顧客對商品零售渠道的核心需求其實一直沒有發現多少變化，便宜、品質和購買便利，超市的一站式購物特色有傳遞品牌形象的作用，但是對于顧客需求而言，是便利性的體現。
在市場經濟之下，如果舊有零售模式存在缺陷，只要市場基礎允許，企業有運作空間，能夠更好滿足顧客需求的新零售模式就會自然而然出現。
回顧零售模式的歷史，了解過去或許可以幫助我們更好地把握未來。
我們主要經歷了個體經營、連鎖經營和互聯網經營等階段。舊零售模式雖然不會被快速覆滅，但受限于其模式的局限性，市場空間持續受到擠壓。
汽車和公路的發展提升了交通效率，緩解物流困難和人員管理困難，催生現代零售模式——連鎖經營，其標志是1912年的一場激烈的辯論之后，美國A&P公司上層管理者決定試驗經濟型店鋪。
連鎖經營以其共享進貨渠道，集約資源運作降低成本，不斷快速侵吞個體經營零售商的市場份額。
之后的幾十年，連鎖經營不斷內部深化革新。
私人汽車的普及和公路的發展為經營齊全性商品的超級市場提供市場基礎，1930年，美國Kroger 首家超市誕生。當然，我們也不能忽略冰箱在隨后十年內在美國市場普及化，為超市提供了更好的經營基礎。
信息技術的發展為零售企業提升管理和運營效率，為大規模連鎖零售商的發展提供基礎，其典型的代表是成立于1962年的沃爾瑪。
1995年，美國開放公眾訪問互聯網，允許開發商業應用，是年成為公認的互聯網商用元年，是年互聯網標志性零售商----美國亞馬遜成立。
互聯網零售以其更低的運作成本，更便利的服務，更豐富的商品和優良的平臺價值為優勢，吸引大量資金和團隊入場。事實上，市場基礎的過于薄弱讓互聯網零售的發展過程充滿了悲劇色彩，大量的社會財富充當了培養市場基礎的炮灰，最終促成了今天的互聯網零售市場。
2003年中國開始真正進入互聯網零售發展期，現代物流、電子支付和互聯網交替推動互聯網零售業發展。
數據來源：iresearch
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中國互聯網零售市場的快速發展有其偶然性，也有其必然性，偶然性主要體現在一件事和一個團隊，非典事件和阿里巴巴團隊；必然性在于中國的市場基礎：活躍、人口集中化和良好的經濟基礎。
根據市場占有率和發展趨勢，連鎖超市是相對個體經營和其它連鎖業態有其先進性，僅沃爾瑪2012年的銷售就達到4,692億美元。如果沒有更先進的零售模式出現，連鎖超市以其整體運作成本低，商品豐富，聚集客流等優勢會繼續壓縮其它傳統零售業態市場空間。
連鎖超市遇到的困境主要來自于互聯網零售的沖擊以及自身管理困難。
以中國區為例，由于互聯網零售的快速發展，超市的客流數在連持續下滑，越來越多的顧客選擇就近購買生鮮熟食等商品，并選擇在互聯網上購買其它商品。超市正常運營需要一定的客流帶動經營，客流數突破運營基準后，將會快速轉向惡性運營，最終難以維持。
連鎖超市的主要先進性體現在集中采購、降低成本，采購、營運環節的灰色利益鏈是連鎖超市的行業通病，重災區在生鮮、熟食等品質化程度低、對比跟蹤困難的商品分區。
品質化程度高的商品銷售流失，品質化程度低的商品運營不善是綜合性連鎖超市的共同困難。
這里有順帶的話題：為什么中國出現不了沃爾瑪之類的大型零售商？
我們的連鎖超市已經發展了二十三年，參看沃爾瑪1985年（沃爾瑪成立于1962年）財報，店數為756家，銷售額約64億美元，折算成今天的銷售額約517億美元（計算參考沃爾瑪美國本土超市的2013年財報：店數為4005，銷售額為2740億美元）。
雖然，我們有經驗可以借鑒，雖然，我們的資金相對寬裕，雖然，科技的發展，讓我們有更多的技術手段，但是，無論是從店數還是銷售額，中國市場的純超市業態企業遠遠落后于沃爾瑪當時的發展速度。
我個人歸納出兩點原因:
1.電商的沖擊
電商對超市的沖擊肯定有，但是始于哪一年，每家超市業態的企業都有自家一本帳，但是，從中國電商的發展數據來看，至少在2008年以前，電商對超市沖擊很微弱。
電商對超市的沖擊主要還是體現在對超市業態將來的生存和發展。
2.中國誠信體系相對薄弱
連鎖超市一個核心的零售模式競爭力體現在集中采購，降低成本，但是，這個邏輯依賴于社會誠信基礎。
一家超市企業發展壯大，必然伴隨人員冗余和腐敗。美國社會誠信體系相對完善，所以，大批量的集中化采購帶來的成本下降抵消了人員冗余和腐敗風險，因此，沃爾瑪在美國本土開設超市時，利用低價策略可以對周邊的零售業態可以產生“5公里死亡圈”效應。而中國呢，看看我們超市周邊活躍的個體經濟，看看我們超市低利潤的財務報表，我們應該知道發生了什么。
一個人總摔倒，那是人的問題；太多人總摔倒，那是路的問題。中國超市業態的采購、營運體系存在自身難已克服的體制問題。
基于以上兩點，我個人認為，中國已經不存在產生超大型超市零售商的市場基礎。相對美國動輒上千家的超市零售商，中國或許永遠產生不了擁有一千家超市實體而且能良性運營的零售企業。(注：我所指的超市是指經營面積在一萬平方米以上的超級市場）
以中國區為例，物流效率、成本和服務素質是困擾大型互聯網零售商的問題。無論菜鳥網絡，還是京東自建物流，都是為了解決物流問題。
互聯網中小型零售商發展的最大的困難市場推廣渠道低效益和高風險，PPG，凡客誠品都因為受巨額的廣告費用影響而陷入運營困難，更多的互型網零售商投入大量資金推廣市場，卻直到資金鏈斷裂時，還找不到有效的市場推廣手段。
互聯網零售最主要的核心競爭力是銷售渠道，穩定的高流量是難以復制的。對于大型互聯網零售商而言，復制采購渠道并不困難，依據其平臺影響力往往容易獲得更優良的采購渠道。實力不對稱的競爭、低價收購，這也是絕大部分中小型互聯網零售商和垂直互聯網零售商的發展風險。
不快速發展是死，快速發展可能快速死，壓力與風險并存，適用于絕大部分互聯網零售商。
生鮮商品是零售商品的重中之重，因為它是高黏合度商品，它可持續聚集人群，帶動其它商品銷售。傳統連鎖零售因為不誠信問題，互聯網零售受制生鮮配送成本太高，單次采購金額等原因，都一直未能很好解決生鮮商品的銷售問題。這個說法的另外一個佐證是，我們的生鮮個體經營一直非常活躍。
生鮮商品在整個中國社會中都運營不善，對于零售行業從事者來講，這是一個令人痛苦的事情，但是，它也是機遇，它減少了新零售模式發展障礙。
我在下一章會提供進一步的數據，也會提供一個依托O2O零售模式的業務模型設計去更好地經營生鮮商品。
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