王健林說過：執行力強是萬達的核心能力之一，購物中心從開工那天一直到開業，一般來說是兩整年。計劃模塊化管理則是萬達執行力的秘密武器，將整個過程分解成幾百個計劃節點，打鈴必須交卷，不交就是零分。這幾百個計劃節點不是拿鞭子抽就能做到的，而是萬達多年累積的結果。

　　萬達的計劃管理一向被視為商業地產寶典，很多同行也在嘗試將萬達的這套計劃移植到另外一家企業。但是，雖然或多或少會有些成效，但更多印證了一句古語“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”。究竟是什么原因導致學習萬達計劃管理的水土不服?本文將從這一視角出發探究如何學習萬達的計劃管理。

　　一、學習計劃模板的內在邏輯

　　計劃分級管理是房地產行業的通行做法，萬達也不例外。以22個月的項目開發計劃標準計劃模板為例，涵蓋了325個節點，包括53個一及節點，85個二級節點，187個三級節點。各節點分為籌備、摘牌、交地、四證、設計、經營、招標、銷售、招商、工程、驗收、交付12個模塊中。

　　至于節點數量的差異并不是最重要的，重要的是各節點之間的邏輯嵌套的合理性和時間排期的科學性。特別是對于涉及招商、運營等環節的商業地產而言，萬達的上述計劃基本上是為其自己量身定制的，在計劃模板制定早期，集團領導、各條線及各項目負責人反復討論修正，并經過了幾十個項目的適應性調整，才衍變至今天的樣子。

　　同時，我們也看到，萬達的計劃模板也一直在處于不斷優化和完善的動態中，特別是最近對于大型文化旅游項目的計劃編制，相關計劃模板庫又有了進一步的豐富。對于不同類型、不同特點的項目，計劃模板雖然整體差異不大，但區別之處卻是多為關鍵要害。因此，對萬達的計劃的學習，重在剖析其思路和內在邏輯，決不可簡單套用同一個模板。

　　例如，萬達項目開發計劃節點的模塊化設置，核心基于四個基準點數據。先確定摘牌日、交地日、試營業日、開業日四個關鍵節點，根據各節點倒排整體項目開發計劃。其中，明確并嚴格約束了交地日的計算標準：如果實際交地時間小于摘牌日后50天，交地日為摘牌日，反之交地日為摘牌日后30天。這一計劃管理細節對于加快交地發揮了正向引導作用，也避免了扯皮推諉問題。

　　同時，萬達的計劃體系的成熟性不僅僅體現在項目開發計劃領域，如果只關注萬達的項目開發計劃是遠遠不夠的。其在工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業計劃等方面的精細化管理也可圈可點。

　　模板的價值不言而喻，一些房企往往各系統、各部門及各項目各自為政，計劃編制模式、計劃要素、目標節點、工作標準及細節深度等缺乏統一標準和模式，導致計劃不能實現跨系統、跨項目的通用解讀和整合，這些問題需要借助計劃模板的作用加以解決。

　　二、學習計劃編制的充分論證

　　計劃模板只是一個基礎，具體計劃的編制才是核心環節。

　　1、預留充足的時間

　　首先，萬達會為計劃制定和修正預留充足的時間，這點正是很多企業薄弱的環節。計劃制定盲目，缺少足夠的論證和認同過程。

　　例如，資金計劃通常要3個月時間完成，為了計劃更安全可靠，從2010年開始，萬達資金計劃編制提前兩個月，執行后每一年的6月再做適當調整。

　　2、強調計劃的博弈

　　其次，王健林不止一次公開表示提倡上下博弈、同級博弈。“萬達的目標一定是博弈出來的，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性”、“絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。”

　　只有計劃編制的論證工作做充足，才有可能生成一個相對合理的計劃。而且這個反復研討修正的過程，也是團隊達成一致的過程。與之相反，計劃編制缺乏共享性往往是很多房企存在的問題，不能夠做到計劃實施中每個關聯人員都可以參與計劃的編制、執行和考核，使計劃管理所要發揮的動作統一、指令一致的作用在實施過程中打折扣。

　　例如，一般而言萬達的項目開發計劃要經過9個環節。其中中間4個環節是計劃反復論證的過程。例如在選擇模板形成基礎計劃之后，要校審確認業務事項的準確性和完整性、評估項目風險因素的影響、根據評估調整時間點和周期、重新建立新日期公式等。通過計劃編制過程的標準化，盡可能的平衡了模板標準化與項目個性化之間的矛盾。

　　3、計劃編制重在細化

　　萬達計劃的編制重在細化。但各類計劃細化的方向有所差異，特別是以下四個方面值得思考。

　　• 第一是系統性細化，全年工作計劃由集團機關各部門完成，即包括一整年工作內容，又要求層層分解到每一周。

　　• 第二是完整性細化，避免相關支撐元素的割裂。例如投資計劃中將拓展計劃、賣地數量、成本預算、利潤預算、稅收預算均包含在內。

　　• 第三是動態性細化，根據實際情況適應性調整。例如資金計劃要細化到每個公司每日的現金流分析表，總部現金流分析到周，具體公司要做到日，每年7月初開一次調整會。第四是周期性細化，圍繞打通項目全生命周期為中心展開計劃編制。例如開業計劃要細化到年月日， 2014年底做計劃就排到2016年，排3年，以此為依據指導各部門具體工作。

　　計劃是一種有效的工具，計劃編制并非止于集團層面或項目公司高管。以萬達某項目公司為例，在一二三級計劃模板的基礎上，繼續分解編制內控計劃和子項/專項計劃，并結合計劃執行提煉歸納為六大標準模塊動作+1個樓長制執行要點，這套模式得到了集團的充分認可并全集團推廣。

　　三、學習計劃責任分解落實

　　計劃責任分解是一個看似容易、實則困難的環節。即要將責任具體到部門、到崗位、到人員，又要兼顧不同部門之間的配合與協作，不能責任模糊但也不能人為割裂跨組織間的關聯性。

　　萬達一方面明確規定了各級節點的主責組織:

　　• 一級節點由各系統、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦落實，商業地產集團總裁及文化地產接團總裁跟蹤檢查。

　　• 二級節點由各系統、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦完成。

　　• 三級節點由各責任公司(部門)執行管控，主管系統跟蹤檢查、督辦完成。

　　另一方面，除了明確各級節點管控責任之外，每個節點都有明確的主責部門。例如規劃院負責43個節點、商管公司負責18個節點等。

　　四、學習計劃考核激勵到位

　　萬達將計劃執行比作“打鈴交卷”。到了時間必須完成工作任務并上報，不會有別人替你答卷，不交卷就是零分。

　　而很多房企恰恰缺少這種計劃執行力文化和配套機制。雖然制定了詳細的計劃，但總是有很多節點無法完成，由于前期計劃節點完成的拖延，而將項目后期趕工視為常態，趕工即是計劃失控，會帶來成本超支、品質不良等后果。再加上計劃的監督缺考核手段不健全或缺乏有效性，計劃執行情況較難與獎金掛鉤，缺乏相應的規則和手段，久而久之容易形成計劃執行不力的惡性循環。

　　萬達紅綠燈制度作為破解這一問題的有效工具，已得到業內的廣泛認可。而計劃管理信息系統的應用，則大大提高了紅綠燈考核的實施性。

　　所有計劃節點編入信息系統，有一周任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈;黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈;紅燈根據一二三級不同級別的節點不同而進行處罰;黃燈亮了之后如果處理好之后，自動轉化為綠燈。

　　為防止一年中出現多次延誤，萬達還規定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節點都規定了具體的處罰措施。

　　一提及處罰措施，很多房企往往聚焦扣發獎金，但從時間效果來看，薪酬方面的懲罰是最直接有效，但也是是副作用最大的。萬達除了嚴格的薪酬方面的扣罰外，還有系統化的行政處罰措施，例如集團領導現場辦公、系統內通報、取消年度晉級資格、向上級層層述職等。

　　系統提醒

　　1)周期小于10天的節點，在節點完成前5天提醒;

　　2)周期在10-30天的節點，在節點進行到50%時提醒;

　　3)周期大于30天的節點，在節點進行到50%和85%時分別提醒一次。
　�。ㄗ髡撸和鯊﹤ィ�