2.順豐傻了嗎？

      單看單店，缺乏價值支撐，但是，我們需要假定“嘿客”發展到一定規模后的情況（以深圳為例，假設 “嘿客”發展到五百家店）：

2.1 直接業務價值

    只有市場占用達到76.69%的情況下，“嘿客”才可能利用“最后一公里物流”業務達到收支平衡。 依托實體網點，完成這樣的業績并不是完全沒有操作性，但是非常困難。

      以下是概算的數據分析：

2.2 生鮮物流業務價值

    此等規模的“嘿客”的網點規模面向的是不低于100億的生鮮市場，其網購轉化率有不低的操作空間。

      作為零售商品的重中之重，生鮮商品卻一直在網購市場鮮有發展，主要制約原因是因為物流成本居高不下，從目前市場上來看，雖然，也有其它方式在嘗試，但是，已成規模業態中，只有“嘿客”可以為生鮮商品的保鮮和配送提供良性的運營基礎。

2.3 挖掘平臺價值

當然，基于已有市場，期望最后一公里物流業務獲得76.69%的市場占有率來完成網點的收支平衡是不太務實的預期，這也與順豐長期作風不一致。這個業務需要其它收益來源。

   “離顧客更近”可以降低服務成本，推動服務多樣化。整合互聯網、倉儲中心、終端網點，可以產生巨大的價值運作空間。將來，我們可能會看到更多的以互聯網思維方式運營連鎖實體的商業行為，它們不會考慮初期的收支狀況，而是預備大量資金力求快速占領終端渠道；它們會利用自身已有業務的利潤或者外部資金補貼實體運營成本；它們會極限地挖掘整體的平臺價值。

      備注：

以終端網點平臺價值為例，發展成規模的“嘿客”可以與金融業合作。銀行ATM機可以被運作成為重要的利潤工具，但是，以招商銀行的深圳市場為例，到目前為止的純ATM服務點為245個（數據來源：招商銀行官方網站），制約銀行發展ATM網點的重要因素是獨立建設ATM網點的成本過高。因此，“嘿客”和銀行是存在良好的合作基礎，同時，“嘿客”作為服務供應商是唯一的，而服務需求方卻是多個，這也為合作談判提供良性基礎。

連鎖網點的價值不僅可以基于現有市場的商業行為進行挖掘，而且還可以挖掘市場未出現的商業行為，還是以金融業為例，順豐可以利用“嘿客”為顧客提供上門存取款業務，這個需求是存在的，而且研發、生產便攜式存取款機只是技術問題。不要過于擔擾小概率的負面事件，比如，員工偷盜行為，明顯犯罪的發生概率非常低，利潤完全可以抵御這類風險。這種商業行為是否可行，銀行的積極性如何，應采用什么樣的市場推廣策略，可以基于市場調查和參看市場案例。

事實上，民營銀行證照已經開始試點，以其現有的資金背景，順豐具備開設民營銀行的所有基礎。利用大規模的已有終端網點開展銀行業務，相對競爭對手，順豐將會具備先天優勢。

4. 順豐的策略

       王衛先生對物流市場情況，對順豐的運營情況更清楚，顯然，他對公司將來的危機有深刻的認識。基于自身已有業務和資金實力，順豐打出了兩張牌：

4.1 向上游走--發展電商

2013年銷售額4億，作為一家從未運營電商的公司，這份業績已經算相當不錯，畢竟，順豐優選需要建立團隊，積累經驗，同時，順豐優選至今還未打出關鍵的底牌——大力度進行市場推廣，這是所有電商快速發展的成功手段，而且市場已經積累非常多的操作案例。

基于順豐優選團隊的已有成績，如果沒有關鍵性錯誤，可以預期，順豐未來幾年將會在中國網購市場嶄露頭角。

4.2 向下游走--發展連鎖實體

 順豐期望改善自身物流體系，特別是最后一公里的配送體系，同時，挖掘更多操作性強的業務。

“嘿客”之前，早在2011年曾經有過“順豐便利店”的插曲，但是，順豐缺乏零售團隊，很快意識到，實體零售店遠遠沒有想象的那么簡單。從目前 “嘿客”的選址情況和資金投入力度來看，順豐可能已經放棄連鎖實體直接經營商品的策略。

 基于多方面的理解，我個人認為，便利店并不是最良性O2O實體，但是，從整體發展角度而言，便利店相對于無實體銷售的“嘿客”，策略反而更正確，至少可以利用商品銷售引流，至少可以解決部分收支問題。

6. 順豐這樣做的風險

6.1 實體經營基礎缺乏良性支撐

O2O從online to offline起步，在市場逐漸演化出offline to online，online和offline的結合，一項核心的價值認識是能夠一公里覆蓋消費者，能解決自身收支平衡的實體連鎖資源價值巨大。同時，基于自身收支平衡經營策略的連鎖，相對傳統連鎖實體和個體而言，其經營操作空間非常大。

O2O的核心價值在于利用線上線下平臺，形成兩站式購物平臺，利用更少的面積，經營更多的商品，從而，為顧客提供更便利的服務，更豐富的商品。同時，整合渠道，利用實體網點“離顧客更近”的優勢，挖掘平臺價值。

相對市場已有業態，順豐的“嘿客”帝國有一定的操作空間，但是，團隊的平臺價值挖掘能力需要接受考驗。

如果將來出現O2O平臺，其連鎖實體可以達到收支平衡，“嘿客”將被置于非常被動的競爭位置。

6.2 實體缺乏引流能力

目前，“嘿客”對于顧客來講，定位于社區服務平臺，但是，真正具有引流價值的是銀行ATM機，這會極大地影響整體平臺價值的挖掘。

6.3 發展風險

我比較困惑于順豐的多城市分散布局的起步操作步驟，難道這些布點都是“一公里物流”的配送密集所在地?

在我個人看來，“嘿客”是創新行為，未來存在非常多的不確定性，需要利用步驟來控制風險，同時，連鎖實體具備試點再復制推廣的控制風險的基礎。

集中在深圳試點布局，有利于積累市場經驗，有利于團隊建設，有利于企業督導、監控。同時可以初步形成規模優勢，快速產生平臺效益，為后期運作提供良好操作經驗和資金引流。

    即便在積極看好市場價值的前提下，有必要急于搶先手嗎？過快的發展未必會是好事，最早介入新領域的企業往往都不是最終成功的企業，市場的失敗案例非常多，穩健推進也許更重要。

從動作來講，操作太大，這說明決心很大，因此，短期之內觀念改變的可能很低，但是店會繼續快速地開。

現在是518家，很快應會達到3000家店的規模，如果單店按50萬啟動資金加36萬單年，單年費用就會達到25.8億，考慮到籌建這項業務的總部配套投入，這項業務整體投入35億。如果這三千家店的布局還是全國分散，短期之內的收益會非常有限。

同時，這樣的發展速度太快了，風險高，還需要資金預備風險。

這里面應會有幾個關節點影響整體操作，

1.網購的物流業務需要快速上升

2.順豐優選的業務要跟上，最好能快速發展時同時產生利潤

3.平臺價值需產生效益，不僅是內部的利用，還需要外部認可

4.發展過快，內部監控會遇到挑戰（前面的預算是正常投入，但是全國遍地開花，必然產生一定量的腐敗和瀆職）

否則，即便以順豐的實力，也再難有調整的機會。

不僅是一大筆資金的損失，團隊信心也會受損，信心滿滿成為失誤，如果再要做一次大方面的調整，王衛還能下得了這個決心嗎？

那就是豪賭，一旦賭錯了，整個順豐都得搭進去。（不要指望資本市場，這個時間他們不會出現）

不是順豐的，超市行業的。

兩年前，我們開始在關注O2O，一直在關注市場，積累理解，所以，對順豐的做法大致會有自已的理解。

:(，確實寫得太長了，寫短了怕難于理解，其實還有很多話不方便寫出來，而且再寫多點，估計連自已很難看完，：）。