雜，代表了萬達文化產業的發展方向。由于這兩個項目內容全部創新，我們邊琢磨邊干，2009年開工到現在歷時超過五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我們的預算范圍之內。這種全新的高科技文化項目成本也不超支，展現了萬達控制成本的高超技藝。 

二、形成執行文化

萬達之所以執行力強，緣于萬達內部已形成強有力的執行文化，每個人都有執行意識：

1、以身作則。這個口號現在不僅絕大多數民營企業老板不敢喊，大多數國有企業、政府領導也不敢喊。而我多年堅持這條原則，這可能是我部隊成長打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我一定首先做到。比如說為了反腐敗，公司不能搞裙帶關系，我就嚴格遵守，到現在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創業，但進入公司不允許，做到這一點是極其不易的。萬達要成為世界一流，需要大量國際化人才，我不希望大家認為萬達是家族企業，什么都老板個人說了算，決策也不透明，這樣國際化就很難做到。而且作為萬達絕對大股東，我從不在公司報銷費用，我帶頭不占小股東便宜，要做得硬氣。

2、沒有不可能。在萬達，只要是經過博弈確立的目標，沒有人會說完不成。當然，萬達制定目標是科學的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達每年制定計劃要花3個月時間，9月開始，各個業務系統就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板。一旦確立目標，每個人只為完成任務想辦法，絕不會為完不成任務找借口。就是我多年經常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬達，任務完成情況不僅和收入有關，也關系榮辱。萬達每年都會把當年開業的萬達廣場、酒店等項目的品質進行排名，在集團年會的會場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經理會感覺無臉面對團隊，只有回去后發奮圖強。萬達已經形成這種文化，大家共同感覺目標任務完成不好是一種恥辱。

萬達在廣州開發的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40萬平方米，只用了11個月就建成開業。本來定的任務是兩年建成，但當時廣州要舉辦亞運會，廣州市委市政府非常希望我們在亞運會開幕前開業。我們答應下來，回來后重新排工作計劃。如果不是形成執行力文化，如果沒有強大執行能力，也真不是領導說快就能快。最后我們咬緊牙關，實現項目按期開業，創造了世界商業和建筑史上的速度紀錄。盡管速度如此之快，白云萬達廣場仍建得非常精彩，開業后的效果遠遠超出預期。萬達廣場建在搬走后的白云機場跑道上，半徑一公里內幾乎沒有居民，但開業后生意非常好，第一年平均每天的客流超過7萬人次，其中的影城、酒店在萬達自己系統的全國排名中名列前茅。很多廣州人想不明白萬達為什么能建得這么快、效果還這么好。有一次，我們的一位獨立董事到廣州參加一個企業家活動，晚飯后乘船游珠江，大家聽說他是萬達的獨立董事，很多人就問：“聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子，所以才這么快，是這樣嗎？” 現在人才競爭這么激烈，讓團隊心甘情愿為企業奮斗非常難。靠軍事化管理、抽鞭子、人早跑了，萬達靠的是形成了“沒有不可能”的執行文化。

武漢中央文化區楚河漢街，萬達僅用10個月建成開業，創造奇跡。這個項目本來也沒那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，當時說紀念的主會場要放在武漢，武漢市領導找到我，說楚河漢街是武漢辛亥革命百年紀念的一號工程，能不能提前開業？當時我想，這是向國內外展示萬達的機會，就答應下來，下定決心，采取很多措施，保證項目按時建成，這里面有很多故事，一節課都講不完。盡管只用了10個月，但項目建得非常好，省市領導看了后非常震撼，現在楚河漢街已成為武漢新的標志。楚河漢街是民國建筑風格，夾雜一些歐式和現代建筑，做得很逼真。開業后不久，武漢市書記、市長陪同某位海外貴賓參觀漢街，貴賓看了后很感動，說感謝武漢市政府把民國老建筑保護得如此之好，他居然都沒看出這是我們新建造的，這說明漢街做得還是不錯的。

還有長白山國際度假區，120萬平方米的建筑面積，包括九個酒店、亞洲最大的滑雪場，三個高爾夫球場、旅游小鎮等，26個月就建成開業，創造了神話。當時因為長白山國際度假區申辦2012年亞運會的冬季運動會，這樣項目必須在2012年8月前建成，否則就無法競爭。長白山一年只有6個月施工時間，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒到腰。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。萬達員工的拼搏精神讓我非常感動，這個項目竣工后，我們破例到現場開表彰大會，全集團幾百名核心高管坐飛機到長白山項目現場參會，給予建設團隊、施工單位重獎和很高的榮譽。長白山國際度假區開業后效果也很好，開業當年的滑雪人次就超過經營二十多年的亞布力滑雪場50%。今年第二個滑雪季，客流同比去年增長近100%，滑雪旺季時，度假區9個酒店、5000多張床位全部爆滿，一房難求。

再舉一個銷售的例子，萬達青島東方影都原定2013年7月開工，當年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預售證開盤時距離年底只有16天時間，也就是16天時間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團領導問青島公司總經理要不要調減指標，這位總經理說我們努力試試看。萬達南昌項目總經理聽說這件事，就給青島公司總經理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標，萬達青島團隊想盡辦法，加上項目預期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內，超額完成任務。這就是萬達執行文化的特點，很少有人說不可能，你可以說目標非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會上來就說不行，干不了，這不是萬達做事風格。

3、獎懲嚴格。嚴格獎懲是企業管理的重要方面，但獎懲嚴格說來容易，做起來難，真正敢獎敢罰要靠執行力。首先是敢獎。萬達武漢項目公司2012年銷售目標70億，不足100人的團隊，開動腦筋想辦法，結果創造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎金敢不敢發？如果發，武漢項目公司員工當年收入就是同類公司員工的倍數。我們不僅按照目標責任書完全兌現獎金，而且在集團年會安排上臺作先進發言，讓他們名利雙收。在萬達，同樣的崗位，因為員工執行結果不同，收入差距可能達到數倍，但大家都認同，不會有意見。其次是敢罰。萬達曾有一個分管招投標的副總裁因干涉電纜招標被開除。按照萬達招投標制度，只有行業前幾名的企業才有投標資格，但這個副總裁堅持讓一家規模很小的企業中標。盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經理、副總經理堅持原則，堅決不簽字。后來成本部總經理向我報告這件事，我們馬上啟動內部調查，查實情況后把這位副總裁免職了。因為在萬達，制度就是高壓線，誰碰就一定受罰。 

三、執行管理模式

要真正把執行做好，還要建立執行管理模式。萬達執行管理模式有三個特點：

1、總部集權。中國社會正處于轉型期，貪腐比較嚴重，特別是建筑行業、房地產行業。為了防止滋生腐敗，萬達實行總部高度集權的管理模式，權力向總部集中，弱化地方公司總經理個人作用。萬達各地公司總經理、副總經理經常輪換，哪里需要就去哪里。我們規定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發展？當然不是完全不講人情，如果員工家里確實有困難，也會綜合考慮。時間長了，大家都知道這是集團規矩，很少存在不服從的現象。

2、垂直扁平。為了控制重要部門，萬達成本、財務、質量、安全等系統由總部垂直管理，垂直系統的人、財、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時間長了形成利益共同體。垂直系統要和地方公司一把手形成既支持又制約的關系。

3、強化監督。人性本身有弱點，人的性格也會發生變化，我在公司經常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠度，遇到美女也許就沒有忠誠度。萬達要靠嚴格的制度來管理。萬達制度設計的特點，一是制度制定的出發點就是不信任任何人，二是盡可能在制度設計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機會。比如萬達招投標制度，所有業務相關行業都建立品牌庫，電纜有電纜的品牌庫，電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開關都有品牌庫，進入品牌庫的企業必須是行業前幾名，只有進入品牌庫的企業才能參與萬達招投標。萬達廣場現在非常火，一鋪難求，為了防止招商過程中出現腐敗，我們建立了招商品牌庫，把商家分成A、B、C、D四個等級，同時萬達廣場也分為A、B、C三級店，明確規定不同等級萬達廣場引入的品牌等級，比如萬達廣場A級店，只能選擇品牌庫中A、B等級的商家，B級店可以選擇A、B、C等級的商家，C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個人操作空間。很多人問我，這樣做會不會影響個人能力發揮，影響企業發展，但從實踐看，不僅沒有影響企業發展，反而速度更快。

萬達還建立了一支強大的審計隊伍，我個人在集團不分管具體業務，唯一管的部門就是審計部，審計部就相當于萬達集團的紀委也是萬達集團的“看門狗”。這支團隊業務能力強，在集團內樹立了權威，具有很強的威懾力。審計部去各地公司審計后，會根據審計情況下發管理建議書、整改通知書或審計通報。管理建議書沒有處罰，整改通知書會提出改進要求并跟進相應處罰，審計通報最嚴厲，一發就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達漳州項目公司的總經理、副總經理、銷售經理等幾個人合伙，在項目銷售中，把一棟鄰湖非常好賣的樓對外宣稱賣完了，在集團內部信息系統上也利用他人身份證登錄完。客戶想買，要向他們交幾萬塊錢現金還不開發票，共同貪了幾百萬。后來被萬達審計部查出來，我們不僅將這幾個人開除，還向公安機關報案，追究其刑事責任。 

四、科技保障執行

萬達執行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執行。

1、高度信息化。十余年前，當大多數企業還沒有信息化意識時，萬達就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬達級別很高，和業務系統如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。萬達幾年前就實現了從PC到移動終端的辦公系統自動化。移動終端由萬達自己研發，出差照樣批文件，大大提高效率。萬達要求所有項目管理信息化，比如萬達各地項目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動錄像，然后上傳到信息系統，這樣在總部就可以實時監控各地項目工程進度；萬達的招投標也全部在網上進行。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬達被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強企業，是唯一入選的中國民營企業。萬達還曾被國家工業與信息化部評為全國信息百強企業并名列前十，是排名前十的唯一民營企業。

2、計劃模塊化。萬達特別強調計劃，成立了專門的計劃部，所有工作都有計劃，如開工計劃、成本計劃、利潤計劃、現金流計劃、收入計劃、招聘計劃等等，每項計劃又分成年計劃、月計劃、周計劃。萬達計劃制定每年9月開始，歷時三個月，12月5日前由我正式簽發。也就是說，每年的11月底，萬達各個系統總經理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。

商業不動產開發非常復雜，萬達經過多年研發，創新推出一套工作計劃模塊化軟件。萬達廣場建設周期在兩年左右，我們把萬達廣場從開工到開業的全部周期分成近400個計劃節點，比如設計什么時候交圖紙，工程什么時候進展到什么程度，什么時候開始招商，什么時候商戶進場裝修等等。節點根據重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項目總經理管理。所有計劃節點編入信息系統，如果工作按計劃節點正常運行，系統亮綠燈。如果哪項工作沒有按節點完成，系統亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒補上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現多次延誤，萬達還規定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節點處罰不同。如果一個節點亮了黃燈，分管副總裁就會趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個月可能就要換人了。所以在萬達不可能出現一項工程延誤幾個月、半年，到最后才發現不能按期開業的情況。萬達有人才儲備庫，每個公司需要多少人才、儲備比例多少都有專門規定，為此寧可多付出成本。比如項目公司總經理，100個總經理在任，就有五個總經理在總部候補待命，隨時準備換人。計劃模塊化軟件是保證萬達所有項目按時開業的核心法寶。在萬達有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進展節點就行。萬達計劃模塊軟件已獲得全球專利，在歐盟、美國都申請了專利保護。

3、慧云智能系統。這是萬達在全球首創。過去購物中心的管理與監控都是分成若干個系統，機電管機電，消防管消防，節能管節能，每個專業都單獨監控，相互之間不聯通，這種方式既浪費人力資源，而且無法完全避免人所犯錯誤。這方面萬達曾有過深刻教訓，這也促使我們想盡辦法避免事故出現。經過多年研發，萬達2013年成功開發出一套系統，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬達廣場、萬達酒店中的消防、水暖、空調、節能、安全等所有監控系統集中在一個超大屏幕上，完全智能化監控。比如員工值班，臨到換班時，他會自動向交接班人的手機發短信，提醒按時換崗。比如空調，系統如果檢測到某個區域人少，會自動減少送風量，起到節能效果。目前這套系統已在四個萬達廣場進行試點，今年準備在全國萬達廣場、萬達酒店全面推廣。

萬達靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業執行力，執行力是萬達取得今天成績的秘訣之一。萬達去年資產達到3800億，收入接近1900億；今年資產將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達即使發展減速，每年環比只增長15%，到2020年，資產將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業。而且我們要求到那時20%—30%的收入來自國外，成為世界一流跨國企業。為什么有這么大的雄心壯志？萬達就是要用自身實踐證明，中國民營企業完全靠市場競爭也能做成全球赫赫有名的企業，為中國的企業、特別是為中國的民營企業爭光。執行力是萬達成為世界一流企業非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。

謝謝大家！

>>現場問答

問：我來自一家跨國企業，相信萬達的文化和您的出身背景有很大關系，軍人出身背景和萬達文化的關聯性是怎樣的?

王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關系？回答是“Yes”。不是每個軍人轉業都能成功，但很多成功企業家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業的董事長、首席執行官和總裁級別的5000多人做過分析，發現超過30%來自西點軍校。當然西點軍校學員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養堅定的目標，這是成功的基礎。

成功最重要就兩點，一是創新，要敢于創新；二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達文化和我的軍人出身有關系，但不是絕對劃等號，不是當了兵就一定成功。 

問：我是來自中歐商學院MBA2013級的學生，您說萬達有一個核心管控系統，包括對每個節點的控制，有什么延遲都會及時反應，不行就換人，這些都是萬達超強執行力文化貫徹以后的結果。萬達是如何將超強的執行力文化貫徹給中高層管理人員的？

王健林：今天大家聽我在這講執行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。

想當成功企業家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學我者生，似我者死”。今天我在這講萬達的執行力，大家千萬不要把它當成教材來學習。

萬達的成功模式也許適合同行業、同樣千億級別的企業，但小企業、創業型企業完全不一樣，行業也不一樣，一定要琢磨、創造最適合自己發展的模式。所以我經常講，千萬別信那些成功學書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。

萬達去年員工10.3萬人，今年可能到12萬。這么多新人進來，怎樣讓他們融入萬達文化，怎樣學習業務呢?萬達投了七八個億，在廊坊辦了一個萬達學院，可以同時容納3000多人，主要是培訓業務，以短期培訓為主，不搞學歷教育。

我非常痛苦，現在大學招不到萬達想要的人，他們很少培養服務業、零售業、電子商務、商業管理的人才，所以別的企業也來猛挖萬達的人。逼得我們沒辦法，只好加強培訓。現在看效果奇好，超出我們的預期。我們剛剛把學院的培訓教材編纂、公開出版了兩本書：《商業地產投資建設》和《商業地產運營管理》。我們還會逐漸把自己的心得體會出版，拿到社會上去，幫助大家少走彎路。 

問：我來自一家移動互聯網公司，我相信萬達的股權結構對于萬達保持超強執行力是有幫助的，對于剛創立的企業，這方面您有何建議?

王健林：股權和現代企業制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業好，還是完全職業經理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關心這個企業，舉個例子，美國AMC連續虧損多年，我們進去當年就盈利，難道我是神?原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關心這個企業。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態來干，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業經理人的毛病是不愿意關心企業長遠的利益和投資，不會去做要等5-8年才能見效的事。

職業經理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業是家族企業，歐洲有很多企業是家族企業，也就是說家族企業、大股東企業、職業經理人的企業，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

問：我來自中國電信。在您的計劃里，萬達未來總收入的30%來自海外? 中國企業要走出去，目前看有聯想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰略層面上如何考量？

王健林：萬達的目標是未來20%—30%收入來自海外。跨國經營是企業做到相當規模時的必然選擇。我們給自己定的目標，五到六年后企業收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經濟總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。

從戰略角度來思考，萬達國際化出于以下幾個方面的原因：

第一、實現長遠戰略目標的需要。現在萬達的口號叫“國際萬達，百年企業”。萬達的口號是經過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業比較困難，我們就老老實實做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時萬達有了一點錢，對企業文化進行提升，口號是“共創財富，公益社會”。后來企業規模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達，百年企業”，國際萬達一定是國際化的，百年企業一定是常青的，為了實現我們宏偉的目標，必須國際化。

第二，分散風險的需要。國際化可以分散風險，特別民營企業更需要國際化。

第三，收入增長的需要。靠國際化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業，我們發現沒有一家企業是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業在進入世界500強財富排榜前沒發生一次并購？沒有！ 

問：我來自一家跨國集團的空氣化工公司，萬達商業模式在國內的小城鎮是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風險，還有政治上的風險，能不能走得順？

王健林：萬達的商業模式小城鎮照樣可以做，我們現在已經在一些縣城做。萬達廣場我們自己分成ABCD四個級別，最終萬達廣場會走入到很多縣城，不然怎么有空間發展呢？

關于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達不動產的模式克隆到外國去。萬達“走出去”是不會投購物中心的，為什么？因為購物中心在國外已經高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴格的規定，比如一塊地他們就會規定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應該認真向這些國家學習一下零售的布局。

萬達到國外發展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動產，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達業務有相關性，業務不相關的不并購。國際化不是意味著不動產的國際化，是企業戰略、企業文化或者說企業發展的國際化。現在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢？所以，萬達的目標是十年之內，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。 

問：我們公司是一家做節能與新能源汽車的民營企業。企業內部執行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、拆遷、辦證，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達怎樣讓政府審批通過，保證萬達所有項目能夠按期開工開業的呢？

王健林：你問得挺專業，確實內部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創新商業模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了。

很多年前，在還沒有什么企業有不動產意識的時候我們就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產生很大影響力。現在，在很多企業還在猶豫要不要做不動產的時候，我們已經進入到文化、旅游領域，并進行跨國發展。

另外，萬達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓出發，沒有消防許可絕對不能開業。我們為什么一定要成立自己的設計院呢？目前萬達有商業設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業、消防的規范，在設計過程中盡量規避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點，東部、西部、中部規范都不一樣，掌握好它的規范條件，設計盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會存在審批障礙，當然也包括我們當地團隊努力的因素。 

問：我來自杭州，萬達也做過住宅，后來選擇商業地產的模式，當時在您的團隊里是不是也有反對的聲音？那時，您有糾結過嗎？

王健林：萬達的第一次轉型就是跨區域發展，萬達是全國最早跨區域的，1993年就到廣州去，當時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規定。怎么辦呢?我就去找當地一家叫華僑房地產的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬租了一個帳號，辦了一家分公司，每年給他交點管理費。第二次轉型是從住宅向不動產，第三次轉型向文化旅游轉，最近正在做的是第四次轉型，即實現國際化，成為全球一流的跨國企業。

第二次轉型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業地產？一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業地產前3年累計被告222次。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動產是長期穩定的現金流，住宅現金流不穩定。其實，那時我還沒有意識到中國城鎮化的完成和終結問題，現在看來，更有這個風險了，現在城市化52%，再有15年可能達到70%、甚至75%，那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業還會存在，但現在這種大規模、快周轉、大現金流的模式就結束了。追求長期、穩定的現金流，這是企業要做長必須想的。我勸任何一個做企業的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩定。這是做企業的法寶。

過程中也有糾結，這里就有大股東的好處。我曾經跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創新也好，創業也好，堅持精神非常重要。