在這個時代談“忠誠”，似乎有些偽善。但很多德國人進入了一家他們認為很棒的公司后，服役20年以上很常見，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠，就有很多工人在寶馬干了四十年上下，員工的高忠誠度是德企的特色。

　　在德國漢諾威的商用車展上，我問戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit，為什么德國企業員工對老板很忠誠。這位身材高大，語速很快，語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年，從學徒做起，之后很幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子?”

　　22年沒換東家很難么?RobertFrederick Veit解釋說：“公司發展很穩健;國際化程度很高;給員工很多機會——我自然不會跳槽。”

　　眼下，Robert Frederick Veit的任務是在中國銷售100%德國制造的奔馳卡車。他說：中國的國產卡車價格低于35萬人民幣，奔馳卡車的售價是70萬到100萬人民幣。目前，高端卡車在中國市場占比只有2%，剩下的都是大眾市場。在并不浮夸也不炫富的卡車界，他要說服越來越多的中國人買奔馳豪華卡車，任務挺艱巨。

　　現在，中國顧客下單，可以提要求，德國工廠進行“量身定做”，以更好地服務中國客戶。做這么富有挑戰性的工作，Robert Frederick Veit說：現在的工作是特別棒的學習機會。

　　在現在這個時代談“忠誠”，似乎有些偽善。但很多德國人進入了一家他們認為很棒的好公司之后，服役20年以上的很常見，甚至有些終身不換東家——在寶馬[微博]工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬干了四十年上下。隨處可見的員工忠誠度是德企的特色。當然，他們認為這是因為雇主先對他們好，因為任何“忠誠”都是雙方的。

　　德企有重視人力的傳統，國際化后也會把“德國式HR”搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工心，效果卓著。德國化工制造企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財經專訪時確認：全球來看，巴斯夫全球員工在入職后的前三年，自愿離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

　　另一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級別的員工流動率只有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動率依然比當地市場的同行們低得多。

　　對于“德國式HR”，羅蘭貝格戰略咨詢公司的創始人及監事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現是關懷普通員工的身心健康。但在美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎么走，可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

　　德國企業人力成本高在哪兒

　　德國聯邦政府雖然很專注于保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

　　新年伊始，德國政府就開始發福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

　　若在西歐國家做一個比較，德國的工資也沒高得離譜。從1月1日起，逐步推行稅前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標準。這低于盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元);法國9.53歐元(人民幣69.6元);略高于英國(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

　　但事實上，在現實操作中，德國這輛工業戰車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是“最健全”很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

　　例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，很多國家聞所未聞。

　　過去十年，針對勞工市場，德國政府進行了多項改革，除了對其中對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會保險。

　　這種工作時間靈活的小零工豐富了德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國之前就有官員公開指責德國大量“迷你工作”的存在對法國的就業市場造成了惡劣的影響。這都是后話了。

　　先不說聯邦政府的態度，從企業層面來說，與寒酸的最低工資相比，大多數德國企業給工人發工資時出手其實大方。

　　EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

　　采訪中還有德企的管理層對新浪財經私下說：寶馬車的一條生產線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國產品售價高，背后的人力成本真是不容小覷。

　　德國化工制造企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利，個人發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的老兵。”

　　“那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到幾萬人，甚至幾十萬人的規模，所謂企業的‘中央集權’式慣例已經很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅動力，薪水、福利和公司氛圍同等重要。”一位不愿具名的德企高層對新浪財經坦言。

　　工業4.0時代的新型員工關懷

　　在對寶馬的采訪中，我學會了一個新英文單詞，叫“人體工程學”。對于如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對于一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有一條龍服務。

　　“人體工程學”這個詞在寶馬的生產部門出現頻率很高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合人體結構。這些符合人體工程學基本原理的零部件和生產線，都體現都在細節中。

　　例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏;為防止工人站立過久所隨處提供舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調整高度的貨架;為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內休息間里提供的便利床上小憩。

　　寶馬集團生產部發言人Saskia E?bauer解釋說：“自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復，又消耗體力的簡單任務時以后都可以交給機器人(40.500, 0.45, 1.12%)，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。”

　　所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

　　寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。他們的分析數據顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

　　在2004年，寶馬集團發起了一個全面的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創新力和生產力。

　　“簡而言之，我們要創造適合各年齡段的工作環境。其實并沒有所謂的‘老年生產線’，更沒有‘輕量級工作站’，只有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。”Saskia E?bauer說。

　　員工有多忠誠取決于老板有多好

　　再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學一畢業就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備出手闊綽。28年后，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席。前年7月，他受任公司監事會主席，并成為博世工業信托公司(RBIK)合伙人。

　　“為什么我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350個國家的生意運作，不同的業務板塊，意味著不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對于其他忠實的員工，我覺得他們是對于我們公司的運作模式很滿意。”菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

　　我問菲潤巴赫：“假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否會聘用他?”

　　菲潤巴赫笑答：“他根本不可能從我這里獲得面試的機會。”

　　“‘持續性’對于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。”他說。

　　戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因為企業文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

　　當然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。

　　進一步培訓看起來是鼓勵員工“終身學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所保障。

　　與很多優質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關采取了很多措施，包括減少超時工作，控制成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。

　　“事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。(北大縱橫)