營銷策劃就是運用力量的藝術

    （一）力量是營銷策劃的原點。策劃是運用力量的藝術。

    1、力量的形成：力量是由諸種資源（包括人、財、物、信息等）的占有量（數量/質量）和資源的組織結構共同形成的。那么我們為什么不說營銷策劃的原點是資源呢？這在于我們兩種考慮，一是力量包含有動態的意蘊，資源不具備這一特點。但最重要的考慮卻在于“力量”的提法更能讓人們直接體驗到它存在的意義，從而起到一種心理暗示的作用。比如說我們往往會看到路邊的石頭，人們往往會僅僅把它作為一塊石頭，卻很少把它作為一種力量來看待，自然也就不會有心的運用。

    2、力量的表現形態：分為物質形態的力量和精神形態的力量。這一點仿佛人們都懂得，然而在實際運用當中，往往會把后者忽視掉，即使是前者也往往僅僅局限在人的物質力量的角度，從而將天時、地利等等力量給忽視掉。我們將在下面回答人們的質疑的時候再詳細討論。

    3、力量的一些特性：（1）時空性：力量在時空中的分布是不均衡的或非等密度的。希臘神話中的阿格留斯之腳和離開大地便失去力量的大力士便形象地說明了這一點。2）結構性：1+1＜2，1+1＞2的結構性因素，已為人們所熟知，不再贅述。（3）相對性：力量往往是相對而言的，可以說是比較的產物，力量的消長總是以某一參照物（實踐中更多的是一個參照系）為基準的，如企業自身的實力意義不太大，在本質為競爭的商業活動中，與競爭對手比較之后的實力（競爭力）才是有價值的。

    4、力量對抗的通行法則：力量強的打敗力量弱的。有人會說“以少勝多”也是確有其事啊，這一質疑的問題就在于少≠弱，多≠強；又有人會說“柔弱勝剛強”不也有嗎？武術上有太極，戰役中有赤壁之戰。如果是這樣的話，那我們可能是雙向的誤解了。其實力量并不一定單指自我的力量。正如太極的精髓在于“借力打力”，而赤壁之戰中“萬事俱備只欠東風”也已經點明了風力的重要性，再加上“長途跋涉不習水戰”、“北方不穩力量牽制”也已經使得力量對比悄然中發生著變化。孫子曰：“夫兵形像水，水之形，避高而趨下，兵之形，避實而擊虛。”避高而趨下，借的就是地利（地力）；避實而擊虛講的也就是讓對方的弱處暴露在我方的強出之下，從而以局部之勝逐成全局之勝，積小勝而成大勝。而所謂36計，如聲東擊西、借刀殺人、調虎離山等，也無怪乎是運用一切可以運用的力量，通過一定的技巧（術）使得力量的格局在一定時空內重組，來實現敵我優勢的轉化。

    5、現在我們可以對策劃作一下詳細的定義，即策劃就是立足現有力量格局，通過力量重組，來實現力量格局向己方傾斜的過程。《廣告策劃》中關于策劃的流程是這樣描述的“我們在何處？為何我們在此？我們可以到達何處？我們如何到達該處？我們到了嗎？2”……從力量的角度來思考便是：現在的力量格局是怎樣的？我們在力量格局中處于什么位置？未來的力量格局會發展到什么？我們在這一力量變革中會得到什么？我們運用可以運用的力量會為我們贏得什么？我們應當怎樣運用這些力量？事實上在新的力量格局中我們處在什么樣的位置？

    （二）既然策劃是運用力量的藝術，那么是不是所有的力量都可以進入策劃的視野呢？原則上是可以的，但是在實踐中我們更多談及的是力量的高級形式，即當力量發展到一定程度、形成“勢”的時候，才會頻繁的在策劃中大展其用。當然，單從“勢”這個字本身看來，“音yi，從力。”它在本質上還是一種力量。

    能否成為勢，從根本上講并不在于力量的客觀方面，而在于我方與這種力量的相互關系。如對于僅限于一個社區服務的小公司，社區的重大事件便可以成為勢了，如集體被盜，恐怕社區門前的防盜門銷售點就有文章可做了。

    中國的許多老話都說明了勢的重要，比如：勢不可擋，勢在必行，勢所必然、因勢利導，審視度勢、時勢造英雄等等。勢可有多種因素形成，如戰爭中由士氣、斗志、勇敢、無畏等形成的氣勢；由兵力、火力、速度等形成的優勢，由地形、地貌形成的地勢；由季節、天氣、氣候、溫度等形成的天勢3。人們往往會忽視天勢、地勢，其實，有時候，人力起的作用在它們面前簡直可以忽略。

孫子曰：“計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權也。”“激水之疾，至于漂石者，勢也。……故善戰者，求之于勢，不責于人，故能責人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉圓木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。如善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”在西方，被稱為商場“快槍手”的超級巨豪哈默也主張要“乘勢開拓”4。看來，古今中外但凡智者沒有不注重“勢”的。下面我們就將“勢”展開來。

    1、“勢”又分為靜態的“勢”和動態的“勢”。

    靜態的“勢”可用一個詞表達：形勢。它是多種力量共同作用形成的一個既定的當下格局。

    （1）社會形勢：

    社會活動方面：國際政治經濟/國家政治經濟等；

    社會心理方面：人們的消費心理/人們的五個需求層次相應的心理階段；

    為什么菲利浦科特勒要在4P的基礎上又加上了兩個P，Political政治力量和Publicrelation公共關系？就在于強調對營銷阻礙力量的重視，探討削弱阻礙力量，甚至使阻力轉變成推動力的方法和技巧。

    （2）行業形勢：

    朝陽產業：升勢，強勢；

    夕陽產業：降勢，頹勢；

    半死不活：困勢。

    在這里我們不得不強調，對勢的把捉必須正確的審視“勢”的發展階段性。如果在升勢之時我們大有“乘借東風的妙處”，如果不識時務的在形勢為頹勢之時進入，也便不可避免的要成為被秋風掃的落葉了。

    （3）公司形勢：

    攻勢/守勢/勢均力敵、靜坐的戰爭；（在競爭中的整體狀況）

    優勢/劣勢/平均用力、無拳頭產品也無尾巴產品；（在競爭中的各種影響因素之比較）

    2、動態的“勢”。正是因為“勢”是千變萬化的，才為智慧留出了地盤，才為策劃人員提供了一口飯。總體要求便是“有勢借勢，無勢造勢，蓄勢待發”。

    1）有勢借勢：強調的是“因勢利導”，導向利于自己這一方。

    1>國際環境之勢可借:國際油價上升，小排量汽車大行其道。

    2>國家之勢可借:國家技術人才短缺，各種技術培訓班應勢而起。飛利浦起訴中國彩電傾銷案，利用歐盟，借刀殺人。

    3>社會心理之勢可借:倡導國貨，利用人們的民族自尊心。如非常可樂——中國人喝自己的可樂。

    4>個人心理之勢可借:美特斯邦威利用人們的逆反心理，提出“不走尋常路”而名聲鵲起。

    5>個人人氣之勢可借:超女、名人代言都為此類。專家代言則是借用的信息不對稱中的權威之勢。

    6>競爭對手之勢可借:蒙牛起初打著“向伊利學習致敬，爭做內蒙古牛奶第二的”的旗號，便是成功借著一把對手的勢氣。

    7>區域認同之勢可借:力波啤酒竟成了“喜歡上海的理由”

    8>具體時間之勢可借:體育營銷（世界杯、奧運會營銷）、各種贊助活動等等事件營銷更是借勢的典范之作

    下面我們以西爾斯的營銷故事詳細看一下大師是如何審時度勢、借勢崛起的。西爾斯百貨公司開辦于1866年，19世紀末至20世紀初主要開展郵購營銷業務。20世紀20年代初，退休將軍伍德出任西爾斯公司總經理。他在市場調研的基礎上提出：農民的購買力已有所提升，農民常常驅車進城來買東西；同時，城市人口也在增長，購買力大大提高。所以，郵購營銷已落后于消費習慣。于是，1925年西爾斯建起了第一家零售百貨商店，到1931年的6年間，陸續開設了378家連鎖百貨商店。由于“雖客戶習慣行為的變化而應變”、審時度勢、乘勢開拓，該公司一舉奠定了在百貨茶葉業界zuipin.cn的霸主地位。當然這是從消費水平上著手實現在銷售渠道上的變化的。其實在人口因素方面也能夠為我們帶來商機，如獨生子女增多，父母對兒童的營養倍加關注，營養產品需求之勢只升不降；我國即將進入老齡化社會，老年人物質生活和精神生活所需要的產品也必將進入黃金時期。甚至自然環境的變化也可以成就一些行業，如隨著“節約中國、環保中國”的提倡，節能產品、清潔能源必將得到政府的大力扶持和民眾的歡迎。只要能夠認清勢，遍地是黃金。當然即使我們可以通過杠桿原理，通過一個支點（勢），來以小博大，但畢竟需要我們以一定的力量為基礎，正所謂“打鐵還須自身硬”。比如沒有技術的支持，恐怕清潔能源就只能是可空殼。

值得注意的是，借勢一定要遵循一個原則，那就是要確保自己的正義形象。如某牌的火腿腸在98洪水期間在受災區哄抬價格，某廠家的非處方藥在非典期間價格飆升，引起了人們的極大反感，最終引起了政府力量的介入。這種借勢就是得不償失，搬起石頭砸了自己的腳了。

    通過上面的分析，我們不難發現，所有的借勢都必須通過一個支點進行轉換，那就是必須經過心理勢能才能發揮作用。如國家之勢、區域之勢的借用都是通過認同和預期的心理機制起作用的。當然一個人的認同和預期并不能達到我們所期望的目標，而是必須有程度和數量的基礎，就是說，程度要高于心理閾值和數量要等于或大于門檻人口。只有這樣的心理之勢對于商業行為才是有價值的。

    2）無勢造勢：所謂造勢，即將未成為“勢”的力量放大為“勢”。

    一般認為造勢即造“實勢”，其實不然，虛幌一槍、迷惑競爭對手的“虛勢”也不乏案例。如2000年，中國彩電價格大戰，TCL一方面積極進行價格大戰，另一方面卻聲東擊西，加大了HID彩電的宣傳。應戰是虛，先人一步推出新技術彩電才是實。所謂虛勢一般有兩種表現形式，簡單的說就是“無中生有，有時裝無”從而實現“或示強、或示弱”。

    下面我們從4P和4C的爭論中來看“有勢借勢、無勢造勢”，有需求之勢便去滿足這個市場，無需求之勢我們便去開拓這個市場、制造需求之勢。“4P是經典的營銷理論，而4C地提出，似乎要顛覆4P，認為4P是一個落伍的觀念。4C強調從客戶的角度看問題，多從用戶著想，而不要如4P所說一企業自我為中心進行作業。兩者的焦點是“需求”的矛盾。4C認為需求源自客戶，而實際情況并不盡然。我們會發現許多產品的出現不完全來自于客戶的需求，更多的是由于企業自身發展的需要或市場競爭的壓力，而原子企業自身的創造，而后又企業去推動這個市場，制造需求，引導需求。例如，我們可以想象客戶是否真的需要3G？恐怕真實的需求目前并不多，但企業出于自身理由要推動這個市場。對于3G，沒有幾個消費者知道她到底是什么，但幾乎所有的運營商都在搶奪這個市場，并為這個市場推波助瀾，在制造這個需求，引導消費者，幫助他們認知3G6。

    接下來我們再從實踐戰例中來分析“有勢借勢、無勢造勢”的辯證關系。造勢往往是建立在借勢的基礎上的。比如胡戈“惡搞”事件之所以能夠迅速傳遍大江南北，首先就在于他借了《無極》和陳凱歌的“勢”。試想如果它惡搞的是爛在影視庫中的電視劇或者是在《無極》之勢早已淡去的今天，恐怕很難有這樣的影響力。對于陳凱歌的反抗，卻是正中下懷，陳凱歌越是抗議，越能成就胡戈，即使是在陳凱歌說出了“人不能無恥到這個地步”的情況下。可見，我們在借勢的時候也可以分為正借和反借（叫板、質疑權威的情況皆為此類）。值得注意的是反借也需要正借為基礎，正如反借權威之勢，正是正借了人們叛逆、渴望“解放”的勢。

    3）蓄勢待發：既是對“有勢借勢，無勢造勢”的概括性總結，也有其獨特的含義，那就是當有勢借不得，無勢造不成的時候，也只有韜光養晦了。不過這卻是一種積極的、有準備的潛伏，時機一旦成熟，便能如魚得水了。

    營銷策劃就是運用力量的藝術。知之者一通百通，不知者終為平庸之輩。(劉繼銘)