上海連鎖商業的發展，大致可以分前后兩個十年。前十年引領全國發展，后十年退縮固守上海。上世紀九十年代初，上海連鎖超市在與外資的第一輪較量中大獲全勝，結果是中國香港百佳、日本八佰伴、荷蘭阿霍特等超市被迫退出上海。在與外資的第二輪較量中，培育了農工商超市大賣場、世紀聯華等大型綜合超市。如今的上海連鎖商業，雖然也有如城市超市(City Shop)、大潤發(RT-MART)等富有特色的公司，也有像聯華超市、農工商超市等大型連鎖公司，但總體而言，嚴重缺乏活力，有點“未老先衰”的征兆。今年上半年，上海12個行業的12000多個連鎖店，包括超市、大型綜合超市、便利店、連鎖正餐、連鎖快餐、連鎖眼鏡、連鎖建材、連鎖醫藥、連鎖家電、連鎖服飾、連鎖西點、連鎖通訊、折扣店、連鎖書報、連鎖石化、連鎖咖啡等，銷售額同比下降0.63%。

　　2009年統一集團旗下的7-ELEVEN進駐上海時，上海本土便利公司尚占有“地盤優勢”，但隨著7-ELEVEN與全家(Family Mart)在地鐵、商務樓、餐飲區、交通樞紐點、居民小區、商業街、醫院、學校等地的快速開店，上海本土便利店的“地盤優勢”也正在被日漸削弱。

　　上海商業出現老化現象主要有三個原因：第一，國有商業太強大。百聯集團旗下的聯華超市與光明食品集團旗下的農工商超市，都是國有控股企業，經營者再努力，還是難以擺脫體制的束縛，這是制約上海連鎖商業持續發展的最大阻力。第二，驕傲自大。長期以“領頭羊”自居，缺乏學習，師傅被徒弟趕超。第三，占有地盤優勢，排斥新進入者。雖然上海市場的競爭也很激烈，但由于人口基數龐大，占有了一個好的位置，仍然能保持基本的銷售業績，但經營水平很低。占著好位置，沒出好效益，占著茅坑不拉屎。

　　這是進取心的退化，管理人員的老化，經營思維的僵化。上海連鎖商業需要迎接第三次挑戰，一是要盡快打破國有商業為主導的產權結構，二是要引進新的競爭者參與上海市場的競爭。永輝超市(601933 s h)進入上海，就是一個很好的開端，并且發展空間巨大。

　　上海：生鮮是超市的軟肋，標準化菜場亟待轉型。上海商學院的一項調查顯示：雖然“菜場”仍然是上海居民買菜的首選場所(43%)，但“大賣場”(28%)和就近便利的小超市(24%)兩項合計的占比已經超過“菜場”。這說明上海市民已養成超市買菜的購物習慣。

　　但是，從政府規劃目標來看，上海自1994年起大力推進超市尤其是生鮮超市的發展，十年以后(2004年)在推行“新菜籃子工程”時，卻轉向“標準化菜場建設”。 其實就是把原來的菜場改造得干凈一點，經營模式還是私人設攤位。改造以后由于租金較高，菜價也水漲船高，所以標準化菜場門口的“馬路菜場”有重新抬頭的跡象。如今更是要“持之以恒地推進標準化菜場建設”，強調農產品批發市場與標準化菜場的對接，并按照每2萬人設置一個菜場的標準建設1500個標準化菜場。按照這樣的思路發展下去，上海的商業會越來越落后。

　　上海現有標準化菜場880家，年銷售食用農產品650萬噸(全市農產品批發市場年交易量約為1000萬噸)，已成為食用農產品零售的主渠道。一邊是標準化菜場的大力發展，另一邊是超市與大賣場生鮮食品經營步履艱難。其實，上海市內有200余家大型綜合超市、2400余家社區超市、近800家折扣超市，完全能夠承擔起生鮮食品供應的任務。這些超市如果不實施生鮮化改造，在電商的沖擊下的不久將來，小命難保!政府要積極引導，如新世紀初徐匡迪市長所提出的那樣：“上海要以農業標準化為抓手，帶動農業產業化，使上海農業率先實現現代化”。如果再發展標準化菜場，上海的農業標準化、產業化、現代化也難以實現。如果大力推進現代通路賣菜，甚至可以把市內5000家便利店也作為一個銷售終端，在“鼠標+水泥+移動網絡”的全渠道零售(omni channel retailing)時代，承擔起O2O終端服務功能。上海市農委與商務委等部門，應該認真回顧歷史，總結成功經驗，吸取失利教訓，甩開手臂，邁開步子，從國際化、跨文化、跨產業、跨地域等視角來重新審視上海市民的吃飯吃菜問題，從而建立起高效率高質量的農產品流通體系。

　　永輝：只要有農貿市場的地方，永輝都有生存的空間。永輝超市證券事務代表吳樂峰曾表示，只要有農貿市場的地方，永輝都有生存的空間。其實早在8年前，永輝集團董事長張軒松就肯定地說，他們經營的生鮮，“每一個單品都是盈利的”。這一經營生鮮的模式，與很多超市的做法完全不同。過去有很多超市常常把生鮮定位于“創造人氣”的品類，其實并沒有真正滿足消費者對生鮮食品“一站購足”的消費需求。從永輝超市2013年年報可知，“生鮮及加工”在主營業務收入的占比高達45.95%，毛利率為12.37%，毛利額占比為35.05%;“食品用品”在主營業務收入的占比為46.87%，毛利率為17.76%，毛利額占比為51.33%;“服裝”在主營業務收入的占比為7.18%，毛利率為30.6%，毛利額占比為13.59%。上述數據表明：超過三分之一的毛利額來源于生鮮食品，生鮮食品是永輝超市的主力商品;雖然服裝占比不高，但毛利額占比占七分之一強;作為賣場基礎的“干貨”(包裝食品與日常用品)，雖然銷售占比不到50%，但毛利額占比超過50%。這是一種十分良好的經營結構。

　　王立勇近日考察永輝超市以后對我說，永輝其實并沒有神秘之處，他們做了商人該做的事!什么是商人該做的事?尤其是對做生鮮的超市人來說，到底應該怎么做?永輝超市給了我們許多啟示：

　　首先要做一個精通、精明、精益的農產品批發商。他們培育了一支龐大的農產品采購團隊，實現了農產品經營的“自采與自營”。也許正是基于這個原因，永輝進入上海以后于2013年7月6日發布《投資意向書》，與上海蔬菜(集團)有限公司和戰略投資者共同出資人民幣 1 億元在上海成立一家合資的有限責任公司，經營生鮮菜市場(生鮮超市)自營業務。“上蔬公司”具有50多年歷史，擁有10多家各類批發市場，以蔬菜、水果、糧油、肉類、凍品、水產、南北干貨以及花卉等農產品批發市場經營管理、生鮮配送為主力業態。其中，其下屬的“江橋”、“江揚”兩家批發市場，占全市農產品批發交易量的34%，交易額占37%。“上蔬公司”也參股了被上海市商務委列入規劃的兩個“一級批發市場”，即“上農批”與“西郊國際”。其中，“上農批”占13%的交易量，23%的交易額。如果把這三家交易量與交易額合起來就分別達到47%和60%。也就是說，“上蔬公司”獨資、控股、參股的批發市場所實現的交易量與交易額占據著上海農產品交易的半壁江山。

　　其次，做生鮮就要做全品類。我在福建永輝超市訪問時發現，品種豐富，價格便宜，如貝類有20余種，魚被分割成魚肉、魚骨、魚尾、魚頭、魚鰭等各個部位，水果也特別新鮮便宜，晚飯后店鋪內依然人山人海。

　　再次，做一個誠信商人。如今的食品市場，連“福喜”這樣為麥當勞、必勝客、漢堡王、棒約翰、德克士等企業提供食品原材料的跨國企業也干起了“違法”的勾當，使用過保質期甚至變質的食品原料，是到了中國才“變壞”，還是“胎里壞”?在食品銷售領域，里外不一，上下不一，內外不一的情況十分普遍。種豆得豆，種瓜得瓜，商家的不誠信“培育”了不忠誠的消費者。在食品尤其是生鮮食品經營領域，誠信是立業之本。永輝在上海開設的無論是“紅標”還是“綠標”(BRAVO精品超市)，如果能夠以“誠信”兩字教育上海市民，一定能獲得更多的擁護者與支持者。在不久的將來，永輝超市有可能在上海連鎖超市行業獨占鰲頭。

　　永輝超市與光明食品集團早有相互參股關系。光明旗下的糖煙酒集團是永輝的股東，永輝也是光明旗下金楓酒業的股東，如今永輝與光明旗下的蔬菜集團合資創辦公司共同開拓上海生鮮食品市場，這僅僅是開始，未來的合作空間還很大。近日從光明食品集團產業部獲悉，集團正在籌劃搭建一個集投資與渠道開拓為一體的平臺。集團下屬還有一個叫“都市菜園”的公司，在線下與線上都有生鮮食品經營業務，集團下屬的農工商超市，在2013年連鎖百強中排行第17位，年銷售額超過300億元，門店數達2600多家。如果能有效整合各方面的資源，光明食品集團與永輝超市的相互合作，有可能打通農產品流通的全渠道，徹底改變上海農產品流通的現有格局，建立全新的生鮮食品經營模式。

    (2014-7-22，原載：《中國商界》2014.8)

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