擴張方式保守，卻讓全家在上海擁有了一個大本營。它在內地共有1200家門店，其中800家位于上海，遠超7-Eleven和羅森。
三個日系便利店品牌中，全家最后一個到達北京——卻是目前最接近盈利目標的一個。
北京對很多行業有著強烈吸引力——便利店行業除外。在頂新國際集團董事長魏應行看來，北京這個城市是“全中國最難啃的骨頭”，街道太寬而冬季太長。“在北京沒有街逛，你只能逛商場。”頂新集團獲得了日本便利店品牌全家(Family Mart)在內地的運營權。
便利店喜歡人們都到街上來，通過快速流動的人群帶走店里的快消品。這種業態最宜在氣候溫和的南方城市發展，例如上海和廣州，人們在室外活動的時間更長，商店依街道分布，人們在其間隨意流動。你完全能夠理解，全家為何在2004年進入內地市場時，首先選擇上海，很久之后才進駐廣州、深圳、杭州、成都等城市，總之，在2014年之前，盤踞在華東、華南和華西。很長一段時間里，全家對北京的評估都是“不適合開便利店”——這基本是個業界常識，同樣來自日本的便利店品牌羅森也判斷說，北京的商業和人流都在商場里，對便利店而言，這可不是什么好土壤。
話雖這么說，羅森還是在2013年進入了北京市場，而它們的老對手7-Eleven早在2004年就開始感受北京的冬天了。
三家日系品牌在上海便利店市場打得不可開交，全家占據頭把交椅——這下，全家有點坐不住了。
7月，往來北京機場T3航站樓的乘客已經注意到一個圍著“全家Family Mart”Logo的區域在裝修了。在《第一財經周刊》本期截稿付印時，北京第一家全家便利店還在等待最后的審批。
北京的知名歷史古跡，故宮旁邊的一處物業也被全家租了下來。作為后來者，這些最有廣告價值的位置成為首選，當然也意味著更高的租金。
獨資成立的鮮食廠、物流中心和面包供應中心提前就位。這又是一筆大額投資。“投資規模與店鋪成本基本持平，意味著如果花了1萬元設立店鋪，那后面的這些基礎建設也要花費1萬元。”頂新集團幕僚長室副理莊偉棠告訴《第一財經周刊》。
全家在各地開店都采用這種做 法，親自掌控關鍵的產品和運輸。這種后端成本需要通過前端店面的規模效應來分攤掉。以上海的3家鮮食廠為例，有800家便利店都從這3家工廠訂貨，支撐一家鮮食廠生存差不多需要200家便利店。而7-Eleven在北京經營了10年總共才開了100家門店。
全家當然感受到壓力，如能提升單店營業額，無需開到200家店就能平衡后端成本。最能提升單店銷售的是恰當的商品組合：你總能在這家店里買到想要的商品，你不需要的商品陳列得很少。這是個微妙的細節。
“全家便利店大概有2000個品類，面積決定了每個品類只會選擇最暢銷的前一兩個品牌，除了像可口可樂這些全國性的大眾品牌，還要考慮每個品類里最暢銷的當地品牌是什么。”莊偉棠說，這種差異通常會很大，比如全家在上海門店的黃酒重點品牌是石庫門，到了緊挨著的蘇州就變成了會稽山。開發部要先把每家店剛開業時的商品組合和品牌確定下來，這也是他們半年來反復討論的事情。
全家品牌的商品部和鮮食部跑遍了北京的大小零售渠道，研究什么樣的商品組合和品牌是當地消費者喜歡的，包括他們吃東西的習慣、方式和口味。
在便利店業相對成熟的市場，全家會根據地鐵、寫字樓、郊區等不同的消費環境，制定相應的商品組合。對北京這個新區域，考慮到降低進入新區域的運營難度，全家打算第一批只開6家店，進駐兩種商品組合——適于寫字樓的和適于觀光景點的商品組合。
你可能有這種經驗，在生活小區的便利店可以買到醬油，寫字樓下面便利店卻找不到這種東西，而如果生活小區的便利店旁邊挨著旅館，便利店里就還會有旅行裝套件，一段時間過后，旅行裝占用的貨架與小包裝油鹽占用的貨架比例還可能發生變化，原先一排旅行裝變成了兩排，原先兩排空間拿來放油鹽，后來縮減成一排。“不斷根據銷售狀況及時調整，才能使商品組合總是趨于恰當狀態。”
資訊部在每家店都鋪設了IT系統，并培訓每家店的店長、店員，每天把當天銷售數據傳送到總部。這些數據不只是單日收入一項指標，它包括橫向銷售額“1至2時銷售額多少，2至3時銷售額多少等等”，縱向品類“鮮食類當天售出多少錢，飲料類多少錢”，再細化到“可口可樂多少錢、百事多少錢”，再跟時間交叉“1至2時可口可樂賣了多少錢，百事可樂賣了多少錢”……數據每天上傳，當天值班的店員工作才算結束。
按照在上海等成熟區域的的工作流程，每個月，營業部和商品部都會拿到資訊部收集來的銷售信息，坐下來一起分析數據，得出“商品、品牌到底受不受歡迎，在哪個時段、哪些區域最暢銷”。然后進行每個月一次的商品調整。
在所有品類中，自制產品通常比普通品類的毛利率高出10％左右。另外，各城市的公司人都有用餐問題。自制快餐因此成為外資便利店爭奪最厲害的市場。7-Eleven在北京申請了餐飲執照，每日提供熟食，網羅那些寫字樓里的消費者。這是7-Eleven占領北京市場的重要舉措。
但全家認為，做餐飲會降低開店速度，而且加盟店的餐飲管理會是很大難題。“門店訂的炒三鮮、麻婆豆腐，送到店面后還要再處理，也就是說每家店都需要再配備后廚。”莊偉棠對《第一財經周刊》說。他們打算在北京也只做飯團、密封盒飯等鮮食，門店只要下單，鮮食工廠處理完，直接冷鏈送到門店就可以上架售賣——既然是遲到者，開店速度就更不應忽視。
為了配合鮮食，全家在北京都按第三代店面的標準來開店。全家有個店面升級系統。與一般便利店最大的不同，在面積約為100平方米的第三代店中，有20平方米用來擺放桌椅，給那些購買了食物，出門不便食用的消費者提供方便，之前的二代店只是利用靠窗的一點空間設置了一條吧臺。這種浪費坪效的事情一般便利店不愿意做。但按照全家在上海的經驗，這種“為消費者提供便利”的設施，反過來增加了消費者在店內的消費，尤其鮮食，因為是自有商品，毛利率最高，最終能使店面整體增收10％至20％。
這種店面形式是否在北京也能幫助全家提升單店銷售，是個未知數。但魏應行覺得，“國內市場有一個特點，馬車跟奔馳可以同時在街上跑。”以前在內地發展事業他們還常擔心會不會太超前，要不要收著一點，但看到“國內電商的發展遠遠超過日本和臺灣，直接跨過了商場的繁榮，”他們就改變主意，“不擔心消費者接受不了新事物，只怕不能創新。”
在成熟市場，每3至5年，全家都會借合約續簽對店面進行翻新，裝修時盡量打掉臨街的一面墻，改為落地玻璃，創造清透觀感，并經常更換玻璃墻貼，活躍氣氛，以此吸引顧客增加到店次數。店面面積大的，就翻新成三代店。不夠大，就看隔壁有沒有稍微大一點的物業“挪過去開三代店”。不夠大又不能挪的，就至少增設吧臺，提供便利。
店內陳列上，全家希望消費者進門迎面看到的貨架一定是面包，引起消費欲望。購買頻次最多的品類是飲料，它被有意放在店鋪最靠里面的冰柜里，你去拿飲料的途中至少會領略兩側貨架的其他品類。面對收銀臺的一側擺放卡通類周邊產品，哪怕你在收銀臺排隊結賬也不會太無聊……這些動線設計，讓即便是100平方米的小店面，也“營造出逛百貨公司的感覺”。
此外，與電力、電商等公司合作，為周邊人群提供代繳電費、代充交通卡、代收快遞等服務，這種圍繞“便利”新增的項目，反過來能成為消費者進店、順帶消費的理由。
同業競爭在每個行業都存在，而最極端的狀況，莫過于肯德基與麥當勞面對面開店進行“巷戰”。“那就比底氣，A店的產品就是你想要的，看起來又干凈，你應該就會選A店，即使可能比B店要多走30米，或者同一個牌子的可樂要貴3毛錢。”全家在內地的運營者認為，消費者做購物計劃的時候，會有自己的品牌排序，到時就不是單單由遠近決定了。
但截至2014年年中，整個北京總共只有六百多家便利店，而僅全家在上海的店面數量就達到八百多家。居住在北京的消費者并非沒有隨時購物的需求，但由于氣候和商業氛圍等原因，去便利店消費的日常習慣尚未形成，在這個市場成熟之前，“我們努力不要在北京虧損太多，就算虧本也要撐著。”莊偉棠說。
7-Eleven和羅森在這個城市的試錯成本要低得多。同樣自我定位為制造型零售商，他們采用輕資產的方式，只把產品研發功能握在手中，不設鮮食工廠和物流等后勤設施，將這些環節外包。另外，7-Eleven在北京還找到王府井和中國糖煙酒集團共同出資經營。
“要找到很好的物業的話，外來人是找不到的，”羅森中國區總裁三宅示修對《第一財經周刊》說，它們把尋找各地的得力零售商看得比快速開店更重要。“包括洽談供應商和物流等資源，本地零售商都有更好的能力。”
或許正因為北京的便利店市場不夠發達，它對便利店業管理的要求比上海等城市更為復雜。例如，全家在上海多數店開在居民區，租金較便宜，而北京只允許使用商業物業開便利店，全家下一步要進入社區開店其實很難。地鐵和火車站的人流量大，全家在上海有近十分之一的店開在地鐵里，但北京的地鐵疏散本身就是難題，因此政策上也不太支持地鐵便利店的發展。對任何實體店面來說，選址都是最關鍵的決策。全家作為初來乍到的闖入者，要在北京獲得有利位置，并不容易。
在其他區域，7-Eleven和羅森也都與當地零售商合作。在日本和臺灣獲得成功后，它們把中國劃分成不大不小的區域進行分別授權經營。另外，“即便可口可樂也有區域劃分，在不同的地方有不同的經銷商。”上海華聯羅森總經理張晟說，沒有工廠和物流等基礎設施，還便于7-Eleven和羅森去到相隔較遠的城市拓展新市場，例如青島和大連。全家則講求“群聚效應”，即在相近的城市群開店。全家以上海為中心，在蘇州、無錫等地也迅速開店。進入北京之后，天津等周邊城市就成為下一步考慮的進駐范圍。
堅持各區域獨立發展的策略，讓全家在內地的擴張，較對手更緩慢。
長達10年的時間里，全家只在上海開店。向杭州、成都、深圳、北京等城市擴張是2012年之后才開始的。這讓7-Eleven在2010年就實現了全國布局。那時全家規劃到2015年時開出5000家店，超過7-Eleven成為外資便利店第一品牌。但現在它仍然只有1200家，而7-Eleven有2000家。
“硬擴張不是不行，但單店的管理和盈利會變難。”莊偉棠說，就“擔當”這個管理體系最末梢的職位而言，每家店他每個星期最少去一次，主要管理門店的“訂銷比”是否被執行。全家認為這是經營便利店最關鍵的指標，也是最不易執行到位的，尤其對于加盟店而言。“如果訂100個銷100個，那么第101個客人來的時候就是斷貨的，這是機會損失。”因此，全家把訂銷比定為90%，另有10%作為報廢。報廢成本歸加盟商承擔，加盟商一開始不認同也不執行這樣的規定，擔當就要負責不斷地糾正他們的訂銷觀念。“不要只看到報廢成本，看不到機會損失，后者往往更大。”一遍一遍講解，并通過每周到店考核強制執行，直到加盟商看到銷售確實因合理的訂銷比而提升，這項指標才被落實。
此外，店長有沒有及時送洗店員服裝，貨柜最下面一層有沒有擦干凈，顧客進門店員有沒有喊“歡迎光臨”等等，都是擔當每周都要上門查看、計分的工作。全家認為這些細節直接決定著店面形象和終端盈利，品牌如果喪失控制權，店面管理就會走樣。
“我們唯一擔心的是 合格的人才不夠。”魏應行說。喊出“2015年開5000家”的計劃后，他就意識到，“講大了”。理論上，這需要5000個店長、25個副理、近200個課長、700個擔當，而全家總部也沒這么多人。它不得不重新調整計劃，按照“三年一個新區域(目前是華北和西南)，1年2至3個新城市”的節奏去擴張。
擴張方式保守，卻讓全家把上海變成了一個大本營。它在內地共有1200家門店，其中800家位于上海，遠超7-Eleven和羅森。
先期聚焦于上海的另一個結果，是讓全家擁有了一個人才大本營。每當開拓新市場，它至少在管理團隊有熟手派出，能被外派當主管的都有3至5年的全家資歷。蘇州、杭州、成都、北京等城市的主管都在全家工作了8年以上。
在便利店業，成熟人才是稀缺的。本土便利店公司完全把便利店當成小超市在做，而且通過向加盟商送貨賺取差價的方式盈利，實際并不參與經營。而對有大型商超工作經驗的人，他們難以接受24小時營業的概念，涉及早、中、晚班的整個工作流程都會改變。數量也是一個問題。以上海為例，每家店需要1個店長、至少3個店員，800家店就需要800個店長，2000多個店員。
每進入一個新城市，全家都要至少提前半年招募，營業端的上手還算快，后勤需要的時間更長，包括采購，不是對一套術語生搬硬套，而是要學習怎么跟廠商談判，怎么看合約。得益于講求運營細節，3個日系便利店品牌中，全家最后一個到達北京，卻是目前最接近盈利的一個。
在上海，全家的客單價在同行中最高，達到11至12元。莊偉棠記得，大約在2011年，有些全家店面開始盈利。“不一定是最早開的那批店，也不一定是位置最好的店，事實上最早盈利的店在青浦，”他說，在上海城市外擴的早期，它付出的店租金還沒有這么高。在超速發展的中國，即便選址準確，何時盈利也是未知數。無論單店品類管理，還是選址、開店、試錯、調整，快速完成一個又一個PDCA(Plan-Do-CheckAction)循環，提升品質，這是全家認為自己可以掌控的那部分。因為在新區域的擴張需要投入，整體盈利計劃又要推后了。
在日本，7-Eleven用8年時間實現盈利，全家則用了10年。在內地市場，這個時間會更長。但“一旦做成了，就是全球最大的便利店體系。”莊偉棠說。在中國緩慢發展了20多年后，便利店業態正在迎來高增長時期。據中國連鎖經營協會發布的《2013年行業發展狀況調查》，受購物中心和電商沖擊，超市和百貨在2013年的銷售增速明顯下降，分別為8%和1%，但便利店的發展步伐卻在加快，整體銷售額增速達17%。
在其他實體零售業態不景氣，紛紛關店的時期，街上空出鋪面增多，便利店“可挑選的空間變大，且租金下降”。在臺灣，約2300人就有一家便利店，日本則是2000人。在上海，這個數字是3000人，北京則是2萬人。按經驗豐富的便利店從業者的判斷，便利店在目前的中國還處于“極度缺乏的狀態”。機遇讓大家變得興奮，擴張計劃重新提升日程。
7-Eleven為加快擴張，開始鼓勵合作伙伴“攜店”加盟。作為加盟的一種方式，“攜店”加盟意味著投資者可用原有的店面重新裝修，加盟費相應減少。而為了更快拿到進入各城市的審批，羅森在日本和中國內地的各地區公司之間增設了中國羅森投資公司，2013年還從上海華聯羅森的中方合作伙伴手中奪回控制權，以期改變其在中國市場的落后地位。對全家來說，新戰場絕不止北京。
（來源：《第一財經周刊》記者：吳洋洋 沈從樂）
