核心提示：河南便利店市場10年噤若寒蟬，正在一夜迎春。7月20日，一家名叫U+的便利店將其APP終端與實體店在鄭州同步落地，號稱“將首創河南O2O全天候便利店”，重塑傳統便利店商業模式。事實上，今年鉆入河南更大的“鯰魚”，是順豐速遞旗下的嘿客便利。自5月末入鄭后，這一純互聯網連鎖便利店所呈現的業態面貌和拓展效率令人咋舌。

　　新資本搶占地盤尚需時日，但河南便利店“荒漠”生態正在改變，伴隨新舊資本的角力，新一輪圈地運動和“巷戰”正在上演。

　　逆襲頻現，誰是便利店市場的“酵母”？

　　鉆進河南便利店市場的兩只“小怪獸”，著實令傳統商企不安。

　　7月20日，U+便利店(以下稱U+)的實體店與APP端口在鄭州落地試運行。

　　在傳統零售圈視野下，這家初創的本土企業卻具備了諸多“外來物種”的顯性特征。比如，其創始人兼操盤手薛中華，原為多個飲料品牌河南“省代”，如其自嘲，“乙方變甲方(超市常規零供合同模式)，要逆襲了”。

　　當然，U+最奇葩的特征是O2O全天候商業模式。較傳統便利店，U+不但有實體店，還有“空軍”：PC網站、手機客戶端、電話均可直接訂貨，并希冀于實現半小時入戶配送。“一瓶水我也送貨。”這是薛中華對U+服務賣點與市場競爭力的概括。

　　依其計劃，在本年度，U+將在鄭州開設70個實體便利店、200個倉儲分撥站以及信息化后臺與食品加工基地。按照兩平方公里設點的布局結構，其規劃網絡已可覆蓋鄭州市區(約400平方公里)全境。

　　這是個聰明的商業模式。U+希望做的，是以信息化后臺和物流配送為中樞，驅動“實體店+網店”雙向互動式拓展，最終形成O2O商業閉環。

　　另一新誕生物種，是順豐旗下純網購服務社區店嘿客便利。其自5月末入鄭后，已迅速布局了約32家門店。

　　相較于前者，嘿客的特色是店內無任何實物商品銷售。哪怕顧客要買管牙膏，也要掃碼店內海報、商品二維碼，或通過店內PC終端下單。下單成功后，顧客可選門店自提或配送上門。

　　可見，“借互聯網平臺”構建全新商業模式，是U+與嘿客攪局傳統消費市場的共同特征。但事實上，更令傳統商企深感詫異的，是這對小怪獸都選擇便利店行業。

　　這意味著，被國內零售業諷為“便利店荒漠”的河南，在干涸10年后，似乎又迎來了新一撥拓荒者。

　　24小時便利店，河南久違了

　　24小時便利店，是一個城市經濟繁榮度的最佳檢測生物。“這是全球零售業判斷商業市場成熟度的重要標準。”家樂福河南公司公共關系總監王尚武稱，即便LV、阿瑪尼在引領鄭州的消費風向，也僅證明這里不缺“土豪”，卻與基礎消費活力無關。

　　當然，鄭州并非沒有嘗試。2002年起，阿波羅、九頭崖旗下左右間、思達、丹尼斯旗下全日鮮、四鄰便利，是便利店市場上最為活躍的力量。2003年，市場即出現了24小時便利店。2005年，思達與左右間一度形成“連鎖雙驕”，單品牌連鎖門店數量破百。

　　豈料，一夜秋風橫掃，前三幾乎全部折戟沙場。

　　2009年～2013年，鄭州市商務部門幾次出臺支持便利店業態發展的具體補貼政策，但是，市場新生代極度萎靡，又無大資本驅動市場重啟，數年間市場如死水微瀾。

　　截至今年6月，鄭州能稱得上“類便利店”連鎖品牌(直營連鎖店比例五成以上)僅3家：丹尼斯旗下便利丹、正道旗下正道思達(2009年收購思達商業)及四鄰便利，合計門店總量不足400個。(見下面附表)

　　相較之下，煙酒店、雜貨鋪、計生用品店、報刊亭、蔬果小超市等，卻是統治鄭州基礎消費市場的主流業態。據多家商企的市場調查數據，其總量在鄭州市區不低于3萬家，又以非連鎖化的個體店占絕對比重。

　　“400∶30000”，詮釋出河南便利店“荒漠化”生態。

　　“尤其是啤酒、飲料、奶制品等基本消費品，百平方米夫妻店出貨量超過大賣場，司空見慣。”省內某知名大型食品供應商的說法與此暗合。

　　為什么鄭州開不出便利店？

　　綜合多家現役商企負責人的說法，大致總結如下原因：

　　其一，誤判市場“早熟”。GDP破3000億元，是全球便利店行業拓展新市場的重要參考值。2008年，鄭州市GDP首破3000億元。但這是極為粗獷的概念，就如紐約與鄭州的人口比例、收入結構完全不同。后經國內市場實踐，人均GDP達2萬元(3000美元)/年以上，才是便利店業態可發育的起點。

　　其二，鄭州缺失夜間消費。這與城市經濟結構、商業文化、民眾生活習慣有極大關系。

　　其三，競爭地位不平等。鄭州作為全國知名商貿城，市區擁擠著批發市場、農貿市場、夫妻店、自發的地攤街，其集聚量在全國數一數二。更重要的是，在稅賦條件不平等的現實環境下，便利店與夫妻店交手頻頻陷入被動。

　　但事實上，除上述因素外，本土商企經營便利店的現實心態與駕馭能力，也值得商榷。

　　“2013年之前，日進斗金的購物中心、大賣場都開不完，誰會用心去做便利店呢?”某商企負責人坦言，當年該公司投入便利店連鎖的初衷，僅相當于做戶外廣告牌及購物卡“下水道”。

　　河南便利店“滅絕”，死于誰手？

　　河南乍現便利店市場的新生力量，令業界錯愕：究竟是誤闖還是有備而來？

　　作為“逆襲者”之一的薛中華訴求很簡單：“真正合格的24小時便利店，河南幾乎為零。”

　　什么是合格的便利店？需要說明，當下丹尼斯、正道思達、四鄰3家公司旗下近400家店，絕大多數應稱為“社區便利超市”(下稱便超)。

　　“便超是便利店業態的變種，二者核心區別是市場客群、服務功能的定位。”丹尼斯便利店事業處總經理丁麗麗稱，前者是服務于家庭主婦一日柴米油鹽，后者則定位于年輕人、上班族乃至路人一時之需。“便超能賣生鮮、襪子、大包洗衣粉，便利店卻要主打香煙、盒飯、飲料、計生用品。”

　　之所以要對便利店業態進行刻意變種，一種觀點認為，便超更適應鄭州消費習慣。就如早年間，為一瓶便宜2塊錢的醬油，鄭州人“寧選便宜，不選就近”。但另一觀點認為，這暴露了當前市場參與者或不具備駕馭便利店連鎖化的能力，只是將大賣場模式張冠李戴。

　　正道思達常務副總謝道宏更認同后種說法。謝稱，7-11在全球尋找合作伙伴的首要條件，是對方無零售業經營履歷。因較于大賣場，便利店“麻雀雖小五臟極其復雜”，從分區域化門店定位、資金投入、信息化終端建設、商品采購及陳列、物流配送設置等，有著極為嚴苛的技術條件與市場規則。相反，套用大賣場模式的便利店，像“嬰兒套上了成人裝”一樣滑稽。同時，10余年養成壓榨供應商、做“二房東”的惰性，決定其在商品采購、價格控制、物流配送等諸項基本功頹廢，導致經營利潤持續低迷。

　　或如薛中華說，街頭賣茶葉蛋的老太太能賺錢，為什么便利店不賣茶葉蛋呢?因為，商家需要進場費、促銷費、DM費、經營扣點，于是，賣茶葉蛋的老太太寧可在街頭風吹日曬，便利店卻在苦等供應商。正因如此，才導致6年前鄭州便利店市場慘遭“恐龍滅絕”的厄運。

　　新環境、新生態便利店崛起良機？

　　“如不是中國零售市場競爭環境驟變，并趨向于生態系統重建，嘿客與U+沒有逆襲機會。”這是當前市場既得利益者的共識。

　　什么是新環境與新生態？

　　通俗地說，這是電商新勢力折騰的10年，實體零售商被迫尋找新出口。2013年，除購物中心獨善其身之外，國內主流百貨、大賣場遭遇業績下滑或閉店重創。這包括沃爾瑪、卜蜂蓮花、太平洋等外資零售品牌。此外，物業租金、人力、融資等經營要素成本普漲，導致實體零售商腹背受敵。

　　這與便利店市場有何關系？“東西賣不掉”，傳統商家總得琢磨個“為什么”：商品資源高度雷同背景下，論品類總量，它拼不過阿里系電商云集的百萬網商;論價格，它拼不過“燒錢”的京東、唯品會。相較可行的突圍路線，就是開發超級購物中心(常規為10萬平方米以上)與便利店。

　　兩個業態聽似風馬牛不相及，卻享有同一特色：服務性強、體驗感足，電商平臺短期無可企及。但現實中，并非所有零售商都玩得起購物中心。更何況，土地、物業資源供應量是瓶頸。

　　于是，2014年度，中國便利店市場進入空前投資高潮。而O2O商業模式“試水競賽”，客觀上更推波助瀾。

　　當前，便利店市場凸顯三股核心勢力：其一，既得利益者。日資三巨頭(7-11、全家、羅森)、喜士多(隸屬大潤發)、OK便利(美資)、蘇果(隸屬華潤)是典型代表，他們加速在全國跑馬圈地;其二，傳統零售商強勢轉型，如“華南虎”天虹集團，7月20日在深圳開設第一家便利店“微喔”;其三，電商自建與扶持勢力，如順豐速遞的嘿客、京東聯手山西唐久。

　　在此變局下，河南便利店領域早已暗流涌動。

　　在嘿客與U+下手前，丹尼斯在鄭東新區已試水寫字樓便利店新模式。而正道思達則已改造及新增24小時便利店60個。巧合的是，兩家公司均將2016年設為“控制便利店市場”的關鍵節點。

　　支撐新舊勢力角逐便利店行業的機會，無疑是鄭州的城鎮化升級與道路升級。比如，城中村“銳減”、道路改擴建，意味著便利店的“克星”夫妻店被大量洗牌;又如，伴隨鄭州城市經濟發展的次生文化在無限度放大;還如，市區交通坐車難、停車難，讓很多人更在意“時間成本”。

　　新舊勢力的資源稟賦各有千秋，對商業模式的創新也各有高招，但考驗競爭者實力的，既是打“巷戰”的真功夫，又是從單一渠道商升級為綜合化平臺商的變形功底。比如，四川紅旗超市的大數據、商品展示、新品推薦等模塊化服務項目，“從前臺賣貨轉為全鏈條獲利”，值得河南零售商深刻學習。

　　附表：河南便利店情況

　　名稱 已有規模 起始時間 歸屬投資人

　　便利丹 約130家 2001年 丹尼斯集團

　　正道思達 約210家 1995年 正道集團(以前屬思達集團)

　　四鄰便利 約30家 約1996年 河南四鄰百貨有限公司

　　嘿客便利 約32家 2014年 順豐速遞

　　U+便利 1家 2014年 恩力云商
　　（大河報 記者楊霄）