“4000平方米，實現1.89億的銷售”，這個數字是貴州合力白云店2013年所創造的數據。

　　貴州合力集團白云店位于貴陽市白云區同心路1號，全區城鎮人口約15萬人，周邊有星力百貨、賓隆超市、沃爾瑪、大型農貿市場等便利店無數。這個店總體面積是6000平方米，實際上超市經營面積約3800平方米，這指的是整個超市的經營面積。除掉一些外租，真正的經營面積是3800平方米。

　　首先是KPI分享，2013年比2012年銷售增長8.9%，客流增長是3.69%。這個增長是在整個行業里增長比較高的。2012年的客單增長是57.03%，去年是67.31%，今年的客單大概在70%左右。坪效，整體經營面積不變，坪效增長是21.15%，2012年是39000，去年是47000。

　　這些數據的背后是怎么做出來的？

　　第一、整體經營策略上我們做了改變。

　　我曾經在2004年在一家H股上市的企業做過兩年，這家公司的主席跟我們講過一個案例。在2004年，他所有賺的錢來源于三個不成熟：社會體制不成熟，市場經濟不成熟，消費的理性不成熟。

　　舉個例子，2004年我們曾經做一次百貨的時候，買100送50的情形，連續營業72小時不歇業。我當時記得銷售是1.23億，也就是72小時內做了1.23億的銷售，現在這種情況已經不再可能。

　　第二、實體店存在的根本。

　　個人認為，實體店永遠是存在的，我們的銷售份額下降是有原因的。為什么會存在？

　　首先，當地政府是需要的，要政績、要稅收、要就業，這是網購永遠不能給予的。

　　其次，老百姓需要。消費者要看得到、摸得著的東西，而且隨機性購買很強。我們商場也有這種情況，每天晚上19點半后會有大量的客流來商場，特別是天氣越熱來商場的人越多。這個時候我們要做什么呢？天氣越熱空調要開得越足，來的人就會越多，讓他來感受一下空調，合力涼快就去合力，去了后就會隨機產生很多購買的東西。

　　三就是服務。網上給予的服務永遠不如實體店。假如今天老婆要吃面條，老公下去買，去合力超市買把面條。結果在買面的過程中接了很多電話，隨手買了就走了。老婆一看，不對，我要細面，結果你買成寬面，怎么辦，馬上去換掉。這就是實體店的優勢。

　　四是對商品品類的結構一定要做強化和優化。

　　首先，一定要突出一線品牌。我們前期所有的一線品牌都會被二線品牌所取代，這是不正常的。這次的調整是主推一線，所有的層面都是在一線品牌，所以大家進了超市后看到的都是品牌性商品。其次，用自由品牌取代、補充毛利。這是我們公司整體調整的策略。

　　其次，在區域內實現商品差異化。這是行業里最常見的做法，但實際上做起來會有一定困難。為什么?貴州這個市場是資源比較匱乏的市場，路途廣、多山區，物流不夠發達，所以是欠發達地區。很多在國內其他北京、上海、廣州、深圳賣得非常優秀的產品，在這里沒有供應鏈。這塊要實現對本地的差異化，就只有我們自己找。我們前期所推的一些老品牌，多樂果汁、哈根達斯雪糕，都是我們在一些大城市直采過的，補充性的加強。

　　三是多做補充性的功能性商品。對商品現在人們的追求已不再是解決溫飽就可以了，追求商品的細致化、功能化更多。比如現在的洗衣皂，以前的概念是只要洗干凈衣服就是好皂，現在的概念不一樣了。洗衣皂分很多種，混合型、成人的、兒童的、專用內衣的、芳香型、手工洗衣皂等等，有很多種類，我們所要給顧客所提供的引導是在商品細分類要做到。功能越強，就越有市場。

　　四是這個店在2009年第一次生鮮改造是一個突破口。以前我們基本上生鮮都是以聯營為主，自營為輔，盡可能覺得把風險轉嫁給其他人。經營到一定過程中，生鮮就取決于我們整體銷售提升的決策表。在2009年所有的生鮮基本上實現95%的自營，當年就實現了巨大的飛躍。

　　一個門店管理得好不好，經營一個門店就像導演一部電影。這個門店經營得好，跟門店的員工的專業技能有很大關系。干部是劇組，安排員工把事情做完美，服務好顧客，就像劇組一樣，把人組織起來，把劇情布置好就能有一部好作品。對于一個商場來講，要不斷變化，不斷創新，不斷改變和引導顧客的思維，形成合力，讓顧客不斷感覺有新意。
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