KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具。這個指標(biāo)的擬定和出臺，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)，是將公司、員工、各部門在某一個時期的表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標(biāo)。它必須有完善的科學(xué)的一攬子配套方案相保障，同時用于協(xié)助優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃企業(yè)愿景。

　　可是，在一些商超，一些別有用心的店長、總經(jīng)理掐頭去尾，避重就輕，顛倒主次，出于個人目的影響制定一些不負(fù)責(zé)任、為己鋪墊的考核指標(biāo)哄騙企業(yè)。譬如：重銷售，輕毛利；重表象，輕費(fèi)用；重行政，輕商品；重政治，輕業(yè)務(wù)；重姿態(tài)，輕專業(yè)；重言語，輕品行。。。等等。

　　之所以出現(xiàn)這種“明修棧道暗度陳倉”的惡劣現(xiàn)象，不外乎兩種原因：一是這些店長、總經(jīng)理只不過在外行的老板面前才是“內(nèi)行”的，實(shí)則是行業(yè)內(nèi)的外行、投機(jī)者；二是這些店長、總經(jīng)理本身即是行業(yè)敗類，為保自己地位待遇、為圈子牟利而不惜犧牲企業(yè)大局利益。

　　在行業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀中，第二種現(xiàn)象比較多，這第二種現(xiàn)象的始作俑者也兼具了第一種現(xiàn)象中外行人的一些負(fù)面特征。

　　他們在和老板、企業(yè)決策者談合作時普遍的做法是：

　　1、強(qiáng)調(diào)“狼來了”，故意夸大競爭，制造零售管理的神秘感，迫使老板接受不惜一切代價拉人氣、拉銷售的原始簡單的經(jīng)營方法，想方設(shè)法避免老板為自己設(shè)定利潤指標(biāo)；

　　2、誤導(dǎo)企業(yè)只把銷售數(shù)據(jù)或者主要以銷售數(shù)據(jù)占絕對比例決定自己年度分配的依據(jù)，大量制造虛假銷售、無效銷售；

　　3、夸大個人英雄主義，排斥良性的家族合作和家族參與，武斷排斥一切與老板有關(guān)系的人和事，遮人耳目，為個人專制掃清障礙；

　　4、借團(tuán)隊(duì)建設(shè)旗號營建個人勢力范圍，結(jié)黨營私，黨同伐異；

　　5、指鹿為馬，不公不正，把考核指標(biāo)的制定當(dāng)做翻手為云覆手雨的私人工具，借制定考核指標(biāo)隨意打壓異己，籠絡(luò)同黨。舉例：一個縣級市一家7000平米賣場，百貨部（涵蓋服裝鞋帽、黃金珠寶、百貨家電、化妝飾品、兒童娛樂、餐飲等等業(yè)態(tài)）占營業(yè)面積5000平米，而超市部占據(jù)面積不過2000平米，同時超市又面臨300米周邊3個幾千平米超市的包圍競爭。但是由于百貨部門管理人員大多是店長圈內(nèi)人，而超市部經(jīng)理和幾個主管均為商場早期籌備階段公司通過各種渠道公開招聘的專業(yè)人員。超市部管理干部他們大多來自國內(nèi)、周邊等一些知名零售企業(yè)，同時具備豐富的縣級市場零售管理的閱歷和經(jīng)驗(yàn)，不論是營采合一還是營采分離均有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在品類管理方面均歷經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)和長期實(shí)踐，可是這個靠拍馬上位的店長，就是終日忌憚超市部管理人員的專業(yè)水平，害怕有朝一日因?yàn)樗麄兌�露出自己的尾巴，栽在這幾個專業(yè)干部手中，所以絞盡腦汁排斥打擊他們。

　　悲哀的是，這個企業(yè)的老板娘每日里趾高氣揚(yáng)，妄自尊大，特愛別人拍馬。于是很快掉入店長套中。在制定年度考核指標(biāo)中，店長是這樣分配的：

　　銷售：百貨部、超市部——1:1；

　　毛利：只考核超市部。百貨部不設(shè)毛利考核任務(wù)，超市部毛利指標(biāo)為18%。

　　費(fèi)用：只考核超市部。百貨、行政后勤均無指標(biāo)。

　　除此之外，其他部門多以管理指標(biāo)為考核指標(biāo)——所謂“管理”指標(biāo)即考勤、衛(wèi)生、會議、三聲服務(wù)等等這些虛擬、表面的管理內(nèi)容。而這些所謂的指標(biāo)內(nèi)容，大可在店長手中翻來覆去，在其口中黑白難辨。

　　需要一提的是，當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)界幾年前的超市毛利就維持在13%以下，而近年來由于地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，商業(yè)地產(chǎn)過熱，電商沖擊，零售市場激烈競爭，當(dāng)?shù)爻�市平均毛利進(jìn)一步萎縮，市區(qū)最大的人氣爆棚的某購物中心（商業(yè)綜合體）超市毛利才維持在11%以內(nèi)，而這個店長為超市部設(shè)置18%的毛利指標(biāo)，這樣做唯有一個理由，擠走超市部這幾個“外人”。但是他冠冕堂皇的公開理由是“能者多勞、鞭打快牛”，難以想象的是，那個老板娘竟然認(rèn)可，還批評超市部經(jīng)理搞條件講價錢，大言不慚的重復(fù)著那個別有用心的店長的話訓(xùn)斥道：“不想干，就走人”！

　　果不其然，短短幾個月后，因?yàn)殇N售指標(biāo)過于離奇，毛利指標(biāo)更加荒誕，超市部難以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理被擠走人。

　　那么，企業(yè)采取什么措施來防范這種卑劣現(xiàn)象呢？

　　一、老板或企業(yè)決策者必須使自己耐心的、踏實(shí)的、真正的成為一個商超管理經(jīng)營的內(nèi)行人；

　　二、如果自己短期內(nèi)很難進(jìn)入角色，可以借助顧問公司；

　　三、選擇職業(yè)經(jīng)理人，必須格外慎重。把企業(yè)生死交個一個自己不熟悉的人，首先要千方百計(jì)考察、調(diào)查這個人的人品，然后是才干。他為什么離職？離職前擔(dān)當(dāng)什么崗位職務(wù)？待遇多少？有過什么出色的表現(xiàn)和業(yè)績體現(xiàn)？他的“情商”是建立在“拍馬”、“籠絡(luò)”、“欺騙”的基礎(chǔ)上還是個人道德魅力、個人才干感染之下？而且調(diào)查這個人，不僅要問企業(yè)關(guān)鍵人物，還要問問他的上下級同事，甚至是供應(yīng)商，合作商。

　　四、每一次決策，要慎重審定方案，要放棄所謂的“疑人不用、用人不疑”片面誤區(qū)，多收集市場、同業(yè)一些數(shù)據(jù)進(jìn)行比對、參考，看人家、看優(yōu)秀企業(yè)是怎么做的，和自己有什么不同，為什么不同？要把握同業(yè)普遍規(guī)律和自身情況。多向周圍專業(yè)人士咨詢，多和企業(yè)干部員工溝通，用人不疑不是撒手不管，簡政放權(quán)也不是是非不分，防范別有用心的店長偷換概念，“請你入甕”。

　　以上是筆者根據(jù)一些所見所聞所歷的現(xiàn)象寫給企業(yè)的一些提醒。愿新的一年零售企業(yè)、企業(yè)老板們能隨著時間推移、競爭加劇變得專業(yè)、變得清醒、變得睿智，收獲更多，持續(xù)發(fā)展。

　　同時，也祝愿我們的零售業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)更加純凈，更加專業(yè)，更加成熟，獲得業(yè)界和社會尊重，只有這個隊(duì)伍凈化了，零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人才會有更好的生存空間、成長空間。

　　走好！

　　一夫 2015.1.2