僅實(shí)體連鎖運(yùn)營(yíng)來看，從業(yè)態(tài)本身的短板、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況、從團(tuán)隊(duì)整體能力來看，個(gè)人并不看好EASY店的前景，甚至說，這種店的實(shí)體運(yùn)營(yíng)可能會(huì)非常困難。

　　首先，用便利店來標(biāo)簽家樂福easy店的業(yè)態(tài)應(yīng)該不太合適

　　EASY店的選址可能更傾向于客流較高的地段，貼近便利元素，但是，它和我們常說的便利店有比較大的區(qū)別。

　　經(jīng)營(yíng)面積

　　便利店商業(yè)面積一般都不會(huì)超過一百平方米，而家樂福easy店的面積已經(jīng)達(dá)到四百平方米左右的規(guī)模。經(jīng)營(yíng)面積直接影響經(jīng)營(yíng)成本，同時(shí)，也會(huì)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)這個(gè)業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)范圍定位。

　　經(jīng)營(yíng)范圍

　　經(jīng)營(yíng)面積大，經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)自然多，easy店的經(jīng)營(yíng)范圍相對(duì)于一般便利店，不僅豐富了煙酒、飲料、零食等便利店的主營(yíng)商品，還更大程度上豐富了廚房用品(食品原材料和佐料，用具)和日化用品的供給。

　　品牌內(nèi)涵

　　便利店業(yè)態(tài)全方位凸顯便利的特征，會(huì)體現(xiàn)在選址(偏現(xiàn)成客流或者近距離覆蓋顧客群)、經(jīng)營(yíng)面積(偏小)、經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)(顧客采購頻次較高的商品)以及經(jīng)營(yíng)手法(比如，長(zhǎng)時(shí)間營(yíng)業(yè)，比如，基于社區(qū)的便利店會(huì)利用送貨加強(qiáng)覆蓋)。

　　EASY店在便利上的體現(xiàn)并不是很強(qiáng)，比如，顧客動(dòng)線會(huì)更長(zhǎng)，更復(fù)雜些，從便利角度而言，十米之上徑深的經(jīng)營(yíng)空間的商業(yè)價(jià)值已經(jīng)非常弱(在便利店業(yè)態(tài)里會(huì)用來做倉庫，辦公區(qū)，一般不會(huì)用來面向顧客)，相對(duì)便利店顧客快進(jìn)快出的特點(diǎn)，EASY店需要顧客逛。能夠引起顧客逛，操作和便利店是完全不一樣的。

　　便利店已經(jīng)是一個(gè)非常成熟的業(yè)態(tài)，現(xiàn)有便利店的市場(chǎng)規(guī)模證明了它的價(jià)值。EASY店更多是貼近便利因素，通過選擇離顧客更近的場(chǎng)所、縮小經(jīng)營(yíng)面積、選擇顧客采購頻次較高的商品，但是它與便利店的業(yè)態(tài)類型還是有很大的區(qū)別，不好用便利店的成熟性來分析EASY店的市場(chǎng)前景。

　　其次，談一下我對(duì)EASY店的前景的看法

　　從做生意的角度主要是考慮能不能做，其次是好不好做，再次做不做得好。

　　能不能做

　　判斷一個(gè)生意能不能做，先要看市場(chǎng)價(jià)值。

　　市場(chǎng)價(jià)值一方面取決于顧客需求，直白點(diǎn)講，有沒有顧客愿意為企業(yè)提供的服務(wù)買單，極端的情況是沒人買單，比如，在純回民區(qū)賣豬肉，比如，在山區(qū)賣法拉利，前者是沒有需求，后者是顧客購買力和道路配套等市場(chǎng)基礎(chǔ)制約了顧客的需求。這種極端情形很容易判斷，但是基本上不會(huì)真實(shí)出現(xiàn)。現(xiàn)實(shí)中，更多的是業(yè)態(tài)的市場(chǎng)價(jià)值客觀存在，難于估算。

　　市場(chǎng)價(jià)值另一方面取決于企業(yè)提供服務(wù)的成本、收益和風(fēng)險(xiǎn)。即便市場(chǎng)需求存在，但是，企業(yè)賺得還不如賠得多，這種生意也沒法做。

　　一個(gè)業(yè)態(tài)的存在很大程度上取決于面向顧客需求的價(jià)值和面向企業(yè)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值。這些核算往往比較困難，不過也總會(huì)有一些方法可以幫助我們接近真相，比如參考案例。EASY店其實(shí)不是一個(gè)新業(yè)態(tài)，例如沃爾瑪2008年曾經(jīng)做這個(gè)業(yè)態(tài)，一次試了三家店，而且每家店的定位和商品選型都不太一樣，結(jié)果都不成功。為什么會(huì)不成功?企業(yè)想獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)未必很困難，但是不想去多了解再做，那就是另外一回事了。

　　好不好做

　　好不好做是指市場(chǎng)空間，很大程度上取決于同業(yè)態(tài)和不同業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況。

　　關(guān)于這點(diǎn)，其實(shí)也有一個(gè)案例可參考，早期的聯(lián)華標(biāo)超，它脫胎于早期的雜貨店業(yè)態(tài)，引入了自選購物，加強(qiáng)了品牌化商品的引入，它的經(jīng)營(yíng)面積和商品結(jié)構(gòu)比較接近于家樂福的EASY店。聯(lián)華標(biāo)超曾經(jīng)有過一段較好的發(fā)展期，大約在2003年以后逐步陷入運(yùn)營(yíng)困難，原因是大賣場(chǎng)和便利店的涌現(xiàn)，前者有品牌和一站式購物的支撐，后者有便利的優(yōu)勢(shì)，擠壓得標(biāo)超的運(yùn)營(yíng)陷入了困難，以至于標(biāo)超被迫轉(zhuǎn)型，引入或者加強(qiáng)生鮮商品的運(yùn)營(yíng)。時(shí)至如今，大賣場(chǎng)和便利店比以前只多不少，家樂福用接近早期聯(lián)華標(biāo)超的商品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)店面的品牌形象和商品陳列，加強(qiáng)具體商品的品牌選擇。前途會(huì)好嗎?

　　做不做得好

　　做不做得好很大程度上決于團(tuán)隊(duì)的能力，進(jìn)一步的說法是在既定的大框架下更好地降低成本、更好地?cái)U(kuò)大收益和更好地控制風(fēng)險(xiǎn)。

　　家樂福的中國團(tuán)隊(duì)是不是最好的中國超市團(tuán)隊(duì)?至少現(xiàn)在已經(jīng)不是，數(shù)據(jù)客觀地顯示它的滑落。其實(shí)即便最好的超市團(tuán)隊(duì)也存在或多或少的問題，比如，超市的經(jīng)營(yíng)人員經(jīng)常發(fā)現(xiàn)商品采購價(jià)格甚至不如個(gè)體店有優(yōu)勢(shì)。

　　這里面有合理的成本，比如稅收，比如團(tuán)隊(duì)管理成本，這就象即便只是讓人從起點(diǎn)跑到終點(diǎn)，參與者是一個(gè)人還是三百人，其成本是不一樣的，后者往往需要架構(gòu)、流程和具體溝通支持。

　　這里面也有不合理的成本，比如貪腐、比如瀆職、比如不合理的團(tuán)隊(duì)管理成本，大型團(tuán)隊(duì)管理成本是可以上升到非常不合理的情況(就象我們常說的人浮于事)，甚至嚴(yán)重影響經(jīng)營(yíng)。

　　零售商肯定要賺錢，這些成本總會(huì)通過各種收費(fèi)名目轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商(家樂福在業(yè)內(nèi)是出了名的“會(huì)”收錢);供應(yīng)商也要賺錢，也自然會(huì)調(diào)整供貨價(jià)。

　　做小店，家樂福團(tuán)隊(duì)雖然有品牌優(yōu)勢(shì)，但最終未必能競(jìng)爭(zhēng)得過周邊一批批的小型團(tuán)隊(duì)。

　　(多談點(diǎn)家樂福中國團(tuán)隊(duì)的歷史，家樂福中國團(tuán)隊(duì)的亂象始于2007年左右，源頭是法國總部的混亂，有業(yè)績(jī)的原因，更多應(yīng)是股東的斗爭(zhēng)。家樂福中國區(qū)經(jīng)過一連番兩敗俱傷的人事斗爭(zhēng)，原中國區(qū)的CEO施榮樂最終離任，2006年羅國偉“空降”接管了家樂福中國區(qū)。羅國偉崇信中央集權(quán)式的連鎖管理(其實(shí)，基于多方面原因，我也更傾向于這種連鎖超市管理模式)，不過，這種管理模式與家樂福中國區(qū)原先的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制存在對(duì)立性的沖突，不僅是理念上的差異，更實(shí)質(zhì)的是利益沖突;另一方面，可能是源于股東的需求，羅國偉在任期間進(jìn)行大幅度的成本控制，這些都對(duì)家樂福團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生很大的影響。先不論羅國偉的整體戰(zhàn)略的對(duì)錯(cuò)與否，有時(shí)即便是對(duì)的，但是，由于舊有人才結(jié)構(gòu)的沖突，更由于利益的沖突，很容易導(dǎo)致操作不當(dāng)，給企業(yè)帶來陣痛，甚至動(dòng)搖企業(yè)的根基。百足之蟲，死而不僵，未必會(huì)有特別明顯的即時(shí)體現(xiàn)，但是會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終企業(yè)也許會(huì)落后于市場(chǎng)。)

　　但是，如果家樂福預(yù)備以此業(yè)態(tài)奠基O2O零售的基礎(chǔ)(雖然沒有象大潤(rùn)發(fā)的“喜士多”云超市那樣大張其鼓，但是，不排除大企業(yè)在進(jìn)行分步驟化操作的可能)，那會(huì)是另一種核算，因?yàn)椋�一個(gè)有足夠覆蓋面的大型連鎖實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，如果實(shí)體經(jīng)營(yíng)只是收支平衡甚至略虧，這放在以前沒有什么商業(yè)價(jià)值，但是，在互聯(lián)網(wǎng)興起，顧客網(wǎng)上購物習(xí)慣大面積養(yǎng)成的今日，僅作為解決最后一公里物流的手段，已經(jīng)可以直接產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值，更何況還有泛化其它價(jià)值的空間。