上面談了線下和百貨業的比較，那么另一個問題自然是線上和京東的比較。前面說過蘇寧實體店的商業模式和電商其實類似，但在真正運營層面看還有一個實質性差別，即蘇寧是類似百貨業那樣不做自營的，電商們則很多是自營的(除了阿里)，或至少起家時依靠了自營(因為自營所以才可以像唯品會那樣特賣，包括京東早期的3C亦如是。)。
易購如何和京東競爭(其實也在和阿里、一號店甚至其它形態電商競爭)，又怎樣始終未能突破，這又涉及很多的因素，也有很多的解說，其中有大家一致認同的“物流”說。但如果易購下血本，像京東一樣自建物流體系(傳說用了35億)，在資金上顯然不是難題，蘇寧有的是錢(至少曾經是)。如果上帝可以讓張近東重新來一遍，那么蘇寧肯定可以做到很多事情。在那個年代(僅僅三五年前)，不要說京東，就算阿里，在行業地位和資金實力上都不一定能和蘇寧抗衡。蘇寧電器的2010年/2011單年利潤有40億/48億，賬面現金長期放著200億，市值千億(增發10%就是100億)。所以在這方面，易購沒有做好顯然有更深層次的原因，其中的現實與未來、利益與理想、愿景與約束、老人和新人、沖突與抉擇等等，可能足以讓暢銷書作家寫一年。
那就不是我的能力范圍了。我下面提二個方面的線索，仍然從基礎現實出發，供大家參考。
其一是蘇寧實體店對易購的影響。前面已經提到過，家電廠家是全包一切經營流程的，實際事務其實和蘇寧無關，蘇寧只是開發票。海信海爾美的既在蘇寧國美渠道賣，也在商超渠道、三四級城市渠道，鄉鎮渠道和電商渠道等等賣。相對來說，線下渠道仍然是家電廠家的主要渠道，現在仍然大約占比八成以上(幾年前就是95%了)，其中蘇寧國美只是占一部分。在新環境下，線上線下如何協同，是令傳統廠家非常頭痛的一個難題(但也是個誘人的機會)。對易購來說，同樣是個大難題。當然，五年前這個問題并不是那么凸顯。甚至包括產業格局和產品屬性方面的趨勢也不明朗。(平板電視在09/10年才完成對CRT的滲透率超越;格力也就近三五年才真正崛起;智能手機就是這二三年的事情。)
如果把主流商品在易購上架，并以電商的便宜價格去賣，和小米樂視正面接觸，那么線下渠道怎么辦?不僅廠家不能接受(這意味著全面O2O)，蘇寧實體店也不能承受(這是蘇寧電器乃至蘇寧集團的現金牛)。如果像京東一樣賣非主流大家電(比如小尺寸電視、低端冰空洗)，以及數碼手機產品等等，那么易購等于是沒有任何優勢。如果易購在家電和3C上沒有優勢，那么在其他品類上就更沒有優勢;如果在自營上沒有優勢，那么在平臺上的建設和競爭就非常勉強。一個平臺必須具有自創流量的能力，這是最基本的。
還有個問題是蘇寧的實體店不需要物流體系，商家也不會同意把線下運營交給蘇寧做(也不可能實現)。那蘇寧單單為了易購，在電商上去做拼命三郎，搞成重資產運營，到底是需要一番現實考量和經濟測算的。這一點可能也是路徑依賴。京東從3C的自營開始起家，算是找到一個切入點。因為蘇寧是不做自營的，在3C領域也相對較弱。(從自營來說，新人甚至有一定優勢。廠家雖然希望渠道的水總體上是清的，但有時也希望水是混的。比如在考核沖量之時需要有人幫忙囤貨，在尾貨清倉之際需要有人幫忙清倉，在實施某些戰略時需要一些破壞者的存在等等。蘇寧作為既得利益者和行業秩序維護者，行動總歸有約束。)
其二是蘇寧集團對易購的影響。對于易購來說，除了受到蘇寧實體店的影響，同樣也會受到實際控制人蘇寧集團的影響。蘇寧集團層面，據說是個地產帝國，具體不好估量，因為沒有報表。很正常，在過去五到十年牛逼的人都在做房地產。對于需要創造入口和流量的蘇寧實體店來說，成本主要是物業租金(一部分是自有物業，據說是35處;一部分是向集團低價租賃;一部分是向第三方租賃)，所以蘇寧電器也非常需要房地產支持(這甚至和麥當勞是一個道理，早期麥當勞的商業模式核心是房地產)。對于蘇寧集團的地產業務，可以搜索下“蘇寧廣場”，可以看到類萬達的蘇寧廣場，也在全國圈地鋪開。
對于二個大方向，一個是地產帝國，一個電商帝國，到底在五六年前如何押注，這無疑是個非�，F實的問題。尤其是在對產業格局、商品屬性、消費者行為等等未來大勢不明朗的情況下，在電商整個行業仍然處于摸索商業模式還需要燒錢的年代，而地產業又那么的如日中天，其團隊本身又來自于傳統行業。我覺得，哪怕直到現在，對張近東來說，可能還是會拒絕上帝再給他重來一次的機會。
現在的蘇寧云商已經非常被動。當然基于其業務體量和行業地位，也考量蘇寧集團的實力，蘇寧仍然還有機會，但必須做出選擇并付諸行動。僅僅做EXPO超級店這樣的改變，是不夠的;僅僅靠著那些互聯網牌照，也是不夠的。那到底該怎么做呢?又有什么可能性呢?
我們先從大局來看看。上篇提到了五點行業變化，可以想象，當這些制造業廠家的綜合實力和品牌影響力到了一定程度以后，它們會做什么?無非是二個方向，一是銷售前置，二是控制中上游供應鏈�；谔K寧所在的環節，我們該考察的是流通環節。在互聯網環境下，這一點會更快地變成現實，既是自身利益所需，也為新競爭者所逼。
先提供一個資料，有關于TCL這二年在試驗和推廣的O2O模式。線下為體驗店，面向小成本創業者;線上是官方網站(包括京東、易購、天貓這樣的展示窗口)。TCL包攬一切流程，從店面裝修、樣品、展柜、營銷廣告、培訓、系統、物流、庫存、送貨、服務，甚至是發票。創業者僅需負責店面選址與房租(前期有房租補貼)以及工資，籌措少量可退回的押金(接近樣品成本價，大概五到十萬)，獲得大約12%的返點。——如果這樣可行，那接近于P2C了，成本跟電商差不多，效率也很高。(有點像麥當勞)
如果說P2C，那么現實世界里已經最接近此模式的公司，無疑是蘋果。雖然它沒有號稱這么做，實際上也不能說在這樣運營。但從無冕之王的角度，它已經是實質上的P2C。要做到這一點，無疑需要強大的整體實力，導致自己只要搞個官網，設些不多的直營體驗店，全世界線上線下渠道都會主動來幫忙。小米基本上是這個范式在中國的代表。(特斯拉是典型的P2C，啥都自己來。)
O2O和P2C本質上類似，差別只是線下的比重多少和整合資源不同。對于未來的大家電巨頭和綜合類3C公司來說，銷售前置是必然趨勢。唯一的變化是自己主導，還是和它人合作�？紤]到還有些其他廠家并不一定有這樣條件來自己做(比如游戲機、煤氣灶等等)，那么這些可能都是蘇寧的機會。也就是說，蘇寧應該融進這樣的大勢，畢竟他的線下店可以成為體驗店的集中營。我以為這是蘇寧的希望所在。
但是從價值來說，要恢復并超越以往的榮耀是不太可能了。一個的事實是：格力蘇寧在06年都是7億利潤，但前者去年突破100億，還在狂飆增長，相比之下，后者去年僅僅不到四億，今年可能虧損。放眼其它廠家，華為聯想在五年后營收可能是4000億，屆時TCL的盈利也會過百億，包括美的海爾海信小米等等都是千億以上營收的體量。在這樣的局面下，博弈的天秤在誰哪邊呢?
京東崛起的路徑，似乎可以分為三步。首先是在3C領域通過直營的方式，利用融資的支持，不斷取得競爭優勢和贏得口碑;然后切入大家電，做法上類似唯品會的特賣，幫大廠家處理庫存，幫小廠家吆喝存在;最后架構大平臺，覆蓋全品類。
所以蘇寧和京東已經不可比。前者仍然需要在家電和3C行業里尋找存在感(備注：由于“線下線上不同品”，現在易購的“線上線下同價”并沒有實質性意義，O2O也沒有真正定義好。)，而京東雖然目前主營類似，但通往更為開闊世界的大門其實已經打開了。我家現在油米醬醋，母嬰建材，書籍白酒諸類，除了非標產品會在淘寶，基本上可以在網上解決的，大都在京東購買(也有在天貓或淘寶超市、一號店、順豐優選、聚美等等)。京東也在嘗試O2O，但它的新戰場已經是嶄新的生活領域了。
小結：
從商業的角度看，處于某一個環節的企業，它必然是需要向這個行業提供價值，這樣自身才有價值。多種原因下蘇寧實體店成為該行業內流通環節上被革命的對象，這其實是必然的，就像二十年前它采用這種模式把百貨業的大家電業務革命掉一樣，都是商業的進步。這也是考量未來蘇寧云商價值的唯一標準。
現在唯品會、京東、聚美、順豐優選(嘿客)等等電商，則無疑為各自行業的流通環節做出了巨大貢獻。尤其是京東，它將是一個貨架無限的超級入口。未來中國的電商，超級大眾的入口可能只有二個，即阿里和京東，其他都是小眾的，如順豐優選(生鮮)、一號店(百貨)、唯品會(特賣)等。未來大多數小眾的電商，可能都會在O2O和P2C的大勢下被整合。
在現實世界，百貨業也在努力改變自己。但是由于行業的特點，以及商品與服務的差異性、體驗化，使得其物理位置價值并沒有在互聯網時代遭受根本性影響，反而在業態和內容的不斷變化中充滿著機會。它們的主要問題可能是造城運動太快，參與程度太深，導致在資本開支和運營績效上有階段性的挑戰和風險。
商業的世界確實變化太快，一切難以預料。但遺憾的是，對于國內大家電和3C行業來說，未來的世界已經幾乎沒有變化，大廠家主導渠道的時代即將到來。
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