隨著城市化進程的推動，大量開發商開始進入三四線城市尋找機會。

　　在為三四線城市商業升級換代的同時，開業后人氣不足，商家撤場的失敗案例比比皆是。

　　如何在前期有效定位，成功操盤三四線城市的商業項目呢？

　　一、評估城市商業市場的合理容量，嚴格控制項目商業規模

　　三四線城市商業大多處于大而全市場——即百貨出現多樣化，基礎時尚為市場主流，商業面臨著升級，購物中心存在發展機會。但有些開發商在三、四線城市建設購物中心一味的求大求全，動輒二十幾萬方的商業體量，并未考慮到當地市場容量和消費能力的問題，使得項目在后期招商、運營中遇到很大的困難。所以在項目定位時，首先必須需要考慮當地城市商業市場容量的問題。

　　1)三四線城市的商業往往集中在核心市級商圈，使得核心市級商圈商業具有很強的聚合力。

　　往往這些核心市級商圈形成已經過了較長的歷史積累，比如：江陰市的人民路商圈、宿州汴河中路商圈等，當地消費者已形成在該區域內固定的消費習慣，短期內難以改變。

　　同時由于三四線城市中心區域面積小，人口數量有限，比如宿州市中心城區僅110平方公里，40萬常住人口，因此難以支撐多個區域中心共同發展。這一特征導致商業項目之間的競爭更加直接，即便是區域中心項目，也不得不面對核心商圈項目的競爭;

　　2)項目體量是購物中心競爭力的重要因素之一，更大的體量意味著更大的品類規劃空間和更強的驅動能力。然而，由于三四線城市人口基數小，消費外流的情況也非常普遍，城市整體商業的總購買力、市場規模相對有限，且由于城市流動性較弱，該購買力和市場規模的擴張彈性也會相對較低。以宜興為例：2013年宜興市人均可支配收入36412元，約為無錫市的93%(無錫38999元)，但城市人口僅120萬，且大量消費外流到無錫、上海等城市，使得宜興市的社會消費品零售總額僅369億元，為無錫市的15%，整體市場規模非常有限。

　　3)由于三四線城市人口基數有限，如選擇細分的消費群體，則意味著選擇進入了一個更小規模的市場，其消費總量往往難以支撐商業項目。江蘇鹽城大豐市人口約70萬，其中18-35歲的青年人群占比約34%，即24萬人，過小的市場規模意味著項目風險將加大。而一、二線城市則不然。例如，南京人口約800萬，其中青年人口占比約40%，可達到320萬人，這樣進入青年客群的細分市場可以弱化大量家庭型購物中心的競爭。

　　因此，在三四線城市的購物中心，消費客群應當選擇消費基數最大的家庭客群，成為一站式家庭型購物中心相對市場風險較小。

　　但當市場已經出現一站式家庭型購物中心時，就需從競爭策略及市場容量兩方面評估項目風險。如九洲遠景服務的宜興華地八佰伴項目，在萬達廣場已搶先進入市場的情況下，我們判斷宜興市難以同時支撐兩個大體量的購物中心，在評估業主方招商、運營能力后建議業主方采取領導者策略，與萬達廣場直面競爭，才能在這個有限的市場內獲得更大的生存空間。

　　二、定位時需要考慮銷售與持有商業之間的關系

　　三四線城市的開發商在操盤大體量商業項目時，往往因資金問題，開發商業采用租售并舉的模式。但快速回現的同時，也帶來了后期招商、經營的問題。

　　1)由于采用售后返租，商鋪銷售價格過高，承諾的租金返還就較高。通常售后返租項目的返租比例在8%-10%，而三四線城市商業發展緩慢，租金水平較低，實際市場租金回報僅在3%-4%。開發商在招商過程中強調租金收益，缺乏統一的招商規劃，使得入駐商戶參差不齊，難以達到項目整體效果，使得整體項目競爭力大大折扣;

　　2)售后返租商業項目由于缺乏后期招商運營支持，租賃的價格很難達到承諾給小業主的租金，后期開發商難以支付承諾的租金返還，也導致了項目的失敗。

　　所以對開發商而言，在前期需要做好相關的財務測算，確定好銷售模式，是售后返租還是直接銷售，采取售后返租時就需要在培育期做好租金補貼的準備。同時在定位時就要考慮銷售與持有商業之間的關系，可以將持有部分的商業與銷售的商業街在空間上區隔開來，以確保持有部分商業經營不會受到影響。

　　三、讓核心品牌租戶發揮核心價值

　　三四線城市因品牌選擇面小，招商難度大，商業項目在招商過程中處于弱勢的一方，優質品牌商戶在招商談判過程中大幅壓低租金，并提出免租、貼裝補等條件，那哪些品牌是值得花代價引入的商戶呢?

　　1)通過獨有的品類管理思想，用定量的方法將項目品類分為首選品類，次選品類，便利性品類三個角色，其中首選品類將承擔起為商業項目帶動客流的主要責任，在這個品類中引入優質商戶能為購物中心帶來更大的驅動能力;

　　2)在品牌選擇時九洲遠景通過滲透率矩陣，從品牌的區域滲透率和全國滲透率兩個緯度將品牌劃分為首選品牌、次選品牌、戰略引入和差異品牌4個角色，以選出最符合項目需要的品牌。
　　（來源：九洲遠景商業管理機構）