電商的沖擊、成本的增加、客群的轉移，讓我們更多思考傳統零售業的轉型問題，轉型意味新的業態、業種、服務及體驗的新型組合。轉型的前期階段體現的是顧客價值的差異性，而轉型后期，效率將體現新的差異性。說白了京東和蘇寧都做家電，京東的極致物流效率就是差異性，永輝的生鮮效率令人昂首，一招制勝!

　　近期談論最多的是回歸零售本質，商品、顧客、服務等等之類，在理，卻很難為。

　　許多企業講究數字為綱，我相信所有的企業都會有銷售毛利等數字指標，但可能不一定會追求極致的效率指標;企業是否有可能從效率翻倍開始自己的回歸之路?

　　一是商品效率

　　1、 周轉率提升一倍→平均銷售擴大一倍或平均庫存減少一半， 或兩者倶變。

　　2、 新品更新率提升一倍→增加新品引進或降低SKU總數(淘汰數)

　　3、 動銷率提升一倍→提升銷售寬度或壓縮SKU深度

　　4、 毛利率提升3%~5%個點→重點門類貢獻度、高毛利商品占比、控制特價比例及幅度、強調價格組合;

　　5、 明星單品增加一倍

　　企業是否有可能把這種極致的效率指標給營運，抓住幾個主要的，不要太多，讓營運業務去關注商品有未訂貨、排面是否正常、價格是否合理、陳列是否明顯;去精細的關注不動的趕緊促銷或退貨，保障陳列商品的極致活力。

　　做到很難，可能只有偏執狂才能生存!需要企業的倒閉!

　　二是組織效率

　　1、 極致組織配置：許多年以后，一個當兩個用是很正常的成本控制之法。

　　2、 極致人效：一人多能必然需要，從流程、環節整合開始，打破現有的班、組、科、室、部的限制，變更績效管理方式。數字是XXX?

　　3、 極致工具：可以用器具的地方絕對不用人，操作很麻煩的地方一定有工具，將人的利用用到最少。

　　4、 極致服務：將顧客需要服務的地方人員、技能進行極致配置，絕不因省而少;“極少+極多”配合到位，回歸直接顧客服務。超市可否總臺和辦公室一起、總臺和監控室一起?

　　三是關鍵費用效率

　　1、 營銷效率：新增顧客營銷費率提升一倍、營銷費用有效度提升一倍、精準顧客數增加一倍

　　2、 單位能耗下降10%~20%：大型設備能耗可以比對、空調費用可以評估。

　　以點帶面，企業不妨捫心問問自己的效率狀況，當效率達到極致，企業運作也會回歸吧。

　　后話：只是很多事要老板去想，老板去下達，操作的人，其實誰都不愿意，這可能也是效率不能提升的悲哀之處。