最近幾年電商的快速發展讓我們看到了零售世界的大趨勢，傳統零售企業在這場變革中略顯被動。在傳統零售大佬們還沒有看清套路的短短幾年內，以馬云的淘寶，天貓等為首的線上電商迅速發展起來并成燎原之勢，國內電商大有一發不可收拾之勢。反觀線下的傳統零售企業，在這場快速的變革中顯得有些不“淡定”，很多企業開始嘗試觸網，但是真正在線上找到適合自己的商業模式，真正能夠盈利的幾乎沒有。作為一個從事零售行業信息化10余年的老兵，站在我的角度上來看這件事情的話，其實形式并不這么悲觀。

最近幾年之所以大家有如此強烈的危機感，很大程度上是被電商的“勢頭”嚇到了。電商確實發展迅猛，每年的增長速度差不多都在45%（市場規模同比）以上，而傳統零售行業大多維持在12%到16%之間，相比之下，發展速度落差之大確實夠嚇人。但是我們應該正確的看待這件事情。首先要正確看待新生事物的發展規律，任何新生事物都有一個合理的發展曲線，根據鴻溝理論，一個新的產品或者是商業模式在跨越了市場的鴻溝，一旦被市場所接受以后，都會有一段快速發展的時期。正如我國剛開始引入超市概念，開架銷售、自助服務以及突破傳統百貨概念，發展大賣場的時期。個人認為國內的電商行業目前正處在這個時期，并且純線上的模式的發展速度已經快要到達或者已經到達波峰，接下來很難維持這么高的增長速度。其次我們來看看真實的市場規模，雖然電商發展勢頭迅猛，但是根據國家統計局發布的數據來看其市場規模還沒有達到社會消費品總額的10%，換句話說90%還是有傳統的企業來支撐的。這也不排除數據統計范圍存在著問題，但是有一點必須注意到，線上的由于本身就是基于IT系統，基于數據的，數據積累比較完備，比較易于統計，所以電商的統計應該更接近真實。反觀線下企業“漏網之魚”應該不在少數，所以數據上看這個10%也是有水分的。我想說明的是，盡管看上去電商是未來的大趨勢，線下企業必須面臨改革，但是在很長一段時間內，兩者并不會是一個相互取代的關系，而是支持社會整體消費的兩種主要手段，而且線下的仍然是主力。

那么我們來談談主要的問題，在看清零售大趨勢后，我們線下的企業如何迎合這個時代的潮流，如何轉型？對待這個問題因為業態多樣也不能一概而論，何況每一種業態本身所處的發展時期，生存空間也都是不一樣的。對于各種業態在這次變革中的影響我還是想談一下自己的看法。我認為，在這次大的變革中如果各種業態按照轉型難易度跟自身優勢排一個順序的話應該是，便利店/社區超市，標超，百貨，這么一個順序（專賣店不是很了解，不敢妄下結論）。本文我們就針對其中可能性最大的便利店做一個剖析。

便利店在這場變革中有這天然的優勢。因為在各種業態之中它是唯一打入社區、市中心、學校、工廠的業態，換句話說是距離終端消費者最近的業態。它可以覆蓋到消費者的“最后一公里”，這是他的優勢所在。那么接下來的工作就是如何利用好這個優勢轉型的問題。便利店一定要打好“服務”這張牌。傳統的經營范圍各家各有千秋，這里不做討論，我們看迎合這個時代的新業務內容如何調整�，F在很多便利店企業已經在做各種嘗試，包括基于現有業務之上開展各種代收費，交費甚至淘寶充值的服務。說實話要從這些業務上賺錢真的很難，因為這些業務都挺占人工的，在國內這種為了人工付費的消費觀念并不很好。但是可以帶來“人氣”恐怕這才是目前這些企業把這些業務堅持下來的動力。

其實按照這種思路，便利店是可以“平臺化”，找到其他的收益模式的。所謂平臺化是說便利店不在是個單純的零售終端，在保留零售終端功能性的基礎之上，擴展平臺功能。舉個例子，現在很多便利店開展了快遞代收發業務。如果僅僅看這一個業務的話確實沒有什么，但是可以前后延伸一下，你可以做京東的小區快遞收發點，跟京東合作，跟淘寶大賣家合作，跟天貓大賣家合作。一般快遞附加價值低的話做冷鏈，提供臨時冷藏箱，甚至做成這些賣家的小區服務站，這樣附加價值就出來了。業務本身就可以獲得已經的利潤，另外還可以帶動便利店的來客頻度進而增加銷售。這是跟電商合作做服務的路子，另外便利店的優勢不只是針對電商，好多業務都可以以便利店作為一個接觸客戶的終端。我們再舉一個例子，現在隨著生活節奏的加快以及生活質量的提高，穿衣服越來越講究，很多衣服都要求干洗，要求護理。但是一般的干洗店衣物護理店處在一個很尷尬的境地。這個行業季節性太強，過了旺季算上房租，人工費幾乎是賠本的。怎么辦？這個時候可以以便利店作為終端，收發衣物，干洗店搬到后方，房租比較便宜的地方，采用工廠模式，追求經濟效益，這實際上是便利店功能性改變引起行業改革的例子。干洗店把節省下來的房租費用一部分轉讓給便利店作為報酬，一部分留作收送衣物的物流費用，干洗店本身因為可以集中化，本身就會增加收益，這樣的合作不是一件兩全其美的模式嗎？這只是面向傳統行業平臺化的一個例子而已，大家可以參考，找出更多的適合這種模式的行業。這種微創新的模式，本身就是對傳統行業的一種改革，推動其他行業進步的方式。當然，在這個過程中也是一個很大的受益者。

如果說這些只是很淺層次的模式的話我們來談談深層次的O2O。這是個很熱的話題，好多文章都在談論這個事情，但是都是停留在很淺層次的概念階段，很少指出如何操作的。O2O本來是電商跟傳統零售結合的新的商業模式的創新，不是一個理論概念，必須拿出可行的方案才能說對企業有指導意義。那么便利店應該如何展開O2O呢？首先我們明白幾個事情。第一個就是品類的選擇問題。電商有電商的品類構成，線下各種業態都有自己的品類構成。各種品類構成之間有交集，但是目前來看還沒有任何兩個能夠相互包含的。選擇什么樣的商品放到線上，什么樣的商品補充線下是個很重要的問題。一旦安排不好線上線下就成了互相搶生意的對頭，這么多的意義不大。我們要是先的效果是兩種模式的優勢互補。適合線上的拿到線上，適合線下的擺到門店貨架上去。對于線上來說，門店是個配貨點，或者消費者自提點。這樣才是互補的形式，達到最好的效果。那么劃分的原則是什么呢？我個人認為，首先品類的范圍不應該超過便利店經營品類太多，以目前便利店經營范圍為主。其次在第一個條件的前提下對商品構成進行調整。主要是一部分把適合線上的商品拿到線上，門店只擺樣品，另外一些品目上將適合線上，但是商品本身的包裝規格，形態等不適合線上的商品要增加一部分這樣的品項補充到線上。

這么說太抽象我們舉個例子來說明一下。比如衛生紙，大米，食用油這些商品，門店里面可以放一些包裝單位比較小的，這些商品主要是滿足那些“不時之需”的顧客。大包裝放線上，送貨上門或者到店自提。因為大包裝放貨上的話，相對于便利店珍貴的陳列資源來講真是有點浪費，放線上就很合情合理，另外門店做多保持一個較小的庫存，因為便利店基本能保證很高的配貨頻度，基本能夠保證供貨的穩定性。便利店延伸到了小區內部，1到2天的配貨速度相對于目前的電商來說還是非常有競爭力的。但是話說回來，便利店很多商品都是應對消費者“剛需”的，比如做菜了發現沒有醬油了，跑樓下便利店買瓶醬油。這是便利店的根本屬性。在這基礎之上發展起來的電商就不是這個模式，這一點一定要搞清楚。在成本核算上，線上的商品一定要跟線下的分開，如果混為一談管理上很難把握到底哪個環節上浪費了經費，哪個環節存在問題。因為線上的很多商品并沒有占用線下的寶貴的陳列資源，這就節省了很大一部分經費，另外對物流的滿載率也是有很大的幫助的，節約下來的成本應該可以支持小區內的送貨上門的費用，這是跟電商競爭的一個優勢。

在拓展線上業務的時候一定要注意一點，就是追求大而全，企圖跟電商企業展開全面競爭，這是十分錯誤的想法。隨著社會的發展，社會消費品極大豐富，任何一個業態都無法覆蓋全部的商品，任何一種銷售形勢也無法覆蓋所有的消費者。各自都有各自的生存空間，不要試圖通吃一切，因為這樣會掩蓋掉自己的優勢，把自己累死。便利店一定要以生活用品為主打開一個突破口，在穩定的基礎之上，探索適合自己業態的利基商品。一定要以服務社區人們的生活便利性跟生活質量為己任，一旦偏離這個中心，很容易被其他企業打死。因為，這個行業不是在和誰競爭，而是在看到底誰能夠得到更多的消費者的支持。很多企業在競爭的過程中忘掉了這個零售行業的本質，與其他企業競爭成了他的主業，結果可想而知。如果我們這個O2O的模式并不能在為消費者提供方便，提供服務上有什么改善的話，這個模式就是失敗的，我們要抓緊反思問題出在哪里，抓緊改善，只有這樣才能一步一步實現便利店商業模式的轉型。

目前傳統企業O2O并沒有太多成熟的案例可以模仿，以上僅是以個人經驗提出的便利店企業試水O2O的一些思路，限于跟人經驗跟知識，很多地方考慮不是很全面，期待同行批評指正，更期待一起探討實踐。