有人認(rèn)為，嬰童連鎖還沒有管理幾萬種SKU的能力。群雄割據(jù)、一片繁榮的背后，是孱弱的盈利能力。但比照超市業(yè)在中國的發(fā)展歷程，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：今天的中國嬰童連鎖業(yè)錯(cuò)判了自己的發(fā)展階段。（本專題原載于《中國嬰童》雜志9月刊，原文標(biāo)題《嬰童連鎖：全行業(yè)錯(cuò)判》）
專題研究/中國嬰童連鎖研究小組
一個(gè)品類殺手的成長簡史
早在十年前，剛剛起步不久的中國超市業(yè)就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了“嬰童用品”作為一個(gè)單獨(dú)類別存在的意義。要知道，當(dāng)時(shí)的中國超市品類管理里，還沒有這個(gè)類別。比如，嬰兒產(chǎn)品分散在不同的品類中，嬰兒奶粉和成人奶粉放在一起，屬奶制品品類；嬰兒紙尿片和紙巾等放在一起，屬紙制品品類。
當(dāng)時(shí)北京華聯(lián)超市就發(fā)現(xiàn)，0-3歲嬰兒的家庭是一個(gè)重要的目標(biāo)客層。在北京華聯(lián)的北京店，新家庭 (有著0-3歲嬰兒) 的購物者對商店的貢獻(xiàn)率對比其他客層達(dá)到213%， 占全體家庭戶6% 的家庭(有著0-3歲嬰兒)帶來了13% 的商店花費(fèi)比例。
所以這一目標(biāo)客層對商店很重要。
這些顧客購買嬰兒護(hù)理產(chǎn)品時(shí)，中意超市的產(chǎn)品質(zhì)量、整潔的貨架、價(jià)格，但是不滿也是顯而易見的：
1.品項(xiàng)——缺類缺細(xì)分類（產(chǎn)品的深度和廣度有機(jī)會(huì)）；
2.便利性——費(fèi)時(shí)，不易找到所需商品，孕婦或抱著嬰兒的媽媽要辛苦地走上1～2小時(shí)才能購齊所需婦嬰物品，付款時(shí)間長；
3.服務(wù)——信息和咨詢等服務(wù)不夠。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些顧客認(rèn)為嬰兒護(hù)理中心必須陳列的品項(xiàng)依次為：紙尿褲，嬰兒洗浴用品，嬰兒用具，嬰兒奶粉，嬰兒玩具，嬰兒內(nèi)衣。
而過去的商品采購和銷售是以產(chǎn)品特性（如紙尿片、洗浴用品、嬰兒用具、奶粉等）為類別，而不是順應(yīng)嬰兒需求的“一站式采購”，因而缺乏許多嬰兒用品的品類（如玩具、服裝、育兒書籍等）和品牌。
新媽媽們最希望花較短的時(shí)間一次性購齊所需物品。于是，新的品類——婦嬰用品類——應(yīng)運(yùn)而生。
當(dāng)時(shí)北京華聯(lián)是與寶潔中國一起實(shí)施了這個(gè)項(xiàng)目，在賣場里專門開辟一塊區(qū)域，建立北京華聯(lián)寶寶屋。
寶寶屋共設(shè)7個(gè)區(qū)：食品、日化、紙尿褲、服裝、家具、游樂、培訓(xùn)，把嬰兒吃、穿、用、玩相關(guān)聯(lián)的商品集中起來，按公平貨架和關(guān)聯(lián)性的原則進(jìn)行陳列，并配上有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購人員，宣傳商品、育嬰方法。
可以看出，這已經(jīng)是一個(gè)完整的嬰童店配置了，只不過它坐落在大賣場中間。
1～2個(gè)月后，新媽媽們便習(xí)慣性地步入寶寶屋購買婦嬰用品了。寶寶屋的設(shè)立，使北京華聯(lián)嬰兒品類的生意增長了33%，利潤增長了63%。
北京華聯(lián)和寶潔的這個(gè)試驗(yàn)性項(xiàng)目很快被大賣場在中國的飛速發(fā)展淹沒了，但是項(xiàng)目所揭示的品類機(jī)會(huì)，卻印證了中國嬰童零售業(yè)的一個(gè)發(fā)展趨勢——嬰童品類殺手將擁有極大的發(fā)展空間。這也符合“品類殺手”業(yè)態(tài)（嬰童、家電、化妝品連鎖都屬于這一業(yè)態(tài)）必將能強(qiáng)勢分割綜超業(yè)態(tài)市場份額的一般零售規(guī)律。
實(shí)際上，當(dāng)北京華聯(lián)在試水新品類管理方式的2003-2004年，婦產(chǎn)醫(yī)院周圍已經(jīng)出現(xiàn)了嬰童品類店的前身——奶粉店。這些門店以銷售奶粉和紙尿布為主，獲利頗豐。
這兩年正是國內(nèi)嬰童品類店走向大市場的起步之年，雖然它們涉及的品類還很少——有的是從奶粉紙尿布起步，有的是從玩具起家，而博士蛙則是從童裝切入。
這些嬰童店的發(fā)展，一條主線是門店的不斷增加，進(jìn)而形成連鎖，擠壓個(gè)體店；另一條主線則是品類逐漸增多，各自從自己起家的品類不斷外延，最終形成食品、日化、紙尿褲、服裝、家具、玩具、用品、游樂體驗(yàn)的集成格局，發(fā)育成真正完整的嬰童專業(yè)店，面積從30平米擴(kuò)大到5000平米，單品數(shù)從幾十個(gè)拓展為幾萬個(gè)。
面積5000平米，單品數(shù)幾萬個(gè)，已然是一個(gè)大賣場的經(jīng)營規(guī)模。而這條發(fā)展路徑，也與雜貨鋪—超市—大型綜合超市的發(fā)展路徑完全一致。這意味著，超市在中國發(fā)展過程中所遇到的問題，嬰童品類店一樣會(huì)遇到。
博士蛙的品類擴(kuò)張路
鐘政用曾考察日本嬰童業(yè)，從日本Akachan365模式中得到了啟發(fā)，其豐富的產(chǎn)品陳列和一站式的購物體驗(yàn)，讓他大開眼界，認(rèn)準(zhǔn)這必定是未來的發(fā)展方向。
2004年，鐘政用在上海港匯廣場開設(shè)了第一家博士蛙365生活館，500平米的店面里，陳列著服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內(nèi)的3000多種母嬰用品，除了博士蛙品牌，還有不少進(jìn)口產(chǎn)品。這是博士蛙在銷售渠道上的新嘗試，在細(xì)分行業(yè)內(nèi)做產(chǎn)品匯集，滿足媽媽們的一次性采購需求。
2004年，就全國而言，嬰童連鎖也才剛剛起步，當(dāng)時(shí)在母嬰市場這種業(yè)態(tài)并不多，規(guī)模也沒有博士蛙這么大，因?yàn)槟且淮哪贻p父母對嬰童消費(fèi)品還很不熟悉，不知道嬰童需要這么多細(xì)分產(chǎn)品。因此，長達(dá)半年時(shí)間里，這家叫做“博士蛙365生活館”的賣場業(yè)績平平。
在差不多一年多時(shí)間里面，鐘政用反復(fù)試驗(yàn)，琢磨這種渠道模式的優(yōu)勢所在，摸索出了很多經(jīng)驗(yàn)。
比如，他發(fā)現(xiàn)快速消費(fèi)品的銷售要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于服裝，前者能帶動(dòng)后者的銷售。因此，他擴(kuò)大了嬰兒洗護(hù)用品、快消品（尿布、哺乳設(shè)備等）的比例。第二年，港匯店的生意開始火了起來，銷售額每月20%的漲幅保持了一年多。
第一家店的成功，極大地鼓舞了鐘政用，他要擴(kuò)張。因?yàn)槌送b之后，其他品類的產(chǎn)品都要從相應(yīng)的經(jīng)銷商處進(jìn)貨。由于只有單店，沒有規(guī)模優(yōu)勢，所以只能現(xiàn)款現(xiàn)貨。先買斷、再出售，博士蛙承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)。要向拿到賬期，就必須多開連鎖門店，把量做上去。
這時(shí)候一個(gè)關(guān)鍵的問題就浮出水面：門店該開多大，都經(jīng)營哪些品類？
鐘政用心里也沒譜。其時(shí)超市業(yè)態(tài)正在中國大發(fā)展，但就是這個(gè)定位非常明確的零售業(yè)態(tài)，也分為便利店、社區(qū)店、折扣店、中型超市、生鮮超市、大型超市、超級大賣場等多種細(xì)分業(yè)態(tài)，滿足各個(gè)人群的不同需求。
鐘政用對市場需求很有信心，但是他擔(dān)心的自己的駕馭能力。上海港匯店只是一個(gè)實(shí)驗(yàn)場，畢竟博士蛙缺少童裝之外其他產(chǎn)品的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。此前小面積的百貨店專柜試驗(yàn)，并不足以應(yīng)付面積更大的商超的陳設(shè)、營銷和物流等環(huán)節(jié)的需求。
因此鐘政用決定邊做邊試，總體方向是品類更加齊全，他甚至引進(jìn)了圖書音像制品，還計(jì)劃向兒童游戲、教育等更多領(lǐng)域延伸。
博士蛙開始拓展連鎖賣場，除了覆蓋０到３歲兒童的“博士蛙365生活館”，還新開了3000平米的博士蛙主力店，一股腦把0至14歲的兒童產(chǎn)品都放入了店里。到2010年，博士蛙已經(jīng)擁有33家“博士蛙365生活館”，7家博士蛙主力店。
其中主力店的占地一般為2000～3000平方米，店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授權(quán)品牌及其代理或經(jīng)銷的產(chǎn)品，為0～14歲兒童提供各項(xiàng)產(chǎn)品。365生活館的規(guī)模比主力店要小一些。而其百貨店專柜和街鋪專賣店，多年來則一直保持著銷售單一品牌的模式。
博士蛙的渠道鋪設(shè)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從服裝向孕嬰童行業(yè)的跨越。鐘政用曾這樣形容自己的零售業(yè)態(tài)：“百貨店專柜相當(dāng)于百麗鞋業(yè)的模式、街鋪店類似于美特斯·邦威，博士蛙365生活館好比屈臣氏，而主力店則類似國美和蘇寧。”
對于上市而言，鐘政用的闡釋生動(dòng)易懂，上市就要善于講故事。但是對于零售專業(yè)人士而言，馬上會(huì)產(chǎn)生一個(gè)疑問：鐘政用所比附的百麗、美邦、屈臣氏和國美，每一個(gè)都是各自領(lǐng)域里的最強(qiáng)者，他們都在老老實(shí)實(shí)地做著一種業(yè)態(tài)，做到今天這么大，也還是一種業(yè)態(tài)，博士蛙剛剛從童裝專賣轉(zhuǎn)入嬰童連鎖，就要通吃四種細(xì)分業(yè)態(tài)，博士蛙有這個(gè)管理運(yùn)營能力嗎？
比如博士蛙365主力店，面積動(dòng)輒幾千平方米，所以大多只能選在比較偏的地方，以減少租金壓力。但是零售業(yè)最重要的就是選址，沒有客流的地方，租金再便宜也不能要。撿便宜的結(jié)果就是：嘉興一個(gè)2000平米的365主力店一天就做幾百塊的流水。
因此2011年的時(shí)候，鐘政用主動(dòng)叫停了門店擴(kuò)張。按照他的說法，開店太容易了，有錢就能開，但是我們不開了。今年的任務(wù)是深化已有門店的潛力，深化門店銷售。如果365主力店有100家，每家店長都能因地制宜，貨架上都是暢銷的產(chǎn)品，固定有幾千個(gè)客戶，手機(jī)里存著幾百個(gè)VIP客戶，一年銷售5000萬，100個(gè)店就是50億啊。
思路是很清晰的，但是操作中是有很多訣竅的。
兒童世界里的超市
在傳統(tǒng)的大賣場業(yè)態(tài)中，有兩個(gè)極端，一種是大型超市，平均客單價(jià)在50元—60元；另一種是家電賣場，平均客單價(jià)在2200元—2500元。第一種頻次高、客單價(jià)低；第二種頻次低、客單價(jià)高。
嬰童連鎖在品類結(jié)構(gòu)和消費(fèi)頻次上，更靠近大型超市，但是客單價(jià)卻在180元—250元，遠(yuǎn)高于大超市。這就是為什么嬰童連鎖是個(gè)看上去很美的生意。
但是零售業(yè)自有規(guī)律。不管是大型超市，還是家電連鎖賣場，最后的凈利潤率都不過幾個(gè)百分點(diǎn)。嬰童連鎖看著客單價(jià)不錯(cuò)，但是發(fā)展到充分競爭階段，最后的利潤水平也不會(huì)超過這個(gè)水平。
嬰童產(chǎn)品由幾大類特性完全不同的商品組成：奶粉、紙尿褲、童裝、用品、洗護(hù)、營養(yǎng)品食品、玩具、童車童床、圖書音像及其他，各自的周轉(zhuǎn)速度、毛利水平都不相同，這一點(diǎn)與綜合超市非常相近。
1.奶粉和紙尿褲走量大，毛利低，5%左右。這兩個(gè)行業(yè)的廠家都是大企業(yè)，品牌效應(yīng)明顯，有定價(jià)權(quán)；標(biāo)準(zhǔn)化程度高，體積小，又是消耗品，是門店的引流產(chǎn)品，面臨超市和電商的競爭，價(jià)格一定打到底線，攤上其他費(fèi)用品就等于不賺錢，而且占用資金巨大。
2.嬰童用品毛利空間高，平均利潤40%左右，但是不起量。現(xiàn)在隨著市場成熟，家長對孩子的起居生活要求越來越高，產(chǎn)品也越來越細(xì)化，用品有非常多的品類，從小奶嘴，到煮奶器，吸奶器，剃發(fā)刀，玩具等等。這導(dǎo)致嬰童用品SKU比較多，壓資金，控制不好，就只能打折銷售，利潤就沒了。
3.童裝是一個(gè)利潤點(diǎn)，一般都會(huì)有50%的毛利。但童裝普遍都是巨量的庫存積壓。
4.車床玩具也是一個(gè)利潤點(diǎn)，一般30%毛利。但是需求量少，占用面積比較大，租金壓力很大。
5.輔食保健品和圖書音像利潤較大，但不是強(qiáng)需求，不走量。輔食保健屬于即興消費(fèi)，圖書音像都會(huì)有長期不動(dòng)銷的SKU。
6.嬰童服務(wù)。這是現(xiàn)在很多門店的利潤增長點(diǎn)，比如洗澡游泳，游樂場。一次性投資，后期維護(hù)以及邊際成本很低。可以當(dāng)做引流項(xiàng)目，也可以做搭贈(zèng)。還有攝影、理發(fā)、胎毛筆制作、月嫂介紹、月子餐等等。
可以看出，嬰童連鎖簡直就是一個(gè)兒童世界里的超市業(yè)態(tài)，品類繁雜。在超市業(yè)態(tài)里，不同面積的細(xì)分業(yè)態(tài)都有生存的空間，在中國，便利店業(yè)態(tài)和綜合大賣場的發(fā)展態(tài)勢最為強(qiáng)勁。因此，我們也可以大膽地推測，便利的嬰童社區(qū)店和一站式購物的嬰童大賣場，將最有發(fā)展前途。尤其是大賣場模式，因?yàn)榫薮蟮匿N售規(guī)模，將成為零售企業(yè)拿到產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)的最重要細(xì)分業(yè)態(tài)。
因此，博士蛙以及其他幾家嬰童連鎖都開出了幾千平米的門店，這本身是符合零售趨勢的。但問題是：門店面積大只是這個(gè)趨勢的一個(gè)特點(diǎn)而已，沒有掌握操作大賣場的竅門，面積越大，死得越快。
超市是怎么火起來的？
中國的第一家超市在80年代末就已經(jīng)在深圳出現(xiàn)了，之后各地零星也出現(xiàn)了各種中小超市，但一直不溫不火，真正業(yè)態(tài)爆發(fā)高速發(fā)展是在2000年前后家樂福進(jìn)入中國市場之后。
是的，是家樂福教會(huì)了中國人怎么開超市。
首先，貼著社區(qū)選址。家樂福利用中國沒有《大店法》，直接將上萬平米的大賣場開在了老城區(qū)的社區(qū)邊上（那時(shí)候中國的新城建設(shè)才剛剛開始）。這是它在母國和其他發(fā)達(dá)國家都沒享受到的待遇。由于大賣場對其他零售業(yè)態(tài)和批發(fā)渠道的強(qiáng)大殺傷力，為了保護(hù)就業(yè)，發(fā)達(dá)國家一般都要求大店開在郊區(qū)，并且限定了營業(yè)時(shí)間。
由于中國政府不熟悉現(xiàn)代流通業(yè)，沒有相關(guān)限制，再加上招商政策上對外資零售企業(yè)的超國民待遇，家樂福可以毫無阻礙地在市中心開店。靠近消費(fèi)者在中國非常重要，因?yàn)橹袊皇且粋�(gè)汽車國家，即使后來汽車普及率上來了，依然因?yàn)槌鞘性O(shè)計(jì)問題導(dǎo)致的擁堵，不可能像國外消費(fèi)者一樣開車到郊區(qū)一站式購物。
其次，建立低價(jià)形象。通過廣告和DM，大肆宣傳驚爆價(jià)產(chǎn)品，在價(jià)格敏感產(chǎn)品上大打價(jià)格戰(zhàn)，吸引大量顧客到門店搶占便宜。
再次，著名的高低價(jià)策略。有低毛利的特價(jià)產(chǎn)品吸引顧客到店，在采購低價(jià)品的同時(shí)也關(guān)聯(lián)購買其他毛利高的商品，平衡價(jià)格戰(zhàn)的毛利損失。
最后，通過賬期和通道費(fèi)制度，一輪輪淘汰供應(yīng)商。市中心和社區(qū)邊緣的房租，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過郊區(qū)，這些成本通過通道費(fèi)制度轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，并利用賬期占用供應(yīng)商資金。通道費(fèi)水平按照成功品牌的承受能力制定，這樣就自然地將供應(yīng)商分出了ABC三等：A類供應(yīng)商能在大賣場賺到錢，B類在平衡線上，C類則是純送錢的，一段時(shí)間之后必然被淘汰。
家樂福的這套運(yùn)營手段，就零售業(yè)態(tài)而言，最重要的不是它有多低價(jià)，而在于它只用了一些特價(jià)貨和宣傳的小計(jì)倆，就徹底改變了中國消費(fèi)者的日常購物習(xí)慣。而世界最大的連鎖超市沃爾瑪進(jìn)入中國之后，沒有意識(shí)到中國還處在超市發(fā)展的初期，改變消費(fèi)者行為習(xí)慣是第一要義，還在傻傻地執(zhí)行它在美國的天天平價(jià)策略。
“天天平價(jià)”（Every day low price，簡稱EDLP）策略講究的是：與供應(yīng)商保持穩(wěn)定關(guān)系，用可控制的銷售和物流計(jì)劃來降低成本，而不是經(jīng)常更換供應(yīng)商；不做大規(guī)模推廣；采購部門轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐饭芾聿块T，除了談判，還要追蹤商品在店內(nèi)的表現(xiàn)，并對銷售負(fù)責(zé)；力圖保有忠誠顧客。
但EDLP策略在中國市場并不能吃得開，尤其是在超市發(fā)展初期，沒有低價(jià)就沒有人氣、沒有氛圍。而很多超市又沒有在采取EDLP的同時(shí)，重視供應(yīng)鏈和對品類的研究，成本沒有降低，銷量也上不去。因此，很多本來號稱采取“天天低價(jià)”的超市后來都轉(zhuǎn)向了實(shí)施高低價(jià)策略。
如今家樂福在中國市場已走過高峰期，不斷被本土超市超越。但是它對中國消費(fèi)者購物習(xí)慣改變的貢獻(xiàn)是不可無視的。實(shí)際上，今天很多消費(fèi)者心里也清楚超市玩的這套把戲，知道批發(fā)市場里有很多東西比超市便宜，但是習(xí)慣這個(gè)東西是很難改變的，他們已經(jīng)習(xí)慣了超市寬敞明亮的購物環(huán)境，一站式明碼標(biāo)價(jià)的購物方式，再也不愿到亂七八糟的批發(fā)市場里為了討價(jià)還價(jià)而添堵了。
品類殺手靠什么大殺四方？
今天有點(diǎn)規(guī)模的嬰童連鎖都在跑馬圈地，想重復(fù)再超市業(yè)和家電業(yè)的輝煌：圈地、開店、融資、再開店、上市、再擴(kuò)張，甚至于在足夠強(qiáng)大的時(shí)候吃掉對手。
尚未上市的樂友，多次借助私募力量擴(kuò)展版圖。2007年永威投資向樂友投入1100萬美元，時(shí)隔一年其又從德意志銀行、永威投資等機(jī)構(gòu)融資3700萬美元，成為國內(nèi)母嬰用品行業(yè)融資總額最高的連鎖企業(yè)。當(dāng)時(shí)，樂友CEO胡超就坦言，融資大部分將用于門店擴(kuò)張。之后幾年樂友借并購不斷擴(kuò)大規(guī)模，在西安、北京、青島、廊坊等地陸續(xù)收編了130余家品牌連鎖店。
博士蛙上市募集20億港元，其中約40%將投入開設(shè)新的零售店業(yè)務(wù)。好孩子上市前也曾經(jīng)歷三輪融資擴(kuò)張，也打算把上市后募集資金的15%約1.17億港元，用于擴(kuò)大及加強(qiáng)中國及其海外分銷網(wǎng)絡(luò)。
但是，與超市在中國的跑馬圈地不同，中國嬰童連鎖是沒有老師的。不像中國超市業(yè)有家樂福這樣的“洋教授”不斷為本土企業(yè)樹立樣板店、不斷輸送專業(yè)人士，中國本土嬰童連鎖在起步的時(shí)候，沒有一家國外成熟嬰童連鎖企業(yè)在身邊言傳身教，全靠自己摸索。因此被零售業(yè)一度稱為朝陽行業(yè)的業(yè)態(tài)，至今還是不溫不火，很多雄心勃勃的連鎖品牌，在根據(jù)地市場發(fā)展得不錯(cuò)，但是一拿到資金，拓展到外地，門店盈利能力立刻下降。
有人認(rèn)為，嬰童連鎖還沒有管理幾萬種SKU的能力。群雄割據(jù)、一片繁榮的背后，是孱弱的盈利能力。但比照超市業(yè)在中國的發(fā)展歷程，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：今天的中國嬰童連鎖業(yè)錯(cuò)判了自己的發(fā)展階段。
對于中國嬰童連鎖零售而言，如今最重要的任務(wù)是以雷霆萬鈞之勢，改變消費(fèi)者的購物習(xí)慣。門店運(yùn)營的所有一切，不管是價(jià)格策略，商品結(jié)構(gòu)，宣傳推廣，采購體系，供應(yīng)商關(guān)系，都要圍繞這個(gè)中心來操作。
嬰童連鎖在中國媽媽們心目中的形象是模糊的。面對早于自己做平價(jià)銷售的大超市，和如今以更低價(jià)搶奪市場的電商，實(shí)體嬰童連鎖不過是在一站式上有點(diǎn)講頭。但是一站式購物即使在超市業(yè)態(tài)發(fā)展中，也不是最關(guān)鍵的那個(gè)因素。
一種新業(yè)態(tài)剛進(jìn)入市場，聚集大量人氣最重要。什么最能聚集人氣？
低價(jià)。
縱觀全世界的零售業(yè)發(fā)展史，無一例外是低價(jià)。
今天連街邊的嬰童單體店都知道要用奶粉和尿不濕來和對手打價(jià)格戰(zhàn)，吸引、留住顧客，這就是低價(jià)嗎？
他們不明白，零售業(yè)聚集人氣的不是單純的價(jià)格低，而是低價(jià)形象。
是的，價(jià)格很重要。但是，價(jià)格形象更要命。因?yàn)榈蛢r(jià)是相對的（你把高價(jià)業(yè)態(tài)都干掉了，你比誰低去？），是一時(shí)的，而價(jià)格形象，可能是一輩子的。
看看風(fēng)頭最勁并嚴(yán)重威脅實(shí)體嬰童連鎖的電商是怎么干的吧！
當(dāng)初國美、蘇寧用價(jià)格戰(zhàn)手法收拾掉了百貨店、批發(fā)市場、個(gè)體戶小店和綜超家電部，今天電商也在用同樣的套路收拾國美、蘇寧，而且聲勢更為浩大。
電商早期在沖市場的時(shí)候，價(jià)格是很低，但那是因?yàn)轳R云還沒有開始收廣告費(fèi)，那是因?yàn)榇蠹叶伎梢匀淌苌儋嶅X，不賺錢，等著沖上第一當(dāng)老大。
今天呢？電商的成本是越走越高的。亞馬遜的自營業(yè)務(wù)毛利只比沃爾瑪?shù)蛢蓚�(gè)點(diǎn)，可是沃爾瑪有4個(gè)點(diǎn)的凈利潤，亞馬遜有多少？京東最近公布的財(cái)報(bào)，綜合運(yùn)營費(fèi)用率已經(jīng)跟蘇寧一樣了，13個(gè)點(diǎn)左右，而蘇寧的綜合毛利是18個(gè)點(diǎn)左右，京東只有10個(gè)點(diǎn)。這還是提了價(jià)的，以前毛利只有5個(gè)點(diǎn)。
2個(gè)點(diǎn)的差距，顧客在京東的200萬個(gè)單品中，能感知出來嗎？
能。顧客就是覺得電商便宜。但是不是從我們這樣的數(shù)據(jù)推導(dǎo)出來的，而是“感覺”。
是的，馬云、劉強(qiáng)東要的就是你“感覺”。之前國美蘇寧也這么干過，再之前家樂福也這么干過。他們都靠這一手橫掃市場，后來居上，奠定霸主地位。
這叫價(jià)格形象。不是每樣都便宜，而是讓你“感覺便宜”就可以了。家庭主婦撐死了記住幾十種產(chǎn)品價(jià)格，其他的，都是“憑感覺”。他們在百貨類產(chǎn)品上提價(jià)，誰知道？
就算你知道了又怎么樣？在大賣場里提了一堆東西之后再去便宜的批發(fā)市場一通海淘嗎？嬌貴的80以后才沒那閑工夫呢！
電商征服市場的套路沒什么新鮮，老套路。因此，他們后期提價(jià)也是必然的。國美、蘇寧提價(jià)了，家樂福、沃爾瑪提價(jià)了，電商也一定會(huì)提價(jià)。什么？你不知道？你當(dāng)然不知道。你當(dāng)然不知道格力的社區(qū)邊專賣店，價(jià)格有商量，可以比大連鎖更低，服務(wù)更靈活。因?yàn)槟阋恢薄耙詾椤贝筚u場最便宜，所以根本就再?zèng)]去過格力專賣店嘛！
京東已經(jīng)提價(jià)了，為了上市，毛利從5個(gè)點(diǎn)提到10個(gè)點(diǎn)。10個(gè)點(diǎn)還虧著呢。等霸住了市場，他不提價(jià)，股東就都走光了。今天流血的股東不都在等提價(jià)的這一天。
未來，有些電商甚至是要比實(shí)體還要貴的。
便捷，品類豐富，一站式購物，連鎖的品牌，可以接受的價(jià)格（而不是低價(jià)），是家樂福和國美們最終立足市場的基點(diǎn)。低價(jià)？品牌廠家的渠道管理部門是干什么吃的？那不過是家樂福和國美們的開山斧而已！占山為王了還不刀槍入庫，大品牌不來削你才怪呢！
劉強(qiáng)東曾經(jīng)說，因?yàn)闆]有店租等費(fèi)用，電商的成本只有傳統(tǒng)渠道的30%，所以京東只需要5個(gè)點(diǎn)的毛利，就能盈利。如今京東的財(cái)報(bào)已經(jīng)證明了這是公關(guān)戰(zhàn)中的一句大話。可是被戳穿了又如何？“電商=低價(jià)”的價(jià)格形象已經(jīng)變成不為人察覺的偏見，就如同當(dāng)初的“國美=低價(jià)”一樣。
這就是為什么馬云要讓阿里保持那么大的一個(gè)公關(guān)團(tuán)隊(duì)。這就是為什么家樂福在零售利潤不高的情況下，還要砸下重金做廣告和DM。國美、蘇寧如果最終輸?shù)暨@場三國殺，也是輸在了價(jià)格形象的心智占領(lǐng)上，而不是簡單的低價(jià)。
反過頭來看嬰童連鎖，有誰搞明白了這一點(diǎn)？
一位零售業(yè)內(nèi)人士直言：“很多企業(yè)推崇的一站式母嬰購物中心或者是旗艦店其實(shí)根本不賺錢，頂多只是個(gè)企業(yè)形象展示廳。”
“形象展示廳”，那展示的是什么形象？如果本土嬰童連鎖企業(yè)不認(rèn)清這個(gè)問題，那么一站式大賣場開得越多，死得越快。（本文原載《中國嬰童》雜志9月刊，轉(zhuǎn)載請注明出處，違者必究！《中國嬰童》微信號：chinabaobbei，編輯郵箱zhongguoyingtong@qq.com）
