今天聽說于東來先生要關掉除時代時代廣場之外所有的店鋪，不禁想說幾句。
2011年時，正是胖東來風靡全國地縣市場的時候，我們重慶項目的委托方，非常敬仰于東來，不僅組織了自己公司的管理人員分多批去胖東來取經，也強烈要求我和我公司的同事去看，我實在不太想去，就派我的人力資源總監和重慶項目部經理去看了�；貋磉�讓大家寫了對于參觀胖東來的感想，委托方反映員工回來情緒高漲！但是半年以后，大家就不太講這個事情了。
我為什么不愿意去呢？說實話，我們做了這么多咨詢，走了這么多地方，每年看很多企業，在中國這個大時代背景下，具有一定特質的、在某一領域或者某一地區做得出色的企業還是不少的！但是我并不是很推崇這種成功，主要是因為這種成功具有極強的偶然性和個性，也就是我們老師文章中說的缺乏可復制性。
我們做咨詢，提供給企業的管理方案，不僅要針對這個企業本身和當地市場的特點，更多的是要把企業往正軌上引導，提供可復制的模式，看到這些輔導過的企業，在我們離開以后，還可以繼續自身克隆復制、不斷開新店，不斷發展，我就很開心！
企業發展有幾個瓶頸，我們總結，以連鎖超市為例，銷售五千萬到一個億是一個瓶頸，一億五千萬左右是一個瓶頸，三到五億是一個瓶頸。這個瓶頸期，實際上是企業從小型企業向中型企業，從本地區企業向跨地區企業轉型的過程。這個過程很痛苦，突破了就很快繼續前進，直到下一個瓶頸或者叫平臺期；無法突破，就會不斷下降和萎縮，最終被邊緣化或者淘汰出市場。這個瓶頸期，靠企業自身突破比較困難。所有找我們委托咨詢的企業，都是處在了不同階段的瓶頸期。
零售企業因為歷史原因，總體說來人員素質不高，早期的人員最多商業學校中專畢業，九十年代以后開始有大學生加入，2000年以后大學生多了，但是大學生的本身的素質又下降了。前些年給陜西本香集團做咨詢的時候，我開玩笑說，陜西地區像我這樣會講英語也會講豬肉經營的人拿五個指頭可以數得清楚。
總體說百貨人員素質略高于超市，外資企業人員素質略高于內資，大城市行業人員素質略高于中小城市。像胖東來所在的三、四線市場，大部分管理經營人員是高中畢業就不奇怪，我們初進一個企業時，調研顯示大部分員工是初中畢業水平，連企業老板都開玩笑給我說：“我就是一個‘小本’畢業”！可見改造難度有多大。
但是隨著企業家財富的增加，他可以滿世界去參觀，可以去北大、清華聽課，自身不斷學習進步，開拓視野，出現了企業家和中、下層干部思想脫節的問題。進一步影響到企業的執行力和戰略目標的達成。我猜測胖東來企業其實就是遇到了這個問題。
2012年的時候，我連續寫了五篇對于人力資源的反省，其中一篇叫《讓不愿意改變的人走開》。我們輔導的很多企業老板視于東來先生為偶像，怕是沒有仔細看看我這篇文章。我當時其實是針對我們納爾森公司內部一些人，滿足于現狀，尤其是在納爾森進入零售其他領域，比如商業地產、珠寶連鎖時，缺乏學習精神，以不熟悉，不了解為借口，拒絕推脫，因循守舊，不讀書、不學習、不進步。
我們納爾森作為一家商業管理公司，必須保持我們對于商業的前瞻性、敏感性、先進性，必須保證我們比委托企業懂得更多，看得更遠，了解更深入。對于有些人，拉著不走，推著倒退，，我沒有辦法，就只有請他們走開。這其間也有心軟和不忍，結果造成了更大的危害和損失，但是不管怎么樣痛苦，都轉過來了。我想未來這些人也會漸漸懂得這個道理。
于東來堅決關店，看似突然魯莽，實際上是推不動、拉不動積累到一定程度的斷然措施。辦企業需要壯士斷腕的決心。柳傳志先生也講過，中國企業是要因人設事的。創業的途中，有些人該下船就得讓他下去，要不船就會沉。
不過最好不要等到船沉，明者遠見于未萌而智者避危于無形，胖東來一下子關那么多店鋪，就算轉讓賺錢了，商譽的損失還是很大的。最好在問題暴露出來的時候，就及時去糾正它，就下決心去做企業的管理經營改造，突破瓶頸期，躍上新平臺。
衷心祝福胖東來有更好的未來！衷心祝福我們中國的民營企業一路走好！
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文/納爾森（香港）商業管理有限公司總經理 張青山
