——應中國研磨雜志約稿

作者：張國祥

2014年7月31日

張瑞敏6月14日的演講說，海爾外去中間商，內去隔熱墻，隔熱墻就是中層管理者。企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，不會把市場的情況反映進來。所以去年海爾去掉 1.6萬人，去掉了18%。今年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有一些業務變成智能化之后，也不需要那么多人了。而后，6月27日的一場演講上，張瑞敏引用了一個比喻，“雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內部打破則一定是新的生命”，算是對近期社會上海爾萬人裁員各種議論的一種回應。張瑞敏坦言：“這個挑戰非常危險，可以自我顛覆，也可能會顛倒。” 那么，對于企業來說，變革意味著什么？

 

海爾是上個世紀末我國首批實施流程再造的企業之一，而且從2008年開始，海爾又再次推動企業流程優化管理，相信經過多次管理創新和流程優化的海爾是應該能夠經受這次變革挑戰的。如果變革失敗，則有必要檢討其流程管理的徹底性。

實施流程管理徹底的企業，員工養成了“用流程思考、讓流程說話、按流程辦事”的工作習慣之后，企業的管理層是可以大大減少的。實施流程管理的企業，員工是遵循制度、標準和流程工作，而不是聽命于上級，只有在遇到新情況、新問題之后沒有可遵循的標準才需要管理者解決，當然也可以依靠員工小組群策群力集體解決。而企業的例行工作都流程化之后，企業的例外事務就會大大減少，那些在傳統管理中靠發號施令和監督下屬工作的管理者日常工作也會大大減少。顯然，管理人員的減少也就理所當然。

在互聯網時代，信息技術的普及，知識和經驗的存儲、傳承都能夠依靠信息技術獲得或解決。隨著員工知識水平的提高，自我管理成為趨勢，管理者的職能轉換也就順理成章。管理者的職責就是建立制度、標準、流程，培養下屬和處理例外。過去層層傳遞、層層請示的機制也無存在的必要。因此，海爾裁減中層管理者是可行的。

如果沒有流程優化，就貿然進行管理改善或大幅裁減管理人員是有風險的。其風險表現在以下方面：

1、 如果沒有決策分類管理，員工做事或處理問題的準則就是“聽從上級”。而習慣靠上級指揮和監督的員工，一旦突然沒了隨時隨地可以請示或報告工作的上級，一切由自己做主，勢必讓員工突然間無可適從。中國有句話，叫“一日無主，則惶惶不可終日”說得就是聽命他人成為習慣的人，是不敢也不會自己做主的。從來沒有實行過決策分類管理的企業，突然改為員工自主管理，其風險無異于自殺。

2、 如果沒有養成按制度、標準、流程做事的習慣，突然撤掉中間層，基層員工缺乏自主管理經驗，企業會陷入一片混亂。

3、 沒有實施流程管理的企業，突然撤掉大批中層管理人員，也會讓過去關聯單位聯系工作、溝通業務的人員無可適從。他們不知道繼續合作應該找誰聯系，跟進工作應該找誰溝通；企業員工也不知道應該誰去接替過去自己上司與外部打交道時的一切事務工作。當內外溝通受阻時，企業的日常管理必然陷入混亂，甚至發展堪憂。

4、 如果撤掉中層管理者，只是把他們過去的工作又轉交給另一個員工來處理，這樣又會產生事實上的新的中層管理人員。假如是這樣，就等于“換湯不換藥”，可能比不換人更糟糕。因為“事實上的中層管理者”無法很快實行角色轉換，加之企業沒有對他的崗位做出調整，他在既做員工工作又做管理者工作的同時，可能影響到他兩邊的工作都做不好，因為他沒有足夠的管理經驗，加上“名不正言不順”也會給他的管理造成很大阻力。

靠流程和標準復制，靠員工自主管理，靠系統運營已經成為當代企業管理的主流，如果海爾這么多年的管理創新和管理改善，達到了這一水準，海爾這一輪新的變革——大幅裁減中層管理人員就應該說是水到渠成的事情。如果沒有建立健全自我完善、自我管理、自主運轉的管理系統，任何企業擅自改變現有的管理方式都是存在高風險的。張瑞敏的話“這個挑戰非常危險，可以自我顛覆，也可能會顛倒”并非危言聳聽！

變革是企業發展永恒的主題，不是變得更好，就是變得衰退。保持現狀就不叫變革。現代企業不在變革中重生，就會在變革中死亡。因此，變革是企業無法回避的話題。企業需要思考的是以何種方式變革？何時變革？變革的目的何在？變革的風險是什么？變革的措施有哪些？企業能否掌控變革的風險？當這一切都深思熟慮的時候，就是變革啟動的時候。

世界上所有優秀的企業都是在變革中發展壯大的，海爾也是如此。海爾應該變革，海爾變革成功應該是可以期待的。其他中國企業，不論規模大小、經營性質都應該進行有計劃有組織的變革，不斷根據市場環境變化和企業發展階段制訂企業變革戰略和變革措施，主動變革，而不是等待。

變革也是創新，不能照抄照搬。裁減中間層、組織扁平化不是今天才有的話題，而是三十多年前就已經開始的重要轉變之一。當今世界杰出企業都是先行者，中國優秀企業也是受益者。海爾的裁減中間層早就應該做，現在做只能說是“猶未為晚”。