140.我希望大家能夠掌握對自己的人生有幫助的技能。當然，其中最需要掌握的技能就是怎樣去說服別人，以及怎樣去打動別人的心。如果掌握這些技能，到哪里都能吃得開的。

　　OFC要讓店主接受某事物時，為了能講出具體的事例，就要努力學習，至少要保證對某事物的理解要比對方更深刻。在尚沒有達到如此深度的時候，要通過行動來示范。除此之外，就沒有什么捷徑了。

　　141.集中培訓不是真正意義上的企業教育，企業教育必須采用在職培訓的方式，即在業務現場言傳身教。外語是最容易理解的例子，學習英語十幾年的，不如派到海外一年的。這是因為學到的知識必須要實踐，只有在實踐中才能真正掌握。

　　但很多企業都不會再現場進行培訓，而是特地的召集大家來進行集中培訓。如果認為只要把新員工都集中起來，統一向他們喊話，他們就明白怎么去做的話，那簡直是大錯特錯。如果向大家說一次大家就完全明白的話，這么多年來我根本沒有必要每周把OFC從全國各地召到東京來開會了。

　　142.我一直都認為，完全按照作業手冊開展工作的方法是不正確的。但是，日本的流通業界和餐飲業界，仍普遍把每天應該打掃幾次這樣的規定奉為管理準則。但其實地面臟了，本來就應該立刻清理干凈。如果真的按照作業手冊，隔幾個小時清掃一次的話，那簡直是胡鬧。

　　什么事情都按照作業手冊來解決，這種態度本身就是對工作的不投入，也使工作缺乏活力，陷入陳規舊習的原因。只要一有時間，就要到賣場去轉一轉，看看是否有缺貨，商品陳列是否凌亂，顧客是否不易看到標簽，商品的日期標準是否有錯誤等，只有這樣一次又一次地反復確認，才能向顧客們提供一個優質的賣場。

　　143.對待每一個商品，對待每一位顧客，我們花費了多少心思，是否能夠和顧客形成心靈共鳴，這對我們來說極為重要。

　　要記住“做生意就是做人的生意”。如果忘記這一基本原則，什么事請都編成作業手冊，并且完全依照作業手冊去做的話，那簡直是不可理喻的。

　　144.在經濟高速增長的時代，一切都以數據說話。以超市為例，人們普遍認為連鎖店越多，企業就越好。但現在的情況則大為不同，店鋪數量越多，企業的管理就越不容易，利潤的提升就越難，很多企業都是如此。

　　工業制造商的情況則不同，采用相同的機械制造出來的產品，理論是質量都是一樣的。即使增加數量再多，產品的質量都不會下降。

　　但對于零售業來說，店鋪的管理方法、經營管理的方式上只要有一點混亂，即使在最好的地段開設店鋪，也未必能保證其業績會節節攀升。而且不管某集團擁有幾百家、上千家店鋪，但顧客們對其中一家店鋪的評價，往往會對企業的業績產生很大的影響。

　　145.組織規模在擴大，工作方法也和公司規模尚小時有所不同。但是很多人仍有一種錯覺，覺得按照自己以往的工作方法和內容去做就行了。這也是在應對變化方面除了問題。

　　隨著組織規模的擴大，無論是我自己，還是大區經理、區域經理，都很難細致地了解到每個現場的狀況。因此，每天在最前線負責日常業務的現場負責人，必須要身負全責地去處理各種問題。

　　146.7-11的第一家店豐洲店開業的時候，我帶著全體高管都去看了，所有的人都對這家店鋪從各項細節到店主的家庭都了解得非常詳細。所以即便這家店的首任OFC-A不太了解豐洲店的情況，但因為所有的高管都對店鋪的狀況有所把握，也能下達具體的指示。

　　如果店鋪的數量在100家以下的話，這種做法還行得通。但是隨著店鋪數量的增多，這種做法漸漸就行不通了。所有這個時候，如果A還保持原來的工作方法，顯然就不能勝任該地區OFC的工作。

　　在規模尚小的時候，管理干部們都能詳盡地掌握一線的實際情況，但當組織規模擴大之后，總部對每個店鋪實施指導的方法也和以前不同了。也就是說，發出的指示本身也不得不變得抽象起來。

　　面對店鋪的現狀了如指掌的OFC們，就必須把這些抽象的方針、指示轉化為具體的問題，并根據每個店鋪的實際狀況一一對應，展開工作。

　　147.隨著組織規模的擴大，原本在小規模時代還如魚得水的人漸漸跟不上工作的要求。還是舉OFC-A的例子，在組織規模尚小的三年里，A的工作一直干得不錯，但隨著公司規模擴大了，公司面臨的狀況也發生了變化，A的工作也逐漸跟不上要求。

　　但是組織規模擴大之后，只有OFC才會經常到店鋪去。這樣一來，必須要靠OFC自身的能力來支撐7-11的運營了。如果個人的能力不能隨這個節奏提升的話，那么企業整個的應對變化的能力就會變得越來越弱。