蘇寧向互聯網業務轉型，是業界關注的一個焦點。傳統的大型企業轉型，必然伴隨著組織變革，或更有競爭力，或鋒芒不再。蘇寧給出的答案，是前者還是后者?

　　在電子商務興起之前，蘇寧、國美是家電行業當之無愧的霸主。當年兩大家電連鎖巨頭上演龍虎斗，媒體稱之為“美蘇爭霸”。

　　然而，隨著京東、淘寶等電商平臺崛起，傳統家電連鎖巨頭的根基松動。面對市場環境不斷變化，蘇寧開始向互聯網零售業務轉型，進行組織管理變革。

　　但是，一個體量龐大的家電連鎖零售企業轉型，牽一發而動全身，既要保持原有的競爭優勢，又要形成新的核心競爭力，蘇寧如何進行組織變革?是除了預料之中的陣痛之外還付出業績一時下滑的代價，蘇寧形成了新的組織架構和核心競爭力?

　　轉型：讓大象跳舞

　　“眾所周知，過去蘇寧是做家用電器連鎖的，那時是單一業務模式，就是做家電品類的線下實體店連鎖經營。”7月初，在蘇寧南京總部，蘇寧云商集團高級副總裁孟祥勝告訴《新營銷》記者，“那時蘇寧雖然在全國各地有幾百個公司，但每個公司能不能真正做好，取決于能不能把蘇寧的線下連鎖模式不折不扣地克隆出來。”

　　孟祥勝說，在連鎖零售時代，蘇寧是5%的人做標準，95%的人執行標準。因此，以往蘇寧更強調標準化，注重整個流程在管控方面的精細執行，只有將標準制度全方位落地，才能確保企業成功。

　　“在連鎖經營模式下，蘇寧強調公司部門化，蘇寧集團是一個大公司，全國各地的幾百家公司只是大公司的一個部門。由5%的總部核心崗位制定標準，由全國各地的18萬員工統一運作，不需要創新。”孟祥勝說。

　　然而，伴隨著電子商務來勢兇猛，以及消費者消費理念不斷變化，蘇寧察覺到了規模龐大所帶來的大企業病——效率低下。

　　由于只有5%的人負責思考公司的經營標準，其他員工早已習慣了執行事務性、程序性的工作內容。他們不需要動腦子，自然也不會思考或關注銷售利潤、客戶體驗或配套服務等，他們所關注的只是自己的規定職責，如同鐵路的一段鐵軌，至于列車的始發、終點站或者列車是否能準點到達，都與己無關。

　　與此同時，是市場競爭規則正在發生巨大的變化，形成新的市場格局。

　　因此，2009年蘇寧向互聯網轉型，進行大規模的組織變革，要讓傳統零售業的“大象”在互聯網時代翩翩起舞。

　　孟祥勝說：“蘇寧從創業到現在，一直有一個理念，就是始終在競爭最開放的市場上靠自己的本事發展。”

　　放權：

　　從“千店一面”到“千店千面”

　　向互聯網零售商轉型，蘇寧意識到必須自我超越，從家用電器品類轉向全品類經營，圍繞零售主業建立多元化業務架構。

　　2013年，蘇寧加速進行組織配套變革，除更名為“蘇寧云商”，成立了28個事業部，今年則先后成立了紅孩子、PPTV、物流、金融等8個獨立的公司。

　　蘇寧組織系統轉型有兩個明確的目標：一是配合互聯網零售業務，建立配套的組織模式;二是提高組織活力，克服大企業病。

　　孟祥勝說：“過去蘇寧就像是專業足球冠軍，但現在蘇寧既要踢足球，還要打籃球、乒乓球，參加游泳、田徑，是一個體育軍團。不能把踢足球的經驗照搬到打籃球、乒乓球上，也不能讓一幫踢足球的人又踢足球又游泳。我們需要在整個組織和人才方面進行專業化分工，把過去職能的專業化轉變成行業或品類的專業化。”

　　面對業務多元化發展，蘇寧提出部門公司化、小團隊作戰，把一個統一的大企業拆分成一個又一個小微企業，從“千店一面”變成“千店千面”，讓每個企業和店面都能獨立工作，直接面對最終用戶、最終市場，以最快的速度應對競爭，對營銷結果負責。

　　組織模式的轉變，使得蘇寧對管理層和員工有了新的要求。

　　由于現在蘇寧每一項業務都要應對特定的細分市場和競爭格局，業務之間差異較大，需要每一個管理者、每一名員工獨立思考，獨立經營和營銷，不能再由總部一刀切式地制定統一標準。

　　孟祥勝說：“蘇寧內部管理變革的根本方向和最終目的，是讓蘇寧從一個發動機變成幾千個發動機同步運作。要轉變員工特別是中層干部固有的工作意識、內容和定位，讓他們更加積極主動地承擔責任，由過去向總部要經驗、要方法，轉變為每個人都像老總一樣自己想辦法、謀思路，從自上而下的發動，變成自下而上的發動。”

　　孟祥勝說：“現在，蘇寧總部只是提供資源、指明目標，通過放權把能開放的完全放開。”

　　微創新：聚沙成塔

　　2013年是蘇寧的戰略布局年，這一年蘇寧完成了基于行業和一些重要領域全品類、全渠道、全客群的拓展布局。

　　2014年，是蘇寧的戰略執行年和成效凸顯年。

　　孟祥勝坦言：“整個轉型從戰略到布署，從概念到操作，從宏觀到微觀，需要各個體系的基層干部，乃至一線員工，聚沙成塔，圍繞互聯網零售大膽進行微創新，最終推動公司整體戰略轉型。”

　　自下而上地創新，不能是一句口號，蘇寧知道，這需要一整套創新的管理制度予以支撐。

　　在員工層面，加強目標績效管理，建立“短平快”的績效考核機制。

　　在互聯網時代，所有公司都呈現快速迭代發展趨勢，蘇寧將以往每年一次的評優表彰分解到每個季度、月度，既及時激勵員工，也使得每個團隊的目標更加明確。

　　在組織方面，為了提升小團隊作戰能力，提高組織活力，蘇寧提出“簡政放權”，精簡審批環節，將組織扁平化，提升決策效率，給予事業部、地區、子公司、店面更多的經營自主權。蘇寧總部只負責明確地區、事業部的發展目標，給予業務指導，對于具體的流程、環節，允許門店或事業部，以客戶為導向，進行自下而上的試錯創新。

　　為了鼓勵自下而上進行微創新，蘇寧出資1000萬元設立互聯網創新獎勵基金。

　　孟祥勝說：“1000萬元只是一個起點，如果不夠蘇寧還會追加，目的就是為了推動公司在O2O融合與互聯網零售方面的發展。因此，無論是運營和產品開發與設計、新型市場的推廣手段，還是信息平臺建設與信息技術創新，只要是對蘇寧轉型有益，不論是一線員工還是管理者，我們都給予獎勵。例如，前段時間很火爆的免費貼膜創意就來自蘇寧的一個小團隊，現在我們已經對提出這一創意的基層員工予以重獎。”

　　在人才層面，蘇寧圍繞互聯網轉型，加大了引進人才的力度。但蘇寧認為，支撐一個企業長久持續發展的，是其穩固的自有團隊。因此，在開放、創新的人才隊伍建設理念下，蘇寧強調以目標和績效為導向，加強對干部隊伍尤其是中層干部的培養。

　　孟祥勝說：“為拓展年輕干部的視野，蘇寧將每年投入3000萬元，通過新業務專項培訓、總部與地區交叉輪崗、管理者跨地區交流、外出讀書、出國考察、標桿企業交流等方式，提升干部的綜合管理能力。”

　　“當然，在堅持自主培養的基礎上，我們進一步加強了外部人才引進力度，僅今年上半年我們就引進了150多名中高層人才，這一數字超過了去年一年引進的人才總和。”孟祥勝說。

　　空降兵的引入，使得蘇寧更注重管理層調整常態化、制度化，以每個季度的績效考核結果為核心依據，大膽提拔，大膽淘汰。正如孟祥勝所言，隨著業務發展，蘇寧將采取各種措施幫助管理者提升和轉型，但如果跟不上，就必須讓位給有能力的人。

　　陣痛：脫胎換骨，初見成效

　　轉型之路，不可能一帆風順。

　　用孟祥勝的話說，“組織架構就像人的骨骼，蘇寧是把過去的組織架構徹底改變，就像一個人脫胎換骨。作為一個公司，這么大幅度的管理轉型變革，必然要承受代價，說穿了陣痛是無法避免的。”

　　為了轉型，從2013年下半年到2014年第一季度，蘇寧在經營業績方面犧牲了暫時的利益。

　　雖說磨刀不誤砍柴工，然而轉型成功與否仍要由業績說了算。

　　從今年3月管理體系調整結束后，按照孟祥勝的說法，一種叫做“自我集體的建設和強化機制”已在蘇寧內部形成，新的制度體系開始按照既定的軌道運作。今年5月、6月新的組織架構磨合到位，新的管理系統正在發揮作用，蘇寧的業績明顯回升。伴隨著轉型不斷深入，孟祥勝對未來的發展非常有信心。

　　互聯網改變的不只是消費者的消費需求，更是消費者的行為模式。而要吸引新一代消費者，除了硬實力，企業的軟實力更為重要。孟祥勝認為，蘇寧向互聯網零售業務轉型，進行組織變革，是著眼于長期可持續發展，基于多年積累的硬實力，形成更強大的互聯網軟實力。

　　蘇寧微創新

　　為中國人手機免費貼膜

　　2014年5月19日，蘇寧在全國34個城市門店推出“為全國人民手機免費貼膜”活動，并將此舉確定為未來蘇寧門店的標準化服務之一。

　　創意產生：2014年5月上旬，蘇寧運營總部籌備5月16日到5月23日手機節時，社交推廣部的一個員工提出通過門店為消費者免費貼膜，以此擴大蘇寧手機節的傳播效應，提高門店的客流量和用戶體驗度。

　　創意亮點：手機膜貼膜成本低，對門店客流帶動作用大，可以吸引消費者關注，擴大手機節的影響力。

　　創意執行：貼膜方案在小范圍敲定后，由社交推廣部員工直接推送給蘇寧運營總部執行總裁李斌和連鎖店事業部總經理雍瑋，兩位高管一致認同后，立即要求各業務部門配合執行，并對外發布相差信息。

　　總結：此微創新項目是由蘇寧社交推廣部員工發起，由高管協助推進執行。方案從產生到敲定僅幾十分鐘，全程由郵件報備呈送方式推動，僅經過提報和確定執行兩個環節，并在一周內對外發布，體現了蘇寧自下而上快速應對市場的競爭優勢。

　　蘇寧易購改版

　　作為年中慶改善用戶體驗的重要環節，2014年6月10日蘇寧易購的全新首頁正式推出。此次改版增加了樓層布局，進行樓層視覺優化，整體色調較以往有了明顯變化，更加凸顯蘇寧易購活潑朝氣的品牌特征。

　　創意亮點：將用戶最為關注、最感興趣的內容提煉出來放置到首頁，增強網站的交互性，如增加“每日特價”、“促銷商品”、“熱賣商品”和“城市特惠”信息的曝光量，方便消費者購買。同時在側邊欄增加到達首頁各樓層信息的快速導航欄，方便檢索瀏覽。

　　創意執行：此次蘇寧易購首頁改版分析了國內外電子商務網站的內容結構，梳理了用戶瀏覽習慣以及頁面設計趨勢等，根據蘇寧易購網站日常的運營數據，最終確定改版方案。

　　總結：蘇寧易購改版后的新首頁在視覺效果、板塊設置與功能應用等方面都實現了大幅度優化與提升，優化了用戶瀏覽操作流程，首頁頁面更加直觀、人性化。新頁面突出各品類活動的重要性，顯示了蘇寧對線上展示資源的控制力。

　　蘇寧V購

　　2014年6月，蘇寧V(vip)購推出，為消費者提供私人定制的專屬導購服務，消費者只要在線上預約，到店便可享受全程接待與陪同的導購服務。目前蘇寧V購已在南京進行試點，后期將在全國推廣。

　　創意亮點：蘇寧V購是一款O2O服務產品，即消費者如果有到蘇寧門店購物的需求，只要通過蘇寧易購網站或手機客戶端預約導購服務，說明需求，蘇寧門店便可以提供私人導購服務。

　　創意執行：伴隨著蘇寧V購而來的，是V購導購員。蘇寧V購導購員將經過專業的崗前培訓認證，并根據預約消費者的具體情況，如房屋戶型和家庭人員數量，提供整套家電解決方案和專業的購物建議。蘇寧V購導購員還會追蹤消費者購買后的商品使用情況，對商品配送安裝以及使用問題進行協調和解答。

　　總結：目前消費者在網上查詢產品，到實體店體驗，再購買，已成為一種新的購物趨勢，但無論線上還是線下購物都要花費大量時間，消費者希望用最少的時間購買商品。蘇寧V購整合資源，建立線上線下互通的渠道，以此增強用戶的黏性與體驗度。

　　(文/本刊記者夏沫 發自南京)