從粗放到集約，國內零售路還有多久，一組數(shù)據(jù)就讓你知道內資零售與外資零售的差距

　　從圖表中我們可以清晰看到，國內零售企業(yè)跟外資企業(yè)的差距，雖然我們從很多財務數(shù)據(jù)分析來看，似乎內資企業(yè)并不輸給外資企業(yè)，但從主營利潤率這一項，就可以看到很多問題未來將慢慢浮出水面。盡管國內資本市場長期給予A股上市公司較高估值，就算把國內零售上市公司主營利潤率提升一倍，那么大部分也達不到10個點。

　　很多人喜歡把國內面臨的問題歸結于營銷層面的問題，特別是電商對實體的沖擊，小米的橫空出世后，雷軍跟馬大仙成為不少人膜拜的對象。

　　各方大神都開始大談電商，有影沒影的都出來。各類零售企業(yè)家對于電商的投入幾乎是大手筆的，但成功的幾乎沒有。

　　另一組人馬則大談體驗，營銷費用直線上升，隨便搞個活動幾百萬是常事，少了都不好意思找人做了。剛開始玩的時候，大家都新鮮，人流上來了。運氣好的業(yè)績也上得不錯，運氣差的，有人流沒財流，瞎忙乎。后來玩的人多了，消費者也麻木了，體驗與業(yè)績就開始不成比率了。

　　于是，我們可以看到電商成本與營銷成本開始呈直線上升狀態(tài)，使得總體成本開始上升。但總體費用需要控制，管理層就需要砍掉其它成本來對沖。首當其沖的就是人工成本，大家都知道租賃成本跟水電成本都是相對不好調節(jié)的。

有的企業(yè)是實行編制制，一個部門10個編制，但只有5個人上班，那么5個人領取10個人的工資，在這種情況下，很多人都樂于上班，甚至覺得人手不夠都不是事。

　　但有的企業(yè)，一個部門10個人的編制，只有3個人上班，工資一分沒加也就算了，還不給加班工資，或者說很難拿到加班工資。

　　我們就可以看到3個人干10個人的活，會給顧客帶來的體驗。近年來多少客訴就是由于人手不足產(chǎn)生，大家都心理有數(shù)。有時候看到某些企業(yè)的員工一個個累得半死，還要唱《感恩的心》，真是情何以堪！

　　市場的競爭轉換為人手的競爭，特別是對促銷員的競爭。業(yè)績好的點就直接把促銷員當能免費勞力，業(yè)績差的點，就半死不活的耗著。市場出現(xiàn)了所謂的強者恒強的局面。

　　像這類人員管控到極致的企業(yè)相信你身邊一定有不好。

　　還有一類喜歡管控損耗的也很有意思，特別是在生鮮這塊。

　　壞掉的東西不讓輕易報損，門店有損耗指標。你需要根據(jù)門店的指標來操作，而不是食物的狀態(tài)來操作。死在這上面最典型的就是家樂福了，金牌鹵豬腳名揚千里。盡管很多管理層都心知肚明，但誰都不愿意去碰損耗這塊，當心損耗太大影響自己的英明決定。

　　就算是國內NO.1也不例外，很多人可能不知道大潤發(fā)自營商品斗不過聯(lián)營的。大潤發(fā)對于聯(lián)營商家的水果，哪怕有些影響美觀，都要求直接損耗掉，反正都算聯(lián)營商，有時候一箱水果可以報廢掉半箱。但自營的水果就算焉了，也不敢輕易報損，因為要管控。消費者呢？都不是傻子，買水果都沖向了聯(lián)營商。結果現(xiàn)在門店的自營水果基本干不過聯(lián)營的。

　　如果一些指標沒辦法給消費者帶來好處，經(jīng)營商家只顧自己的話，你再玩再多的噱頭也是無濟于事的。百年商家，以誠為本。不論你怎么玩成本管控，還是經(jīng)營營銷；如果不能真正立足于消費者，還是很快會被市場所拋棄。中國市場每三五年就冒出一家特色企業(yè)，江山代有才人出，你無法跟進，就只能被淘汰。