7月26日上午消息，京東CEO劉強東昨晚在中歐國際工商學院發表演講，在演講中他談到了團隊的重要性、為何要做巨資做物流、物流的設計原則以及指導消費零售行業的甘蔗理論 。

　　劉強東表示，從2007年底京東拿到第一筆融資開始就決定自建物流，之后市場上有各種各樣的質疑，有人說是核心競爭力，有人說是愚蠢的決定。最多時一年虧損十多億人民幣，有人問劉強東是否害怕，他也會想想如果企業倒閉了怎么辦。

　　不過劉強東認為，京東過去十幾年來一直不被外界所改變，只要做的事情有價值，盈利一定不是問題。

　　“我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，并不是商業模式出了問題。”劉強東說。

　　小米火了之后大家都愛用互聯網思維做探討，劉強東在京東內部早會上強調千萬別叫互聯網思維，因為可能會走火入魔。因為傳統賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發的方式。他認為小米的成功核心，還是把供應鏈效率提升、降低成本。(林明)

　　以下為劉強東演講實錄節選：

　　為什么做物流？

　　這里我介紹一下為什么京東公司做物流，有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家幾個數字，我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者，我們今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多的訂單都是在24小時之內都送到消費者，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取回來，當面給你錢。

　　但是如果只是為用戶體驗，可以不這么做，怎么做?全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發貨全部用順豐，順豐是很貴的，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗不好嗎?可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎?非常顯然，是不可以成功的，因為你的成本是支撐不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因為沒備更多貨，要更多現金流去備大量的貨。

　　有一個基本的概念，我們一半同學不理解，就是現金流，一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但是現金流為正的企業可能不倒閉，當時很多同學不理解。700個庫房，效率很差，給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，我們后端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。

　　我們自建物流的時候，看到中國一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。

　　第二，中國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公布了，去年全年中國的物流成本占我們GDP的17- 18%，實際上你可以把它等同于損耗，等同于浪費，在我們整個國家企業利潤這么微薄的情況下，歐洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我們低10%。

　　第三就是服務，因為中國過去多少年，我們快遞發展雖然非常迅速，但是服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。

　　所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患，我分析了各種各樣的情況，在中國長期來講，所有的服務行業，加盟的我都不看好，這給我們一個機會。

　　上島咖啡短短三年五年之內幾乎每個城市都有，老板就坐著收加盟費，五年之內全國幾千家，但迄今為止沒有做成中國的星巴克，你看星巴克做加盟嗎?很少，麥當勞加盟嗎?很少，所以所有的服務行業如果做加盟的話，初期發展速度很快，你能夠賺很多的錢，但這種商業模式在中國，今天出現一個，沒了，明天出現一個又沒了，這有違消費者的利益。

　　我想中國的服務行業，在未來二十年，我們迎來巨大的機會就是堅持走自營，比如你去做一個咖啡店，從第一個店開始，可能用10年的時間才能開500個店，如果用加盟的話，可能加盟店幾千個、一萬多個，所以還有很多很多機會。

　　基于這三點，服務不好，成本很高，中國沒有這種快遞，所以我們有機會，后來我們做了之后，京東這種物流模式我們又進了一步，我們京東做的不是快遞公司，道理非常簡單，因為我設計的理念是不一樣的。

　　核心設計：減少物品搬運次數

　　三通一達也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎么把一件貨從北京發到上海去，又快還要便宜，三通一達物流設計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導致網絡非常的復雜，而京東的物流模式非常簡單，我們就是從倉儲送到消費者家里，我們點和點之間，上海的配送站和北京的配送站，沒有一毛錢的關系，上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站，而三通一達和順豐很多站之間都是相關聯的。

　　而且我們是倉配一體化，我們建的倉庫越來越多，貨物離我們消費者越來越近，導致我們的貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環，規模越大，物流越明顯。

　　拿幾個數字跟大家分享，我們公布了一個季度的公司的財報，可以發現京東商城的物流成本占我們銷售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%，有人說你說這個到底有什么價值，沒聽明白。

　　給大家舉個形象的例子，傳統商貿流通行業或者快遞公司的運作流程是：聯想庫控員把產品分到庫房，然后給中關村或者上海太平洋電腦城供貨，商家經常炒來炒去，今天搬到這里，明天搬到那里，每件物品從出工廠大門到終端用戶手里，每件物品平均搬運至少5次以上。

　　按照傳統商貿流通規律，根據我們的估算平均搬運達到8次以上，這就是為什么物流成本這么高。轉手五六次能賺大錢嗎?其實也沒多少。所以整個物流行業，所有的參與者沒有多少的獲益，每個人都是苦哈哈的。

　　再用一句話，京東物流設計核心是為減少物品流動，我們希望從工廠里生產出來，甚至還沒有生產的時候，我們就告訴你，給京東我們36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發多少貨，從工廠拉到我80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房，每次搬運都是有成本的，每次搬運都是有損耗的，而且都是需要時間的，正是因為我們搬運次數少，所以成本很低，因為我們直接到達終端消費者手中去，所以我們運營效率也很高。

　　給大家舉個例子，根據我們公開的財報，去年我們庫存周轉天數是32天，這是什么水平呢?

　　我們跟友商進行比較，他們也是上市公司，他們庫存周轉天數是70-90天，我們只有32天，大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候只管了1萬種SKU，而京東管理的SKU數超過200萬。

　　他們平均的賬期是140多天，意味著140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什么?意味著它的現金一年周轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。

　　再看我們運營費用率10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的(因為它的費率一定很高)，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，我們全年綜合運營成本率大概只有8%左右。

　　這是什么概念?中國現在兩大家電商場，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價，如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是可持續的，所以如何做到低價，京東十多年來追求的是降低自己的成本。

　　說白了同樣賣一件東西，你17塊錢成本，我只有8塊錢成本，我們還是要轉換消費者習慣，但只有在中國能夠讓無數網民在網上買大家電，其實整個中國消費者行業創造了連發達國家都沒有的商業模式。

　　我講了這么半天只是要告訴大家，一家公司為什么會虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗恐懼，但是終究還能夠堅持，最后會發現低價是來自于成本控制，現金流來自于效率更高。

　　所以第二次總結一遍，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。設計的不同導致給社會創造不同的價值，更多將來的快遞公司，個人物品，私人物品，或者搬家等等，還有巨大價值，但是真正的商業。

　　最后我建議一定要通過這種倉配一體化的方式，讓貨物離消費者更近，減少搬運降低，降低搬運次數，提升這個產業鏈效率，才能真正讓行業走上一個成功。

　　甘蔗理論

　　如果各位同意我的觀點，商業模式是能為消費者創造什么價值，能夠為合作伙伴創造什么價值。接下來講一下甘蔗理論。

　　十節的甘蔗小時候大家都吃過，為什么京東做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這十節甘蔗，這個理論僅適合零售和消費品行業，不適合游戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter都不適合這個。

　　消費品行業和流通行業存在著十節甘蔗這么一個經營規律在里面，千百年來從來沒有打破的規律。什么意思?我們市場競爭的結果，所有品牌，任何的行業，消費品行業，各個行業的利潤是固定的，也就是十節甘蔗長成熟的時候，割下來的時候，規定就這個長度，就十個節，就這么長。

　　有人說不對啊，蘋果利潤率很高，只有1%的品牌能做到這樣。但所有消費電子品牌沒有常青樹，為什么?因為消費電子幾十年發展永遠要創新，不斷的創新，你都不知道明天誰會出現一個新的手機更好，可能一夜之間蘋果手機就落伍了，想想四年前的諾基亞，多么牛，但是短短三四年的時間就落寞了。

　　但是喬布斯真的是個天才，是上帝送給全人類的一個禮物，正因為有了這個天才，只有一家公司火過了十年，但我認為蘋果如果不繼續創新的話，很難再火十年。

　　撇除這些特別牛的之外，大部分品牌沒這么牛。本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，小利潤，前幾年整個電商行業前后拿到融資的是40多家企業，導致行業競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短，但是行業要整合要并購，現在四十幾家剩下的只有十幾家了，20幾家已經出局，10多家還是太多。

　　互聯網所有的細分行業，一般都只有三四家，游戲就那三家，門戶就搜狐新浪，社交就微博微信，各行各業幾乎都這樣，美國也是這樣，往往只有一家，中國還能保留三家四家，所以一旦行業不斷有人出局的時候，行業就趨于理性，電子商務行業終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態。

　　所以競爭就是甘蔗太長了，兩年之后變短了，之后不完了，又變長。所以市場競爭規律導致每個品牌，每個行業的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平，高了也不好，低了也不好，這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的。

　　假如京東只有一家了，所有都沒有了，告訴你，京東離死也不遠了，所有有錢公司都進入這個行業，一夜之間把你吃掉，甚至會死掉。重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產業分工有十塊內容，所以為什么京東我們越做越重，因為我們堅持認為，在這個產業里面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。

　　未來我相信這個世界上所有的消費品行業，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。

　　所以品牌商做創意、設計、研發、制造、定價，零售商做營銷、交易、倉儲、配送、售后，基本上這個行業品牌廠商和零售商，所有標準化產品，零售商正常的凈利潤率都維持在3-5%之間，沃爾瑪做得這么成功，但是利潤率也很難到7%，這是一個自然的商業規律在里面。

　　有人說我覺得不相信，說到這里，自營電子商務在唱頌歌，我看到的是利潤比你高多了，怎么做到的呢?其實大家不要看財務的凈利率，純平臺的可能到40-50%，但是基于扣點計算的，電子商務平臺的凈利除以它的平臺交易額的話，你會發現全世界所有平臺的電子商務公司，它的凈利率只有1-2%之間，eBay至少70%的凈利潤來自Paypal，如果剔除Paypal以后的平臺電商凈利率只有1.2%，日本的樂酷天也做得很成功，有在線的證券，有在線的保險，如果只算樂酷天日本的平臺電商凈利潤，也只是在1-2%之間。

　　再來看我們國內，我們的老朋友，根據他們的披露，如果你拿凈利潤除以交易額，凈利潤率也是1-2%左右。但是你要看所有的傳統零售商，凈利潤都可以做到3-5%，所以從這個層面來看，純平臺的電商的凈利潤還不如傳統的零售商，如果說沃爾瑪賺了1萬億的交易額，一定比eBay1萬億的交易額賺得多，因為沃爾瑪做得事情多，他吃了甘蔗四節是五節，如果是純平臺的你沒做倉庫，沒做配送，你沒有做售后服務，你做的事情只有兩節。

　　當整個產業，這個甘蔗長度固定的情況下，這時候你發現有一節，交易平臺只有一節，我吃的不是1%了，我吃5%，這節急劇擴大，這一擴大，整個行業的長度是固定的，這一節擴大了以后，其他的都變小了，其他的都賠錢，所有的利潤被你一家拿走了，幾年以后生態死掉了，你也就死掉了。

　　你為整個行業貢獻的價值，就是在這一節里面，多了是畸形，只能短暫，不可能持續，因為賣家要掙錢，今天大家都為做電商而做電商，所以每個企業都建立電商部門，其實我告訴你沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，我們所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門。

　　現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權，傳統部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板害怕了，我們要是不做電子商務，后面就死了，沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。

　　但是這都是不可持續的，終究有一天，我們所有的傳統企業，所有傳統品牌，大家記住你們是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，你把你的生產、制造、研發做好，有的時候你不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好，總有人買。

　　只要把品牌做好，對線上線下統一對待，線上線下沒什么區別，都是零售商，不管線上線下，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。當整個產業基于理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統零售，我相信都逃不過商業的自然規律，這個規律怎么來的?是市場競爭的結果。
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