自有品牌瘋狂之路走向哪里？
綜合商超跌跌撞撞摸索多年的自有品牌之路，如今在嬰童零售行業(yè)前仆后繼地大規(guī)模上演。
親兒子扛槍自己上，我的地盤我做主，往往獲得超常規(guī)待遇；你栽樹我乘涼，貼身搶食分肥，也令上游同類品牌有苦難言。
在市場的春天里，零售連鎖們試探著自有品牌這把雙刃劍的底線，而上游品牌則一邊忍受著地主偷菜，一邊尋找過墻梯。
你全線模仿跟隨，我咬牙主動示好
原作者: 宋少林
十多年來，A母嬰用品公司的營銷總監(jiān)李總，第一次嘗到了“過街老鼠”的滋味：半年來，員工工資連環(huán)推遲發(fā)放；因為拖欠上游貨款，原料供應(yīng)商已經(jīng)由雙月結(jié)政策改為現(xiàn)款現(xiàn)貨；公司所有花錢的部門經(jīng)理目光發(fā)綠，見他必言“回款”。
資金鏈緊張加劇，與嬰童大連鎖系統(tǒng)不無關(guān)系。這些連鎖系統(tǒng)貢獻(xiàn)著它一半的生意份額，但資金占壓大幅加大，關(guān)鍵是資金流轉(zhuǎn)受阻。
嬰童連鎖系統(tǒng)怎么了呢？
它們有限的血液，加速涌向了自有品牌，而且力度空前。
霸王硬上弓
T公司是全國知名的母嬰連鎖系統(tǒng)，它貢獻(xiàn)著A公司全年生意額的20%，被A公司列為戰(zhàn)略客戶，各項合作政策從優(yōu)而待。
可就是這個第一大金主，今年前10個月僅回了兩筆款項，而且都是蜻蜓點水。追要回賬？永遠(yuǎn)得到的是一個答案：你們周轉(zhuǎn)天數(shù)過高，款打不了。
那么，A品牌在T系統(tǒng)內(nèi)周轉(zhuǎn)天數(shù)過高，又是什么造成的？
這就是營銷總監(jiān)李總有苦難言的地方：T連鎖推出的自有品牌產(chǎn)品，全盤貼身跟隨A品牌，造成動銷大幅下滑。
事情發(fā)端于一兩年前，當(dāng)時T公司首次推出濕巾、洗衣液兩類自有產(chǎn)品。很快，這兩個品類的自有OEM品牌，統(tǒng)占了三四排陳列面，而其他所有品牌零星出現(xiàn)，共同擠放在最下面的一排排面。
更狠的是，即便T系統(tǒng)自有品牌偶爾缺貨，其陳列位空著也不允許廠家業(yè)務(wù)調(diào)排面。
濕巾、洗衣液兩類產(chǎn)品，一直是A公司的TOP5品類，年出貨量占其出貨總量近15%，在T系統(tǒng)也一直賣得不錯，但T公司的自有產(chǎn)品推出之后，T系統(tǒng)對濕巾、洗衣液的訂貨量很快下滑過半。
A品牌以前是暢銷單品，為了挽救銷量頹勢，如今也破天荒地提出給店員銷量提成，但也無疾而終。店員拒絕的理由很簡單：自家品牌的任務(wù)完不成，飯碗都不保。
就這樣，進(jìn)退無路，A公司兩款拳頭產(chǎn)品在該系統(tǒng)很快淪陷。很悲壯，幾乎沒有給廠家博弈的機會。
事已至此，銷售總監(jiān)李總反過來安慰業(yè)務(wù)說：“濕巾、洗衣液沒機會做了，那就做好其他單品吧，畢竟我們品項多。”
但他很清楚，T系統(tǒng)這陣勢，決不會僅僅跟進(jìn)這兩個品類。
而且，彼時類似T系統(tǒng)推自有品牌的現(xiàn)象，在各大連鎖系統(tǒng)已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)。
A公司變得更加被動。
它還很任性
果不其然，一段時間之后，地方業(yè)務(wù)經(jīng)理慌慌張張向李總報告：“這下不得了啦，他們的洗護(hù)也上市啦，而且產(chǎn)品主打賣點跟我們一樣。”
李總這下坐不住了。洗護(hù)品是常規(guī)品，占其所有品項銷量的5成。
李總匆忙趕到T系統(tǒng)總部，試探性詢問：“聽說你們上了自己的OEM洗護(hù)？好像也主打茶樹油概念？”
采購總監(jiān)連忙打哈哈：“唉，我們價位低，跟你們不沖突、不沖突。”擺著手就引開了話題。
離開T系統(tǒng)總部，到門店一看，傻眼了。
在T系統(tǒng)門店內(nèi)，洗護(hù)區(qū)的所有端架、最佳位置排面、POP廣告、促銷海報等，均是T系統(tǒng)自有品牌。而且T產(chǎn)品左邊是某原裝進(jìn)口國際知名洗護(hù)品牌，右邊緊挨著的就是A公司品牌，貼身陳列，借篷使風(fēng)，其品牌定位一目了然。
再細(xì)看價位，李總幾乎要掉眼淚了：同樣規(guī)格同樣賣點的一款單品，T品牌產(chǎn)品價格稍低，全盤跟隨A產(chǎn)品。
李總陸續(xù)走訪了幾個城市的分店，心情越來越沉重。在T系統(tǒng)總部未打聽到的消息，在分部得到了證實：T系統(tǒng)分部已經(jīng)接到總部通知，公司經(jīng)營的所有品牌分兩個梯隊，第一梯隊優(yōu)選12個品牌，各品類一個，幾乎全是T公司各品類中的OEM品牌，要求第一梯隊12個品牌要產(chǎn)生60%的業(yè)績貢獻(xiàn)量，剩余的40%的業(yè)績貢獻(xiàn)則由上百家廠家品牌爭奪
T系統(tǒng)對第一梯隊的重點單品，均給予店員銷量考核，任務(wù)細(xì)化到了每人、每個單品的每日出貨量，考核之細(xì)致入微，令李總大開眼界。因為，在該系統(tǒng)的歷史上，管理手段如此下功夫，考核力度如此之大，前所未見。
而此時，嬰童行業(yè)的各大連鎖做自有產(chǎn)品的現(xiàn)象已經(jīng)遍地開花。
從被動受壓向主動示好
經(jīng)過一年時間的小刀割肉式煎熬，A公司終于看清趨勢，甚至在各大連鎖系統(tǒng)的“不斷鞭策”之下，摸索到了一些應(yīng)對之策。
繼續(xù)以T系統(tǒng)為例，展開來看。
先看T系統(tǒng)大力度推廣的自有OEM品牌，真實效果如何呢？
T系統(tǒng)密集推出OEM產(chǎn)品，依其系統(tǒng)先行上馬的嬰童鞋服類、奶粉等品類的發(fā)展來看，即使門店主推、大力促銷、貼身跟隨大牌，但業(yè)績表現(xiàn)并不對等，主要原因表現(xiàn)在：
1．產(chǎn)品上市時間短，在行業(yè)中起步較晚，消費者處于認(rèn)知培育階段。一個典型表現(xiàn)是：在店員強力攔截的作用下，嘗新試用者眾，重復(fù)購買者少，持續(xù)消費后續(xù)乏力。
2．產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新力，多是全盤模仿行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品的概念、賣點，這種渾水摸魚的玩法恰恰是OEM品牌的致命傷。
一個典型表現(xiàn)是：自有產(chǎn)品上市后固然可以不斷試錯，但同樣需要不斷提升，這個過程是廠家品牌都曾經(jīng)經(jīng)歷過的漫長過程。但由于缺少專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，連鎖系統(tǒng)的這種自我提升的能力是欠缺的。
3．廠家品牌除了產(chǎn)品更有競爭力之外，多年對市場的精耕細(xì)作及與消費者的互動、教育，已經(jīng)與消費者之間建立了一種情感信賴。這對于連鎖賣場的自有產(chǎn)品來說，同樣是個挑戰(zhàn)。
正是看到了上述問題，A品牌也看到了機會。
它在該系統(tǒng)內(nèi)銷售多年，有固定忠實顧客，只要T公司品牌還沒有培養(yǎng)出自己的忠實顧客，A品牌就有操作空間。
A品牌隨后是怎樣應(yīng)對的呢？
它的應(yīng)對思路其實很簡單：既然不想退出T系統(tǒng)，那就要看到增長（誰讓你不舍得丟掉T系統(tǒng)這個行業(yè)內(nèi)的金字招牌呢）；既然無力改變別人，不如先改變自己。
首先，調(diào)整營銷思路：由以往依賴連鎖系統(tǒng)做活動、做銷售，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訝I銷。
比如在T系統(tǒng)內(nèi)，A類店適當(dāng)配置廠家專職促銷，B、C類店則由當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)帶領(lǐng)臨時促銷頂上去，在關(guān)鍵銷售日擺促銷臺做促銷，集中人力、物料、贈品，并兼具門店店員獎勵。
促銷活動方式，也要變著花樣玩，比如針對T系統(tǒng)專門定制玩法不一樣的活動。
總之，目的只有一個：增加A品牌的活躍度，使之不被埋沒。
其次，以往T系統(tǒng)對A品牌的季節(jié)性產(chǎn)品（銷售期短），即便是最暢銷單品，也是按門店正常的排面陳列量下單，這樣一個弊端是門店庫存少、補貨周期長、門店極易形成斷貨，錯失最佳銷售期。
此時，對季節(jié)性暢銷單品設(shè)定最低訂貨量并加大讓利空間，刺激系統(tǒng)集中大批量訂貨。確保季節(jié)性暢銷單品門店的鋪貨量及鋪貨速度，使陳列度飽滿，保證門店促銷活動的主推力度。
經(jīng)過兩個季度的努力，門店銷量開始重新抬頭。
到了年底，在T系統(tǒng)年度供應(yīng)商大會上，A公司獲得了“年度最具貢獻(xiàn)力獎”。T系統(tǒng)采購總監(jiān)特意對李總說：我們老板在內(nèi)部會議上表揚了你們，還特別強調(diào)要重視和支持你們。
李總心里十分感慨：盡管在訂貨讓利及終端投入加大的情況下，T系統(tǒng)幾乎零利操作，但是畢竟做到了在T系統(tǒng)的門店貨品充足、陳列飽滿，人員到位，活動熱火朝天，業(yè)績有目共睹。
畢竟，熬過今天，才能看到明天。
互為跳板，請自備過墻梯
原作者: 李永新
強者的風(fēng)景，弱者的陷阱
零售企業(yè)做自有品牌，這個話題在日化行業(yè)早已不新鮮了，現(xiàn)在重新成為跨行業(yè)的熱詞，不免有“小樓昨夜又東風(fēng)”之感。
從日化行業(yè)多年的自有品牌歷程來看，零售連鎖做自有品牌基本上有兩種模式：
一是屈臣氏模式：先做店，后做產(chǎn)品。
其自有品牌產(chǎn)品基本為貼牌生產(chǎn)，主要采取借勢跟隨策略，多為店內(nèi)熱銷品種的跟風(fēng)品種、仿制品種，就地挖寶掘金，產(chǎn)品銷售渠道單一，基本不出自家門。
二是嬌蘭佳人模式：
先有產(chǎn)品，后開店。產(chǎn)品品牌本身多渠道并行（產(chǎn)品品牌名也與店鋪品牌名不同），因為本身四海為家而不是固守一隅，因此，其產(chǎn)品即使采用模仿策略，視野也更為廣闊，不會僅僅局限于店內(nèi)旺銷品。
前一種模式當(dāng)中，屈臣氏無疑是佼佼者，但絕大多數(shù)零售企業(yè)的此類套路，依然停留在“我的地盤我做主”的粗暴搶單水平，自有品牌走不出家門，耗子扛槍窩里橫，其必然的思路就是搭便車，一味分肥，搶食，你栽樹我乘涼。
后一種模式有所不同，其產(chǎn)品策略更接近于單純的品牌廠家，線上有代言、有廣告，線下則同樣有地推、有多渠道銷售。進(jìn)自家門店銷售，被視為渠道補充，對門店來說，即所謂的“一線品牌帶路，二線品牌賺錢”；對供應(yīng)商來說，人家壓根就不是沖著你來的，自然不太會著急上火。（不過，嬌蘭佳人近年也開發(fā)了一些與連鎖同名的產(chǎn)品，這個……看來誘惑確實不小。）
供應(yīng)商真正在意的，無疑是前者——分肥模式。
而分肥模式下，自有品牌有其先天不足：更多的只能模仿一些同質(zhì)化程度高、供應(yīng)商資源多、資源要求相對低的品類。正因為如此，自有品牌在化妝品、母嬰用品等行業(yè)大行其道。
即便如此，全面撒網(wǎng)，借腹生子（對代工企業(yè)話語權(quán)不強），專業(yè)度不足（研發(fā)品控能力欠缺），仍然難免陷入產(chǎn)品滿意度低的尷尬，高開低走，得不償失。
哪怕是宣稱高度重視質(zhì)量的屈臣氏，做自有品牌多年，其產(chǎn)品質(zhì)量也一再出現(xiàn)問題，備受質(zhì)疑，并被網(wǎng)友總結(jié)出“十大山寨產(chǎn)品”。
自有品牌對于大平臺來說是雙刃劍，利潤的天然誘惑和資源的天然局限之間，是一個難以化解的矛盾體。對于中小連鎖，就是玩不起的游戲，甚至無異于自毀長城：一方面做自有品牌降低了供應(yīng)商對平臺的信任度，另一方面分散了有限資源，并大大增加了出現(xiàn)品牌危機的概率。
先傷供應(yīng)商，再傷顧客，最終難免傷店傷己。
品牌商：除了蛋疼更要淡定
渠道是工業(yè)的咽喉。
零售企業(yè)握有終端市場資源，平臺一旦做火，難免不甘于平臺費和中間差價，向高價值、高獲利的研發(fā)區(qū)塊和品牌區(qū)塊發(fā)展，是符合現(xiàn)代商業(yè)邏輯的必然之舉，不能等同于“只摘果子不種樹”的剪徑行為。
商場博弈，無非你來我往，兵來將擋，你有張良計，我有過墻梯。
零售企業(yè)做自有品牌，不外乎三個目的：
一是增強門店的獲利能力，以可觀的毛利率拉高整店毛利率；
二是增加與供應(yīng)商談判的話語權(quán)，份額降低了，品類不獨有了，你也就沒有那么牛氣了；
三是提高品類管理的主動性和可控性，供應(yīng)商退出，旺銷品類自家仍然有售，此外還可根據(jù)市場需求開發(fā)一些店內(nèi)缺少的小品類，補充品類。
三個目的都是通過一個關(guān)鍵點來實現(xiàn)：搶份額，分一杯羹。
對此，旺銷品牌只需權(quán)當(dāng)“春眠不覺曉，處處蚊子咬”。在市場的春天里，被蚊子咬上幾口，這是少不了的小麻煩。總不能只享受春暖花開，不接受地主偷菜。拉黑對手容易，再建一條成熟渠道則不會那么簡單。
至于新品牌、小品牌，進(jìn)了大連鎖，就像進(jìn)了養(yǎng)殖場，相當(dāng)于被圈養(yǎng)的一只肉雞。別人把你喂大了，吃你兩個雞蛋，你哪來的脾氣？
能做的，無非是未雨綢繆，先拿賣場當(dāng)練兵場，借其做跳板，一方面有了一個現(xiàn)實的銷售渠道，另一方面可借助其影響力，廣泛招商，多渠道擴張，不把雞蛋放在一個籃子里，等到有本事做大了，何愁不會天下歸心。
自有品牌冒進(jìn)探路
原作者: 鄭治國
廣東的張營銷是一位新手媽媽，她去當(dāng)?shù)刈畲蟮哪笅脒B鎖門店為寶寶選購洗浴用品，剛進(jìn)門店就被熱情的促銷員帶到該店的自有品牌貨架前。
張營銷詢問促銷員是否有德國進(jìn)口的以pH值5.5為廣告的寶寶洗浴品牌，促銷員表示門店有該品牌銷售，但強調(diào)自有品牌在門店銷量最好，是很多媽媽的選擇。聽聞“是很多媽媽的選擇”，張營銷覺得可以考慮選購自有品牌的寶寶洗浴用品。
像張營銷這樣的新手媽媽，之前很少關(guān)心嬰兒用品，對品牌認(rèn)知和產(chǎn)品功能的了解非常有限。當(dāng)她們走進(jìn)母嬰連鎖門店，面對促銷員熱情、誠懇的推薦，她們很難根據(jù)自己的認(rèn)知去分辨產(chǎn)品的優(yōu)劣。因此，促銷員的推薦、陳列形象、價格，這三個方面是母嬰連鎖內(nèi)的自有品牌比大眾品牌更容易取得的優(yōu)勢，從而更容易獲得銷售機會。
國內(nèi)大型零售企業(yè)發(fā)展自有品牌已有10多年歷史，而母嬰類連鎖企業(yè)直到2010年才開始發(fā)展自有品牌，但短短4年時間內(nèi)，一路高歌猛進(jìn)，勢頭驚人。
行業(yè)內(nèi)的品牌還沒來得及做出應(yīng)對，某些母嬰連鎖企業(yè)已經(jīng)迎來了自有品牌的繁榮時代。
鋼絲繩上的夢想
目前，母嬰連鎖企業(yè)的自有品牌主要集中在寶寶日用品，如皮膚護(hù)理類、洗衣液類、濕巾類、奶瓶奶嘴、服裝、紡織品等，這些品類的品牌知名度對消費者的影響力相對較小。
母嬰連鎖是自有品牌的“主場”，擁有至高無上的話語權(quán)和靈活性，通過制定“主推+陳列+促銷”的全系統(tǒng)推廣模式（包括店員主推，加大陳列面，促銷活動力度大、頻率高等），讓這些自有品牌在短期內(nèi)取得了不俗的銷售業(yè)績。
夢想支撐點
1．發(fā)揮品牌效應(yīng)，獲得超額品牌溢價。
母嬰連鎖不僅面臨著來自電子商務(wù)的巨大沖擊，還要承受店租、人工等經(jīng)營成本的不斷上升，同時大眾品牌商的供貨折扣并沒有降低，母嬰連鎖的盈利空間越來越小。
跳過大眾品牌商，采用OEM代工的模式，能減少中間交易環(huán)節(jié)，不僅能節(jié)省流通費用，還能取得商品經(jīng)營的主動權(quán)，價格和利潤不再受大眾品牌商限制，從而提高母嬰連鎖的毛利，獲取更高利潤。
相比于綜合類零售企業(yè)，母嬰連鎖除了提供的一站式采購，還能提供專業(yè)的寶寶護(hù)理服務(wù)（如游泳館）、早教、兒童樂園等服務(wù)，全面、獨特的經(jīng)營模式讓母嬰連鎖在消費者心中形成了品牌效應(yīng)。這時，將母嬰連鎖良好的企業(yè)形象注入自有品牌商品中，消費者會很容易對自有品牌商品產(chǎn)生認(rèn)同感，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為對自有品牌商品的接受。
2．低價吸引。
母嬰連鎖自有品牌的OEM代工比大眾品牌有成本優(yōu)勢，為了增強自有品牌商品競爭力，最直接、最簡單、最有效的方法是制定低于大眾品牌20%～40%的價格，這也是目前母嬰連鎖自有品牌商品普遍采用的定價策略。
危機醞釀
1．產(chǎn)品定位不清晰，靠低價托盤。
現(xiàn)階段大多數(shù)的母嬰連鎖自有品牌采用模仿、復(fù)制大眾品牌的暢銷品的方式，主要目的是提高單品利潤，并沒有清晰、明確的產(chǎn)品定位。
以洗衣液、濕巾為例，幾乎每個母嬰連鎖都推出了自有品牌的洗衣液類、濕巾類，主要是因為這兩個品類屬于快消品，周轉(zhuǎn)較快，也較容易找到OEM生產(chǎn)商，最重要的是這些品類的品牌知名度對消費者的影響力相對較小。
2．產(chǎn)品力不足，自主研發(fā)能力差。
目前國內(nèi)所有的母嬰連鎖都不具備自主生產(chǎn)能力（與生產(chǎn)商之間通常是松散合作關(guān)系），甚至沒有專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、管理團(tuán)隊，這些因素從根本上決定著自有品牌商品產(chǎn)品力的先天不足。產(chǎn)品力是營銷的根本，如果沒有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和安全的質(zhì)量作為基礎(chǔ)，自有品牌的發(fā)展只是空中樓閣。
母嬰連鎖自有品牌可以在門店內(nèi)制定讓大眾品牌毫無反擊之力的推廣方式，但這無法彌補產(chǎn)品力的缺失。華中地區(qū)某母嬰連鎖自有品牌濕巾因質(zhì)量問題引發(fā)了大面積的消費者投訴，導(dǎo)致促銷員不敢推銷。
與此同時，行業(yè)內(nèi)還出現(xiàn)了一種耐人尋味的現(xiàn)象：促銷員一邊熱情、賣力地向消費者推薦自有品牌商品，一邊堅持購買、使用價格更高的大眾品牌商品。個中原因不言自明。
3．資金壓力加大。
母嬰連鎖與大眾品牌商合作一般享受賬期政策，滯銷、過季產(chǎn)品可以協(xié)商退貨，對母嬰連鎖的資金壓力相對較小。而OEM代工一般要求母嬰連鎖在生產(chǎn)商品前交納定金，全額付款后交貨，資金壓力不容小覷。當(dāng)然，它們通常的做法是循環(huán)占壓上游供貨商的流動資金。
4．推廣方式簡單粗暴。
筆者在全國范圍內(nèi)走訪了大量母嬰連鎖門店，發(fā)現(xiàn)大部分母嬰連鎖自有品牌的陳列面積占同類品牌的50%以上，更有高達(dá)80%的。此長彼消，大眾品牌陳列面積縮減，被陳列于貨架的底層或門店內(nèi)不顯眼的貨架上。
母嬰連鎖門店頻繁開展自有品牌的促銷活動，活動力度大于大眾品牌。同時，從企業(yè)層面限制大眾品牌的促銷活動頻次和力度。
5．試探大眾品牌合作底線。
現(xiàn)階段出現(xiàn)了個別母嬰連鎖用“殺雞取卵”的方式來達(dá)到自有品牌的增長，以華南地區(qū)某母嬰連鎖為例，該連鎖的洗護(hù)自有品牌在2014年上半年，創(chuàng)下了自有品牌占洗護(hù)產(chǎn)品60%的銷售業(yè)績，個別門店甚至超過70%。
焦頭爛額的大眾品牌們只能在剩下不到50%的銷售份額里苦苦掙扎，某洗護(hù)品牌甚至出現(xiàn)了同比-300%的銷量暴跌，即使主動讓利也于事無補。
危機顯現(xiàn)
業(yè)內(nèi)評論“走自己的路，讓大眾品牌無路可走”成為真實寫照。
這種零售企業(yè)的“成功”是否會長期見效，或許暫時尚無定論，但反例已經(jīng)出現(xiàn)。
在江蘇的某工業(yè)園區(qū)，有兩家地區(qū)母嬰連鎖門店A連鎖和Y連鎖僅一墻之隔。4年前兩家門店同時擴張，門店面積和銷量不相上下。
但A連鎖近年來大力發(fā)展自有品牌，包括洗護(hù)用品、奶品奶嘴、紡織品等，壓縮大眾品牌，而Y連鎖內(nèi)直到今年年底才引進(jìn)個別自有品牌商品。
目前Y連鎖門店的月銷量超過200萬元，A連鎖門店月銷量在100萬元左右，A連鎖的門店面積也縮減了50%。
通過資源的大量投入，任何一個品牌都可以實現(xiàn)暫時的繁榮，如果消費者在母嬰連鎖內(nèi)很難買到甚至買不到大眾品牌商品，會直接會減少客流，降低客單價，影響母嬰連鎖門店的整體銷售規(guī)模。
更嚴(yán)重的是：消費者會質(zhì)疑母嬰連鎖本來所具備的一站式購買的便利性、服務(wù)的專業(yè)性，不但不利于自有品牌的發(fā)展，甚至有損母嬰連鎖自身的發(fā)展。
此類反例，在其他行業(yè)也并不鮮見。
知名藥業(yè)連鎖海王星辰因發(fā)展自有品牌，銷售占比飆升到40%以上，這導(dǎo)致知名品牌被“擠”下柜臺，最終引發(fā)上游供應(yīng)商的集體攻擊，主動“下架門”事件，曾經(jīng)在業(yè)內(nèi)掀起了不小波瀾。
負(fù)面影響也隨之出現(xiàn)：由于消費者對品牌產(chǎn)品的認(rèn)知程度和指明購買的作用影響，導(dǎo)致海王星辰自有品牌產(chǎn)品銷量提升的同時，客單價下滑，整體銷售下降。另外，自有品牌產(chǎn)品的采購需要支付大量現(xiàn)金，一度引發(fā)銀根危機。于是，海王星辰不得不緊急召回此前撤柜的大眾知名品牌。
時至今日，醫(yī)藥零售門店內(nèi)，自有品牌藥品表現(xiàn)得理性很多，大眾知名品牌藥品作為主要的銷售商品被擺放在最顯眼的位置，方便消費者選購，而自有品牌則更多地充當(dāng)著“補充”大眾知名品牌產(chǎn)品線的角色。
自有品牌上馬有度
零售商企業(yè)自有品牌，在四五十年前的歐美國家已經(jīng)迅速擴展，具體表現(xiàn)為：自有品牌商品品類增加，產(chǎn)品質(zhì)量提升。但是即便如此，這些大型零售商企業(yè)的自有品牌商品占比，通常介于5%至25%之間，最合理的占比是15%。
至今，以沃爾瑪為例，其在中國市場銷售的商品中的自有品牌數(shù)量超過2000個，業(yè)績占比約2.5%。
亞洲最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店“屈臣氏”，目前的自有品牌體系包括皮膚護(hù)理類、頭發(fā)護(hù)理類、女士護(hù)理產(chǎn)品類、男士護(hù)理產(chǎn)品及保健品類等，共計超過2000個SKU，門店內(nèi)25%的貨架留給自有品牌陳列，銷售占比約為28%，是國內(nèi)最成功的自有品牌零售商。當(dāng)然，這個比例提升是經(jīng)過了10余年的努力來完成的。
一個自有品牌激進(jìn)者的主動后撤
原作者: 易秀峰
理想很豐滿
湘夫人（化名）是總部設(shè)于長沙的一家日化專營連鎖機構(gòu)。
自2000年在長沙開設(shè)第一家店起，以質(zhì)優(yōu)價廉、品種豐富、促銷手段靈活等特點，迅速嶄露頭角，在短短5年時間內(nèi)，即在長沙及周邊開了30余家店。有此口碑傳播，前來尋求合作的店家不少，湘夫人老板鄧總決定放開特許加盟，快速跑馬圈地，搶占日化專營店市場發(fā)展的時間高地。
于是第二個五年，湘夫人的特許店家做透湖南，輻射湖北、江西，以近300家店的規(guī)模，成為中南美妝市場的龍頭老大。
鄧總成為行業(yè)的風(fēng)云人物，精神抖擻，然而總覺得美中不足。為何？每每打開財務(wù)報表，總覺得利潤并不如想象那樣滾滾而來。
鄧總召集公司管理層開會，討論緣由，大伙一致認(rèn)為湘夫人進(jìn)貨成本太高，于是給出兩個出路：其一，與各品牌總部直接對接，要求直供，可以獲取較大的利益空間；其二，找工廠代加工，走自有品牌路線。
方案一不在本文討論范疇，不提。且說出路二，獲得了所有人的一致認(rèn)同，公認(rèn)成功概率幾為百分之百：以現(xiàn)有店內(nèi)暢銷品種為藍(lán)本，打造自有品牌產(chǎn)品體系，解決了產(chǎn)品方向問題；以低于知名品牌20%的定價，解決了消費者購買意愿問題；以低于原有品牌30%的折扣供貨，解決了加盟店的利益訴求。
如此勝券在握，鄧總大手一揮，自有品牌運動如火如荼地開展起來。
現(xiàn)實很骨感
為了保障自有品牌運動的成功，鄧總堅持在香港注冊了一家公司做經(jīng)營主體，并聘請了一家策劃公司做全程輔導(dǎo)，對品牌進(jìn)行了去中國化的全方位系統(tǒng)包裝；同時要求直營店與所有加盟店，一律對自有品牌騰出黃金陳列位置，并規(guī)定了4米的陳列面積；還特別加大了自有品牌的員工提成。
如此多項輔助措施出臺，鄧總認(rèn)為對自有品牌的保駕護(hù)航應(yīng)該到位了，于是每月的財務(wù)報表，他總會特別關(guān)注自有品牌的成長。
自有品牌上柜的第一個月，雖然整個系統(tǒng)的零售業(yè)績并沒有實際增長，但連鎖總部的業(yè)績增長明顯，這是產(chǎn)品出來后第一波進(jìn)貨帶來的影響。
第三個月，整個系統(tǒng)的自有品牌業(yè)績出現(xiàn)了比較大的增長，證明自有品牌在導(dǎo)購的強力推薦下，有了第一撥吃螃蟹的顧客；而其他品牌特別是暢銷品牌出現(xiàn)了一定幅度的下降，這應(yīng)該是導(dǎo)購?fù)扑]重心轉(zhuǎn)移帶來的短暫影響，問題不大。
鄧總開始暢想著自有品牌的美好未來。
然而，好景不長！
先是加盟店反映，自有品牌的顧客回頭率非常低，導(dǎo)購開始動搖，銷量從最初的上升迅速進(jìn)入下降軌道；
接著是暢銷品牌的銷量呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢，并沒有因為自有品牌的銷量下滑而增長；
顧客流失率加大，經(jīng)打聽原來有了湘夫人賣“水貨”的傳言……
雪上加霜的是，各個暢銷品牌的總部得知湘夫人重點推進(jìn)自有品牌，紛紛借口沒有完成合同銷售任務(wù)，欲結(jié)束對湘夫人的直供，同時縮短結(jié)算時間。私下里傳出的消息，是對湘夫人自有品牌仿冒他們的暢銷品種十分不滿，甚至某些品牌內(nèi)部有將品牌斷供并通過法律向湘夫人追索賠償?shù)穆曇簟?/span>
轉(zhuǎn)眼之間，自有品牌運動將湘夫人推到了行業(yè)的風(fēng)口浪尖，這是鄧總始料未及的。
就在連鎖總部欲對加盟店施展安撫的時候，傳出部分加盟店對自有品牌撤柜的消息；湘夫人的競爭對手趁機興風(fēng)作浪，聯(lián)合部分媒體推出“湘夫人自有品牌運動大敗局”的探討……
半路遇挫
做與不做？這是個問題。
做，面對的是暢銷品牌居高臨下的威脅，以及加盟店怨言四起的逼宮；
不做，可要放棄的是100%以上的毛利，以及未來通過自有品牌走向全國的戰(zhàn)略布局。
鄧總召集公司的管理層屢次閉門磋商，最后得出一個總結(jié)、一個計劃。
首先總結(jié)過去失敗的原因，歸為幾點：
失敗之一：模仿。
模仿使品牌失去了性格，成了四不像。貌似這個自有品牌很牛，幾乎能跟所有的暢銷品牌抗衡，可仔細(xì)一琢磨，這品牌是啥玩意兒？
不僅如此，模仿使自有品牌與其他品牌成為直接對手，看起來是自家與別家的競爭，可實質(zhì)還是自家左手打右手。
失敗之二：失衡。
零售門店經(jīng)營的品牌，必須要有一個合理結(jié)構(gòu)，而且這個結(jié)構(gòu)是根據(jù)自己顧客的特性而產(chǎn)生的。自有品牌的一頭獨大，使店內(nèi)品牌金字塔轟然倒塌。結(jié)局是，連鎖總部與加盟店老板把自有品牌看成香餑餑，而導(dǎo)購則依然傾心于其他品牌，內(nèi)心認(rèn)定自有品牌低人一等。
“君臣”不同心，如何打江山？
失敗之三：品質(zhì)。
原以為模仿了其他品牌的暢銷品種，就想當(dāng)然地認(rèn)定自有品牌的同類產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的！于是，產(chǎn)品依葫蘆畫瓢生產(chǎn)出來，卻沒有經(jīng)過科學(xué)的品質(zhì)測試就投放了市場，結(jié)果要么產(chǎn)品容易出現(xiàn)油水分離，變質(zhì)變臭，要么是膏體看起來完好，效果卻大相徑庭。
這樣的產(chǎn)品，如何能有回頭客？
失敗之四：規(guī)劃。
一個品牌固有的成長規(guī)律，是不可能因為你擁有了某些資源就能夠打破的。或者說，既然要打造一個品牌，就應(yīng)該按照品牌的成長規(guī)律辦事，而不是因為你多了某些資源，就能少干快跑了。
比如：要考慮消費者定位、企業(yè)資源、競爭對手，要考慮不同階段的推進(jìn)重點。在品牌的不同發(fā)展階段，一定要設(shè)定清晰的目標(biāo)，才能清楚什么要干、什么是紅線。
全盤轉(zhuǎn)向
總結(jié)教訓(xùn)之后，團(tuán)隊得出了一個計劃是：互補共生，合理扶植。
態(tài)度放緩：互補共生
明確自有品牌與其他品牌不是競爭關(guān)系，而是互補共生關(guān)系。從這一原則出發(fā)，湘夫人對自有品牌原有產(chǎn)品全部推翻，全部撤柜收回。
為了打造一個全新品牌，湘夫人辭退原有輔導(dǎo)咨詢公司，重新找一個行業(yè)知名公司，對其現(xiàn)有品牌結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃出全新的產(chǎn)品體系——他們摒棄了原有的模仿思維，而是從目標(biāo)消費群體的需求出發(fā)，研究了現(xiàn)有品牌結(jié)構(gòu)的重點與不足，針對不足點來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。
具體來說，湘夫人對護(hù)膚、彩妝、洗浴，利用價位、功效、品質(zhì)三個維度，設(shè)定了三個不同的品牌金字塔，然后將現(xiàn)有品牌一一對號入座，從而找出金字塔中的空白點，而新的自有品牌，則根據(jù)此空白點設(shè)計產(chǎn)品。
如此一來，自有品牌與原有品牌形成很好的互補作用，在銷售的過程中，不但不會產(chǎn)生直接的競爭關(guān)系，還因為彼此互補產(chǎn)生十分有利的連帶推薦效果，達(dá)到“互補共生”的結(jié)果。
湘夫人也趁機對現(xiàn)有品牌結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，重新奪回了部分品牌的主導(dǎo)權(quán)，并主動中止了與部分品牌的合作。
動作配套：合理扶植
一抓品質(zhì)。
湘夫人取締了與原有工廠的一站式合作關(guān)系，重新物色新的加工廠，并設(shè)立了嚴(yán)格的原料采購與加工標(biāo)準(zhǔn)，譬如產(chǎn)品批量生產(chǎn)前，一定要滿足三個月三個省各五十名志愿者皮膚測試合格的條件，又設(shè)立原料采購與成品生產(chǎn)兩個部門，跟進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)。
凡此種種，只為了一個目標(biāo)，產(chǎn)品品質(zhì)能說話。鄧總甚至強勢要求，所有管理層人員必須使用自有品牌產(chǎn)品，如發(fā)現(xiàn)使用其他品牌產(chǎn)品，直接清退出管理層。其意義不言而喻，你不抓好產(chǎn)品品質(zhì)，你敢把它用在自己臉上嗎？！
二抓時間表。
湘夫人為自有品牌的發(fā)展設(shè)定了科學(xué)的時間表，也就是在什么時間，對自有品牌在門店應(yīng)該占據(jù)多少的市場份額有明確的規(guī)定。
為配合時間表的執(zhí)行，對加盟店進(jìn)貨與導(dǎo)購獎勵重新做了調(diào)整，不是說自有品牌賣得越多就獎得越多，而是越接近總部規(guī)定的比例，獎勵越多。
其他品牌見湘夫人甚至出臺了超額完成自有品牌的處罰規(guī)定，雖覺不可思議，但總算是放下了心思，重新將湘夫人納入了重點合作伙伴的名單。
三抓教育。
以體驗式教育為核心，湘夫人要求所有門店對員工進(jìn)行一輪徹底培訓(xùn)，讓每一位員工感受到自有品牌產(chǎn)品的好，并組織優(yōu)秀員工參觀加工廠，詳細(xì)了解其先進(jìn)的生產(chǎn)工藝與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)流程，建立起員工對自有品牌的信心。
同時向員工強調(diào)，自有品牌的出現(xiàn)，不是對原有品牌的替代，而是互補、增加，也就是能為門店帶來新的業(yè)績增量。
如此下來，湘夫人終于擺脫了自有品牌帶來的發(fā)展困局，門店發(fā)展進(jìn)入良性的增長通道。啟動了全國市場布局，湘夫人從區(qū)域強店，終于成長為全國連鎖。
今天，鄧總放下最新一期財務(wù)報表，長吁了一口氣，心里盤算著是不是應(yīng)該跟某個品牌談?wù)劻耍绻@個品牌依然如此不給力，就要告訴他們，我們湘夫人將生產(chǎn)一個同樣的品牌來取代它了。
跨步過大，減壓有道
原作者: 李剛國
對于零售商而言，追求利益的最大化無可厚非，問題在于零售門店的過度資源傾斜，急于提升自有品牌在門店的終端表現(xiàn)，是否有助于門店整體業(yè)績與總體盈利能力的提升？
操之過急，莽夫行為，終究要交學(xué)費。適度減壓，和風(fēng)細(xì)雨，或另有天地。
1．將自有品牌作為正常的高毛利產(chǎn)品來看待。
即在陳列、促銷等資源方面，給以傾斜，但不過度。
通常，自有品牌數(shù)量過多，陳列面、數(shù)量接近或者達(dá)到經(jīng)銷的產(chǎn)品品牌數(shù)量的30%時，門店就不再是孕嬰童零售店。在消費者認(rèn)知中，門店會變成工廠店、專賣店，引流難度加大。
2．客流為王。
很多門店在開發(fā)自有品牌以后，為提升自有品牌的營業(yè)額，就不允許相關(guān)產(chǎn)品做促銷做推廣。
此類經(jīng)營者，明顯犯了“殺雞取卵”的錯誤：正是不同品牌的促銷活動與不同形式的推廣活動，才帶來了門店客流量的持續(xù)提升；壓制競品，主銷自有品牌，雖然短期內(nèi)提升了自有品牌的銷售量，但如果沒有源源不斷的新客戶的加入，門店客群陷入死潭，整體營業(yè)額必然下滑。
3．門店考核兼顧單品及品類。
為保證自有品牌的成功上市，很多門店會加大對該產(chǎn)品的考核力度與關(guān)注度，而同時往往會忽略相關(guān)品類其他品牌產(chǎn)品的銷售。最終出現(xiàn)的問題是，自有品牌的銷量提升了，但是自有品牌所在的整個品類的營業(yè)額卻下滑了。
4．重視連帶效應(yīng)。
目前多數(shù)人將目光聚焦于業(yè)績直接拉動效應(yīng)，忽視了間接成長拉動的效果。
比如側(cè)重能夠拉升門店的品牌形象、形成品牌傳播的產(chǎn)品。或許是高質(zhì)量的親子POLO衫等，或許是自有產(chǎn)品出自當(dāng)前市場知名產(chǎn)品的同一家供應(yīng)商，再或是使用頻次高、資源占用小、品控易實現(xiàn)的奶瓶等產(chǎn)品。
5．推廣方式創(chuàng)新。
什么樣的促銷推廣方式既有利于自有品牌推廣，同時又有利于門店整體業(yè)績提升呢？
對于嬰童零售業(yè)而言，最有效的方式莫過于“終端資源整合”的天生優(yōu)勢。
比如：很多廠家或許會阻止競品與相關(guān)品牌的聯(lián)合促銷推廣借力推廣，但通常不會限制門店的非競爭品類自有品牌的產(chǎn)品借力促銷推廣活動。
那么，周末時店內(nèi)暢銷的奶粉品牌在做店外推廣時，門店可以順便在店外做洗護(hù)與用品、服裝類的自有品牌推廣；讓廠家與供應(yīng)商幫我們聚集人氣，我們?nèi)プ銎放仆茝V，這個推廣合作何樂不為？
再如，你的輔食自有品牌，產(chǎn)品上市前期，最需要的是提升消費者的體驗熱情、增加轉(zhuǎn)化率。那么，在門店開展一些滿贈促銷（門店消費滿xx元，即送自有品牌小規(guī)格包裝）或者捆綁銷售（如憑奶粉購物券，即可半價購買自有品牌）等。
又如，店慶等重大節(jié)假日，用自有品牌做大型促銷活動，既給了自有品牌一個大力度促銷的理由，吸引了店內(nèi)人氣，還沒有影響門店的盈利能力。
以上文獻(xiàn)據(jù)來自于《第一營銷網(wǎng)》
- 該帖于 2014-12-27 10:28:00 被修改過