“離開兩周年了。在今天這個特殊的日子想起不免有些遺憾，曾經用心十幾載，以為可以一輩子追求一份事業，但沒想到會是以莫須有的方式，結束一段曾經視為一輩子的夢想事業。離開后有過彷徨和傷心，但行業的夢想不能局限在一個事業的夢想格局中，始終相信夢想在自己的腳下延伸。”7月18日，程偉雄夜不能寐，在微博上寫下來這段話，配圖是一張濕漉漉的蜿蜒小路。

兩年前的這一天，程偉雄向外界宣布離職，卸任美特斯邦威副總裁，結束在美特斯邦威13年的職業生涯。面對媒體追問為何離職，程偉雄始終答以“個人原因”，兩年后才首次在自媒體平臺透露當時的無奈。此后程偉雄輾轉國內兩大羽絨品牌任職高層，現在是上海良棲品牌管理有限公司首席顧問。

當同行還在苦苦承受著商場苛刻的條款和臨街單店租金高漲的壓力時，程偉雄以新的經營模式切入，推進“直營+大店”策略，發掘地下室和樓層空間的店面商業價值，以客戶體驗和品牌展示為支撐，以有限的投入為美特斯邦威帶來了最大的客流和銷量，美特斯邦威品牌在空白市場迅速打開局面，同時編寫《美特斯邦威標準手冊》，讓商業模式和服務標準化、可復制化，美特斯邦威自此走上快車道，在全國迅速擴張。

重慶是程偉雄事業的起點，也是美特斯邦威“直營+大店”模式的誕生地。至今程偉雄仍清楚地記得，當時在溫州公司任美特斯邦威商務部副部長的他，突然接到總部電話，讓他立即動身前往重慶主持美特斯邦威工作。

當時美特斯邦威主要是加盟經營，程偉雄在重慶的主要工作是幫助加盟商打造店鋪。按照規劃，他在解放碑步行街開設了一家180平方米的專賣店，不料加盟商拒絕接手，理由是重慶服飾是港資品牌一統天下，美特斯邦威沒有什么名氣。美特斯邦威只好成立重慶分公司，專賣店由程偉雄接手經營。

重慶分公司是美特斯邦威第一家遠程管理的直營公司，編制5個人，在沒有任何經驗可以借鑒的情況下，開展業務只好摸著石頭過河，一切從零開始。程偉雄的當務之急是以最快的速度提升消費者對美特斯邦威的認知度。

重慶山地多，街鋪緊俏，尤其是核心商圈的店鋪，在品牌商的爭搶下一路攀升。程偉雄選擇了外圍拓展策略，在沙坪壩步行街簽下了300多平方米的店面。當時所有的品牌商都在想方設法往核心商圈走，甚至不惜與賣場簽訂苛刻的條款，美特斯邦威在次要商圈簽下大店面讓對手費解。

不料沙坪壩店開業一炮打響。第一任形象代言人郭富城前來重慶助陣，時值其《啪啦啪啦櫻之花》歌曲和舞蹈風靡大江南北，不僅讓美特斯邦威賺足了眼球，也讓重慶消費者記住了美特斯邦威牌子。

程偉雄將郭富城的代言與產品營銷、店鋪促銷有效地結合在一起，產生疊加效應、疊加價值。消費者購買一定額度能夠得到一個大禮包，同時可以抽獎參加郭富城的歌迷見面會。歌迷見面會引起當地媒體自發報道，投入少，見效快，美特斯邦威很快家喻戶曉，加盟商接踵而至。

“直營大店是品牌的窗口，品類齊全滿足消費者的購物體驗，體現企業的實力，不僅可以培養企業的營銷隊伍，而且在庫存配送上起到蓄水池的作用。”程偉雄說，當時美特斯邦威采用的是配貨式，如果貨物配送不到位，會積壓在倉庫里，而把直營店當成蓄水池，起到緩沖的作用，消化渠道中的貨物，隨時把暢銷貨品調配給加盟商。在“直營+大店”模式下，美特斯邦威重慶業務成倍增長。2002年美特斯邦威解放碑總店1000平方米的大店開業，開創了店鋪地下室和平街樓層的經營模式，在國內是首家獨創。

“一樓商鋪租金是最貴的，而且很難拿到，地下室和平街樓層的價值沒有被充分開發出來，價格比較便宜，而且重慶特殊的地形，消費者形成了‘上攀下行’的習慣，所以我們當時的店鋪策略是‘往上走’與‘往下走’相結合，以寫字樓的價格把地下室和平街樓層拿下來，同時在外墻打廣告，這樣的模式屬于首創，所以抓住了市場機遇。”程偉雄說。

與此同時，重慶區縣的加盟市場通過市區直營店鋪示范，招商工作也得以快速推進。短短幾年時間， 美特斯邦威在重慶就以成功者的姿態，被當成樣板示范典型，程偉雄首創的直營+加盟的創新商業模式，很快被總部拷貝復制。在隨后的一段時間里，美特斯邦威拓展市場如燎原之勢，從重慶向全國其他城市迅速推進。

門店的秘密

通過管理傳遞品牌價值

Q:《新營銷》

A:程偉雄

Q：“直營+大店”在渠道上有什么優勢?

A：美特斯邦威把原來以特許加盟為主導，轉變成核心市場“直營+加盟”的模式，在一些市場加盟做不了的城市，直營店進駐能夠搶占品牌商機。同時把一些重要市場扁平化，進行點對點管控。直營子公司充當總公司地區總代理人的角色，兩者利益上是一致的，不會跟總公司叫板、博弈，讓品牌優勢通過價格、管理、細節等，一次性地在店鋪體現出來，尤其是大店在一、二線市場起到的展示作用。

Q：在店址選擇上，你有什么訣竅?

A：要落地到市場，基礎的跑街、測人流量、評估周邊品牌的業績，預測店鋪的租金成本，預測周業績、月業績、季度業績，由此推斷拿店的價位。此外，我們采取大店模式，地下室和平街樓層店鋪是我們考慮的范圍，但要注意結合當地的風俗。比如當初我們以小街鋪接通大的地下室打造大的店鋪，在重慶取得了成功，重慶多為山地，決定了當地居民有“上山進洞”的習慣，不介意在地下室購物。同樣的模式復制到廣州就出現問題了。廣州地勢相對平坦，居民沒有往下走的習慣，所以我們一家連接地下室的店鋪都沒有做起來。

Q：重慶此前幾乎是空白市場，你做了哪些具體的活動提高市場的接受度?

A：當時內地市場產品相對傳統和沉悶，不似沿海城市新潮，美特斯邦威產品的顏色、款式，甚至店鋪陳列都給市場帶來了時尚元素。此外，在重慶、成都規范化的專賣店比較少見，我們以統一形象、統一管理、統一價格、統一促銷的模式進入，通過店鋪管理傳遞品牌價值。譬如，我們每天早上都要做早操，跳郭富城的《啪啦啪啦櫻之花》舞蹈，成了一道亮麗的風景。

Q：你進入美特斯邦威之前做過很多階段性的工作，有什么經驗借鑒到后來的市場推廣上?

A：我曾經創業做過小生意，能夠體會合作伙伴的心理，所以在做決策時不僅考慮公司，還考慮對方的利益。比如說渠道合作，在加盟商困難的時候想辦法扶持他們上馬，逐步推動他們成長。同時我在港資、臺資企業做過，他們的企業管理相對規范，這些都給我的公司管理規范化、系統化帶來影響。我們在成都公司曾編寫《美特斯邦威標準手冊》，把店鋪打造、管理一項項規范化、流程化，培養了很多從店員做起的骨干，推動公司良性發展。

門店是活廣告

Q：在品牌打造的過程中如何發揮門店的作用?

A：零售門店就是活廣告。ZARA從不做廣告，它的門店、櫥窗所表現的品牌形象就非常生動化，能夠向消費者傳遞應有品牌能量。而國內很多品牌門店所表達的品牌信息是雜亂無章的，形象不統一已成通病，店鋪POP多個活動信息并存，櫥窗就擺個模特穿件衣服。

櫥窗是店鋪的眼睛，櫥窗創意體現品牌最讓人心動的故事演繹和遐想，是生活與藝術的完美結合。而有的門店櫥窗就是一塊玻璃，一眼就能看透的賣場而已，沒有任何神秘和讓人怦然心動購買的誘惑，浪費了櫥窗的品牌形象展示空間。

Q：去年各大服裝品牌相繼陷入關店潮，開設店鋪要注意什么問題?

A：十多年前的服飾市場，開店是擴張的重要模式，三步一崗五步一哨，店鋪精細化管理反而是次要的。開店高峰是過了，所以要更加謹慎，但渠道還是品牌制勝的法寶之一，要更加貼近自己的渠道模式，開標準店，開零售店，開品牌形象店，開體驗店。

從企業持續發展的角度著想，渠道的戰略規劃理應做到精準、小規模、聚焦，不是盲目開店，也不是盲目關店。精準：匹配品牌、貨品資源的店鋪不一定最大或最小，而是符合發展目標的標準面積店鋪;小規模：并不意味做小生意或不去提高坪效，而是在單市場注重單店的盈利能力;聚焦：不盲目提倡多業態，而是聚焦主業態，圍繞主業態發展。

Q：在店鋪運營中如何做到精細化運作?

A：精細化的核心就是細節，細節本身就是圍繞店鋪每日開業到打烊過程中每個環節的精細化，設定每個環節的人、貨、場精細化運營標準，設定目標堅持執行下去，遇到門店執行過程中出現的任何問題都要及時、有效地處理到位，這才能體現精細化的魅力。

（文/本刊記者何麗銀 發自廣州）