在每一個大轉(zhuǎn)折時期，總會出現(xiàn)一些戲劇性的事件和標志性的人物。如果能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，排除亂象找趨勢，我們會發(fā)現(xiàn)，娛樂化的表面之下，其實是驚心動魄的。

　　新貴挑戰(zhàn)新銳

　　2012年12月12日，在CCTV中國經(jīng)濟年度人物評選頒獎典禮上，王健林、馬云約定10年后，如果電商在中國整個大零售市場份額占50%，王健林給馬云1個億，否則馬云給王健林1個億。2013年12月，在相同的場合，雷軍與格力集團董事長董明珠再現(xiàn)同樣的場景。對賭內(nèi)容卻是，5年之內(nèi)，如果小米的營業(yè)額超過格力，董明珠輸給雷軍10億元，反之亦然。

　　兩者的相同之處在于，都是傳統(tǒng)行業(yè)與電商的對賭。不同之處則在于，前者是行業(yè)間的，后者是個體間的;前者是商業(yè)業(yè)態(tài)間的，后者是商業(yè)模式間的。

　　王健林通過商業(yè)地產(chǎn)涉足商業(yè)，客觀上成為中國傳統(tǒng)商業(yè)的代言人，而馬云則是中國電商毫無爭議的代言人。董明珠完全有資格代言中國制造業(yè)，而雷軍經(jīng)由手機進軍家電領(lǐng)域，依靠的則是與傳統(tǒng)商業(yè)模式迥異的社區(qū)化的商業(yè)模式，完全可以視其為家電行業(yè)一匹具有電商屬性的彪悍黑馬。

　　如果說王健林、董明珠是中國傳統(tǒng)行業(yè)知名商人中的新銳代表人物，那么馬云、雷軍則是以互聯(lián)網(wǎng)起家的新貴。新貴挑戰(zhàn)新銳，反映的是兩種經(jīng)濟、兩種思維的對賭，的確值得關(guān)注和玩味。毫無疑問，在中國當前的經(jīng)濟環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、電商思維既代表著營銷創(chuàng)新的方向，也代表著傳統(tǒng)經(jīng)濟創(chuàng)新的方向。

　　但我只承認目前存在著兩種經(jīng)濟、兩種思維，并不認為這種現(xiàn)象是一種常態(tài)。其最終發(fā)展趨勢是通過有機結(jié)合，形成統(tǒng)一的新型經(jīng)濟形態(tài)和新的商業(yè)思維。而這個論斷，對雙方都具有長遠意義—對于一個從長期來看一定會走向融合的東西，非要各執(zhí)一端，是要出大事的。

　　爭執(zhí)雙方都應(yīng)該明白：渠道永遠是渠道，商業(yè)永遠是商業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)這個工具威力巨大，但想依靠它一統(tǒng)商業(yè)世界，做到唯我獨尊、唯我獨大，可能性是微乎其微的。電商的本質(zhì)就是用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)商業(yè)，而且這個改造既是局部的，也是階段性的。渠道重構(gòu)，其實是大制造商和電商共同的盛宴。傳統(tǒng)經(jīng)濟如果忽略電商，一定會付出巨大的代價;而電商如果夸大自己的威力和能量，也同樣會付出巨大代價。

　　沃爾瑪們夠牛，甚至能夠影響到一個中等發(fā)達國家的GDP，但最終它們?nèi)匀坏门c其他產(chǎn)業(yè)共生，它們能夠盤剝的并非整個制造業(yè)，不得不與擁有話語權(quán)的知名品牌達成雙贏。商業(yè)世界是有其自身規(guī)律的，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是社會經(jīng)濟的基礎(chǔ)，它沒有淪為商超的附庸，也不可能淪為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的附庸。電商目前是掌握在新銳們的手中，而最終掌握在誰的手中，還沒有定論。誰敢說王健林沒有可能成為馬云地位強有力的競爭者?

　　電商的可持續(xù)難題

　　“馬云”不可能牽手“王健林”，但這并非就是馬云們的福。

　　王健林們不可能輕易地將電商霸主的位置拱手讓給馬云，而且我也十分相信，馬云僅僅是電商目前的霸主，但他還沒有能力壟斷電商。王健林們通過O2O的方式，反倒有可能把馬云們逼到絕路上去。目前的電商，更多的是省錢的途徑，它讓購物變得更市儈，而不是更優(yōu)雅。起碼是在當前，電商在整個商業(yè)的大盤中還是屬于小眾，而且是大眾產(chǎn)品中的小眾。而高檔產(chǎn)品及其顧客，目前仍然掌握在王健林、董明珠們的手中。舉個不恰當?shù)睦�子，就像香港目前表面看起來挺熱鬧的“占中”行動，其實只是部分小青年在那里鬧騰。如果有錢的、有地位的和占主流的普通市民不參與，那幫娃娃能夠鬧騰出什么名堂?

　　制造商們不大可能都去建商場做商人，但是他們都必須“觸電”，這是馬云們面臨的最大威脅。當年商超動了制造商的奶酪，卻沒有遭到大制造商的反擊，而這次誰能說不是大制造商的機會?制造商們完全有能力搖身一變，成為電商。那些沒有工廠的世界品牌，想成為電商，不是一件十分困難的事情，中國制造商中的大品牌，把視野放得更開闊些，一躍成為垂直電商，也不是一件不可能的事情。

　　與發(fā)達國家相比，中國電商之所以來勢洶洶，原因有兩個：

　　一是中國雖然整體上步入小康社會，但老百姓真正的購買力并不強。追求性價比仍然是中國主流消費的典型特征。而在這個時候，制造商正在努力提升品質(zhì)、價格，進行所謂的營銷升級，并讓目標群體感受到了壓力。電商恰恰是抓住了這一點，順應(yīng)了這個需求。

　　二是中國存在龐大的制造能力，且由于產(chǎn)能過剩，一旦薄利能夠多銷，它們就會蜂擁而至，不惜飲鴆止渴。電商也抓住了這一點。

　　但即便如此，電商仍然難以據(jù)此獲得可持續(xù)發(fā)展。

　　首先，網(wǎng)購者要求的不僅僅是價格低，而是物美價廉。而在今天，這已經(jīng)很難實現(xiàn)。一線城市、二線城市和農(nóng)村市場有著不一樣的物美價廉標準。情況可能是，在農(nóng)村市場甚至二線城市看來不錯，在一線城市已經(jīng)是低檔產(chǎn)品了。同時，電商那種瘋狂的促銷，也使得制造商無法提供讓顧客滿意的產(chǎn)品了。批發(fā)市場曾經(jīng)生意興隆，今天卻蕭條了，這大概是一個問題——那里便宜是便宜了，但假冒偽劣什么東西都有。

　　其次，過剩的產(chǎn)能就是過剩的產(chǎn)能，它不會因為有了電商，就不再過剩。與主流制造商相比，這些產(chǎn)能無疑是落后的。即使是抓住這些產(chǎn)能，電商最終會給消費者以什么形象?如果電商一味地在這里打轉(zhuǎn)，那也是飲鴆止渴。

　　最后，中國的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)品升級、消費升級是方向和趨勢，一切與此相抵觸的，即使火爆，也是難以持久的。自稱代表中國最先進生產(chǎn)力的電商是順應(yīng)潮流，站在潮頭，還是反其道而行之?這不是個經(jīng)營問題，而是個戰(zhàn)略問題。

　　看看今天的商超，電商應(yīng)該知道，想成為主流，要么必須把這些產(chǎn)品、品牌抓到手里，要么就得去培育這樣的品牌和產(chǎn)品。

　　反過來，今天的王健林們正在經(jīng)營這樣的產(chǎn)品和品牌，大制造商正在生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品，把持著這些品牌。因此，馬云們、王健林們、董明珠們先別急著高興或者彷徨，應(yīng)該先客觀地、專業(yè)地思考這么一個問題：從戰(zhàn)略上，誰更主動?

　　給幾位大佬的忠告

　　下面是我的判斷和建議，正確與否留待未來檢驗吧：

　　1.馬云們的正確方向是，從策略上，力爭把王健林們的供應(yīng)商爭取過來，而最有效的手段就是防止造成它們線上線下的價格沖突。從戰(zhàn)略上，馬云們必須有本事培育與王健林供應(yīng)商競爭的產(chǎn)品和品牌。否則，一方面馬云們抓不住主流供應(yīng)商，另一方面會成為泥沙俱下的網(wǎng)上批零市場。

　　2.王健林們的正確方向是大力發(fā)展O2O業(yè)務(wù)，并通過創(chuàng)新讓其成為主流商業(yè)模式。而其真正的殺手锏則是建立與供應(yīng)商的利益共同體，不再把它們當作盤剝對象，比電商更照顧它們的利益。

　　從本質(zhì)上，對雙方的建議是一致的。由于雙方目前各執(zhí)一端，各有優(yōu)劣，那么勝敗主要取決于誰更有戰(zhàn)略胸懷和戰(zhàn)略遠見。

　　但相對來說，我對看似更為主動的馬云們并不看好。一方面，馬云們已經(jīng)嘗到當前盤剝中小企業(yè)這種模式的甜頭;另一方面，他們正是要讓線上線下價格存在沖突，他們也正是要在網(wǎng)上用低價形成無堅不摧的競爭優(yōu)勢。這正是我從戰(zhàn)略上不看好馬云們的主要原因。

　　近期馬云開始強調(diào)要幫助中小企業(yè)。我從中讀出的潛臺詞是：攜中小企業(yè)與大制造商展開戰(zhàn)略競爭。對此，我也不看好。原因是這個服務(wù)體系決不是馬云這種新貴有耐心甚至有能力去建立的。

　　3.董明珠們的正確方向是堅持價值創(chuàng)造，產(chǎn)品升級逐步走向O2O，逐步將工廠與營銷剝離。在此基礎(chǔ)上，把一些生產(chǎn)機會給中小企業(yè)，重建自己的生產(chǎn)體系、經(jīng)營體系和商業(yè)模式。一方面把自己變成真正的品牌營銷者，另一方面把自己所在的行業(yè)，通過自己的引領(lǐng)，產(chǎn)業(yè)集群化，然后自己成為這個產(chǎn)業(yè)集群的營銷者。只有這樣，才能既有效地推動與跨國公司的競爭，同時又不至于給雷軍們戰(zhàn)略機會。

　　以汽車行業(yè)為例，我發(fā)現(xiàn)一個對中國企業(yè)產(chǎn)品升級十分不利的現(xiàn)象。比如寶馬公司，從X5到X6，現(xiàn)在反過來推出X3、X2、X1等系列產(chǎn)品。這等于產(chǎn)品下壓，搶走了本土企業(yè)產(chǎn)品升級的空間，給小康階層提供了廣泛選擇。高端已經(jīng)在它們的手中，再把這個階層拿走，本土企業(yè)只能生產(chǎn)低端產(chǎn)品了。這才是董明珠們最大的戰(zhàn)略威脅。而腹背同時受到擠壓的董明珠們，一旦戰(zhàn)略迷失，勢將功敗垂成。

　　4.我最不看好的就是雷軍們。首先，他們的所謂粉絲營銷做的就是一個細分市場。為了實現(xiàn)蛇吞象目標，從營銷上，他們正在走向無差異化戰(zhàn)略，而且產(chǎn)品也正在覆蓋更多的領(lǐng)域。這種冒險行為決不會因為有了互聯(lián)網(wǎng)就不再是企業(yè)大忌。

　　他們是市場營銷資源的整合者，不是創(chuàng)造者。董明珠說自己是中國制造、中國創(chuàng)造，雷軍說自己是中國創(chuàng)造，董明珠是中國制造。雷軍創(chuàng)造了什么?無非是創(chuàng)造了一個收割價值的商業(yè)模式。

　　雷軍只有一個勝算，那就是專注于能夠建立競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，并形成支持這種優(yōu)勢的研發(fā)能力。而急于在5年內(nèi)超越格力的雷軍，會這樣嗎?靠模仿成不了企業(yè)家，董明珠的這個論斷點到雷軍的死穴。

　　雷軍們與董明珠們拼的應(yīng)該是研發(fā)力，而不是簡單的營銷力。

　　在未來很長一個時期，制造業(yè)仍然是中國的經(jīng)濟基礎(chǔ)。發(fā)達到美國，今天也不得不重振制造業(yè)。而一個沒有了商業(yè)的城市，還是城市嗎?人人都坐在電腦旁邊購物，可以想象嗎?所以，王健林、董明珠們?nèi)匀焕^續(xù)是中國經(jīng)濟的脊梁。所以，能夠搞掉他們的，是他們在現(xiàn)有領(lǐng)域的競爭者，在可以看到的時間內(nèi)，一定不是馬云、雷軍們。

　　王健林、董明珠們目前最大的問題就是缺乏戰(zhàn)略透視能力和戰(zhàn)術(shù)應(yīng)變能力。這不僅僅是對自己的產(chǎn)業(yè)，更重要的是對商業(yè)業(yè)態(tài)。如果不立即著手，以最大的戰(zhàn)略決心彌補自己的失誤，那么他們一定會“晚節(jié)不保”。

　　如果馬云的說法不是沽名釣譽，而是真正以幫助、扶持中小企業(yè)為戰(zhàn)略、為己任，電商就一定能夠與傳統(tǒng)經(jīng)濟的霸主們分庭抗禮，并有機會真正成為“新經(jīng)濟”的代表。而完成這項事業(yè)，所需要的智慧和付出，遠遠高于他們曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)。馬云們令人驚艷的是創(chuàng)業(yè)成功，僅僅就此而言，他們還是王健林、董明珠們的“后生”。再努力點，才具有真正的戰(zhàn)略底氣。中國首富，從經(jīng)營角度看，沒有多少意義，尤其是用資本市場上市盈率量化出來的財富。抱著錢可以睡上個安穩(wěn)覺，但無法坐穩(wěn)企業(yè)家寶座。原作者: 金煥民