核心提示：2014，面對互聯(lián)網(wǎng)的呼嘯而至和消費群的不斷動遷，O2O線上線下全渠道融合轉型成為傳統(tǒng)零售業(yè)的集體動作，“O2O元年”更成為對2014年中國零售業(yè)的最好注解。1月8日，中國商報研究院成立之際，國內探索O2O最前沿的三十家零售企業(yè)齊聚北京，分享各自的探索、實踐之路。包括蘇寧云商、步步高云猴、大潤發(fā)飛牛網(wǎng)、大商集團天狗網(wǎng)、國美在線、三胞集團商圈網(wǎng)、王府井百貨等在內的創(chuàng)新實踐者們，給大家描繪了發(fā)生在“O2O元年”的零售轉型實戰(zhàn)圖譜，各家企業(yè)不同的O2O“戰(zhàn)法”將為整個零售業(yè)的轉型探索提供多樣化的借鑒。
蘇寧云商集團北京公司總經(jīng)理助理車洪亮
蘇寧在2010年上線了蘇寧易購這一線上部分。剛剛開始做的時候，各行各業(yè)都認為如果做了互聯(lián)網(wǎng)，線下原有的店面有可能會成為包袱。
但是，隨著線上蘇寧易購不斷的持續(xù)推進和發(fā)展以及對消費者的不斷了解，我們發(fā)現(xiàn)若僅有線上，從消費者的角度看是不完整的。只有真正做到線上線下的融合，也就是說O2O的模式，才能給用戶提供一個全方位的完整服務體驗。
2013年，蘇寧有了一個“大動作”——把整個線上線下價格進行了統(tǒng)一。這是基于2012年蘇寧歷時一個月的一場“實驗”——蘇寧通過人為促銷，把價格進行了線上線下統(tǒng)一的嘗試。
一個月后我們發(fā)現(xiàn)，消費者到門店后看到價格和線上是一樣的，能體驗到更好的服務，消費者不受線上線下價格因素影響，只需考慮哪個渠道更方便;并且消費者只要來到門店，基本上沒有出現(xiàn)過“回去再找一個地方下單”的情景。這堅定了蘇寧2013年線上線下價格統(tǒng)一戰(zhàn)略的出爐。
2013年，蘇寧還進行了集團更名，由以前的蘇寧電器更名為蘇寧云商，這也是為了告訴消費者——蘇寧不光做電器，也很明確地進入全品類領域。現(xiàn)在，超市商品、百貨商品，包括母嬰商品都已經(jīng)在操作。并且為實現(xiàn)線上線下的融合，蘇寧把后臺系統(tǒng)進行了打通，所有消費者在門店都可以買到任何一種在蘇寧線上銷售的商品。消費者去到門店，想購買某一款門店沒有展示和陳列的商品時，蘇寧可引導他在線上了解產(chǎn)品，并可直接在線上購物，然后送貨到家。
目前，蘇寧易購在整個北京已經(jīng)全面實施“極速達”服務。2014年“雙11”期間，北京雖然有APEC會議的交通限行，但蘇寧最快的配送時間是26分鐘，這些都是蘇寧O2O較好融合的表現(xiàn)。
大潤發(fā)飛牛網(wǎng)事業(yè)拓展部及物流配送部總經(jīng)理袁彬
大潤發(fā)的O2O全渠道創(chuàng)新起步于2013年6月，與有13年電商經(jīng)驗的我國臺灣Uitox共同投資成立飛牛網(wǎng)，并于2014年1月16日正式上線運營。
飛牛網(wǎng)做的是自營全品類的綜合零售購物網(wǎng)站，與擁有千億級規(guī)模采購量的大潤發(fā)共享供應鏈。但截至2014年年底，飛牛網(wǎng)注冊會員已達到200萬，自營商品項數(shù)16萬SKU，并且還在持續(xù)快速擴充中。消費品類包括生鮮品、快消品等都已上線，其他日用百貨、家電、時尚、母嬰等各類商品本來在大賣場領域也是大潤發(fā)的長項。
電商運營起步都較難，創(chuàng)業(yè)難度及經(jīng)營成果均超過預期，飛牛網(wǎng)開局之年的銷售額就超過了2億元。目前，整個大潤發(fā)母公司高鑫零售集團對飛牛網(wǎng)非常看好，日前還新增5億元投資用于飛牛網(wǎng)的繼續(xù)拓展。(線下)門店的實體貨架有限，我們希望用飛牛網(wǎng)的“無線”貨架加上大潤發(fā)的“有線”貨架形成深度融合的O2O模式，依托大潤發(fā)全國300多家實體門店資源，以顧客為核心，打通線上線下，進行全渠道的經(jīng)營。
O2O的定義很多，飛牛網(wǎng)對O2O的定義是：利用互聯(lián)網(wǎng)技術，把線上線下的商品流、資訊流、資金流、物流串聯(lián)起來，完成交易活動。
大潤發(fā)飛牛網(wǎng)O2O目前在全國有四種拓展形式：
王府井百貨集團副總裁、首席信息官劉長鑫
王府井百貨2014年開始全面進行全渠道建設。公司聘請了麥肯錫和IBM做戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了公司全渠道的發(fā)展目標。在內部，這是王府井百貨的“第三次創(chuàng)業(yè)”。
王府井百貨的全渠道是“N+1”模式：“1”指54家實體門店，“N”是所有基于新技術的新渠道構建——包括WEB端官方購物網(wǎng)站、WEB端平臺旗艦店、移動端WAP商城、微信商城、APP應用、導購電子工作臺、店內自助終端以及24小時虛擬貨架。因此，王府井百貨的全渠道是以實體店為基礎，線上多種渠道共同搭建王府井百貨線上線下的融合。
“同一個顧客、同一個王府井”是王府井百貨全渠道的目標，無論從何而來都是統(tǒng)一的身份;無論到何處去，都是同樣的體驗。為做到這一步，需要全面構造八大能力——渠道獲客、會員管理、商品管理、供應商管理、營銷管理、支付管理、交付管理、服務管理能力，基本涵蓋日常經(jīng)營和管理以及需要的各項技術實力在里面，但在全渠道體系內，都面臨重塑以及創(chuàng)新定義。
八大能力是通過五大產(chǎn)品線實現(xiàn)的——掌上移動端、移動工作臺，雙店模式，專屬管家、本地交互。
全渠道零售是數(shù)字化變革，最核心是人(用戶)、貨(商品)、場(渠道)之間的匹配，所有的努力都是在正確的時間、正確的地點，把人和貨匹配好。
在日常經(jīng)營過程當中，面對用戶越來越碎片化的消費時間和消費行為，沒有全渠道而只有實體店是很難填充顧客的碎片時間的。
王府井百貨自身模式是實行全國連鎖，在區(qū)域內的布局較廣泛，借助于全渠道平臺，把“門店倉”建設起來，通過“門店倉”輻射的半徑延伸10公里、20公里、30公里，使得54家門店都能夠同時延展自己的服務圈，相當于王府井百貨又同時開了N家店;比如王府井百貨成都店的云店就可以輻射四川省消費者。從商品角度講，借助云店銷售實體店沒有的庫存品牌和商品，比如用導購Pad銷售店內斷碼斷貨款。
王府井百貨全渠道轉型路徑是采用定義“里程碑”穩(wěn)步推進而非簡單定義“銷售目標”完成的。整個轉型計劃三年實現(xiàn)目標：2014年是王府井百貨O2O的元年，現(xiàn)在有25個項目同時在進行，2015年1月1日上線了一部分，2月1日、3月1日還要上線一部分，上線之后對于賣場的營銷會有顯著變化。
王府井O2O通過什么落地?重點渠道包括虛擬專柜、門店云店、導購移動工作臺、微信渠道、移動端、APP、單品管理、全渠道顧客服務體系、門店倉配貨以及驗貨集貨、集團統(tǒng)一支付平臺、大數(shù)據(jù)平臺等。
全渠道建設過程中要整合各方資源來借力發(fā)展。在傳統(tǒng)行業(yè)中，我們主要研究兩件事——商品和人，其實沒有真正抓住本質。互聯(lián)網(wǎng)轉型中，最重要的是整合和跨界。
全渠道經(jīng)營不是一個項目而是一種新的經(jīng)營方式和管理方式。
導購員是連接用戶的第一觸點，提升導購員的能力和素質才能作用于賣場的服務，但現(xiàn)在確確實實被忽略了，尤其現(xiàn)在很多導購員從屬于廠家，并沒有真正盤活商場資源。全渠道建設要非常注重挖掘導購員的資源，通過培訓、授權、激勵、利益驅動等來提升導購員的素質。
互聯(lián)網(wǎng)時代是數(shù)據(jù)資源的爭奪戰(zhàn)，數(shù)據(jù)是核心資源，王府井百貨積累了屬于自己的用戶、商品、賣場的高質量數(shù)據(jù)資源，這是創(chuàng)新盈利模式的重要資產(chǎn);各類第三方基于營銷、金融、基礎設施建設的切入點試圖獲取人、貨信息，要有甄別能力，尤其是人和貨打通的數(shù)據(jù)是企業(yè)的重要資產(chǎn)。
零售業(yè)O2O全渠道是“術”不是“道”，真正的“道”還是我們自身的經(jīng)營能力，其中的難點也有很多，思維方式、工作習慣、專業(yè)能力的轉換會影響落地執(zhí)行的質量和效率。
百貨的線下經(jīng)營是主體，做全渠道過程當中更多的是把主體如何發(fā)揮得更好;百貨的線上空間也很大，十分看好盤活線上的未來前景。
三胞集團思考O2O是在2011年，當時并購了中國十大百貨之一的南京新街口百貨。并購了南京新百以后，我們發(fā)現(xiàn)當時新街口寸土寸金，想擴大面積很難。而當年淘寶“雙11”的巨額銷售數(shù)字給了我們很大啟示。
2012年年底，三胞集團投資成立了一家公司，叫“商圈網(wǎng)”，其中有雨潤集團、新百、金鷹、德基以及南京秦淮區(qū)政府一起投資，公司定位要做商圈的O2O。
我們選擇了被譽為“中華第一商圈”的南京新街口。新街口一年有1000億元的銷售規(guī)模，蘇寧中華第一店、王府井百貨商貿店、中央商場、南京新百、金鷹國際都聚集在1平方公里之內，核心區(qū)域日均客流量達50萬人次左右。
傳統(tǒng)商業(yè)跟實體智慧商業(yè)和商圈的差距在哪兒?后者最重要的是兩點：一是線上企業(yè)能夠準確追蹤到客戶的信息，瀏覽網(wǎng)頁，買了什么商品，送貨到什么地方，能夠完整地記錄下來，當客戶在打開電腦時，會很精確地推送給你，傳統(tǒng)商業(yè)無法追蹤到客戶;二是實體商業(yè)無法有效地通知到客戶。
那傳統(tǒng)商業(yè)如何追蹤到客戶?如何通知到客戶?
目前南京新街口已經(jīng)在試點，效果非常不錯。我們做“3個1”——1張大網(wǎng)(精準營銷)、1個平臺(有效運營)、1套工具(引客到店)。
“1張大網(wǎng)”——我們在新街口安裝了無線WiFi，通過各種激勵手段吸引用戶手機等移動終端接入，現(xiàn)在56.7%的人使用了無線網(wǎng)絡。用戶上來之后，就直接成為我們的會員。目前，累計注冊會員超80萬，每月產(chǎn)生200萬人次使用。鏈接到我們，我們知道客戶的信息，積累用戶行為數(shù)據(jù)，同時可以根據(jù)用戶的時間、地理位置等推送廣告。
“1個平臺”，我不認為每一家企業(yè)能夠給線下不同的實體商家提供一個標準，線上可以，但是線下絕對不可以。新街口有一萬個小商戶和40家大型商業(yè)綜合體，每家情況不一樣，業(yè)態(tài)差距太大。商圈網(wǎng)的平臺做兩件事：第一將所有企業(yè)能展示的信息精準推送;第二已經(jīng)有系統(tǒng)的客戶直接對接。
“1套工具”，我們在商圈里做了移動互聯(lián)、信息系統(tǒng)、物流配送，也有自己的支付卡。目前商圈網(wǎng)每天在新街口商圈有10萬個人UA，30萬個PA。全國做十個商圈的話就遠遠超出淘寶的規(guī)模，這也是中國下一個10萬級的市場。
“天狗網(wǎng)”剛剛起步，但本人在電商領域做了很多年，到大商8個月的時間，相對來說大商集團是更加傳統(tǒng)的一個百貨零售企業(yè)。
首先要承認實體零售存在落后的經(jīng)營模式：第一，它的會員其實是松散的管理，靠“卡”;第二，很多商品不是單品化管理，銀聯(lián)的數(shù)據(jù)、包括百貨公司的數(shù)據(jù)都管不到單品，知道“某一個專柜賣什么東西”，但是“消費者買的什么”并不掌握，這讓(商場)在做營銷的時候，其實沒法做。但恰恰有些商品需要精準營銷，做電子商務一定要打價格戰(zhàn)，用戶的心理就是看價格。
2014年“雙12”期間，大連所有超市全部加入“雙12”的活動，就是價格戰(zhàn)，雖然是50塊錢的折扣，但很多消費者愿意搬個板凳排2個小時隊。
大商O2O要解決的問題就是商業(yè)電子化，就是把所有的單品，原來不具備單品交易記錄的商品搬到線上來。我們現(xiàn)在不談未來大的構想，我們把自己當成創(chuàng)業(yè)，先活下去，第一步是在線化。
天狗網(wǎng)也一定會打價格戰(zhàn)，一定會在整個區(qū)域內，包括全網(wǎng)比價格，用價格倒逼商品銷售。現(xiàn)在的銷售完全是市場導向，不是你賺多少錢，而是消費者能接受多少錢，用這樣的方式倒逼，這與很多概念一點關系沒有，消費者就是看價格。
另外，從金融方面考慮，天狗網(wǎng)不是一個創(chuàng)業(yè)公司，而是在1000多億元銷售的體量上做公司，天生具備了做金融的基礎，我們要做一件事情，就是把百貨業(yè)態(tài)中的儲值卡，怎樣激發(fā)更多的具有吸引消費者的作用出來，做出很多金融類產(chǎn)品出來。中國銀聯(lián)也和天狗網(wǎng)達成了戰(zhàn)略合作，我們在金融方面會推出很多實用的動作，比如依托銀聯(lián)龐大的數(shù)據(jù)進行銷售的空間就非常巨大。
2014年10月29日，步步高在長沙正式發(fā)布云猴平臺，這是步步高在2013年12月26日電商上線之后，經(jīng)過近一年的戰(zhàn)略梳理后進行的電商平臺升級。
步步高有400余家全業(yè)態(tài)門店，一年的進店客流有近10億人次，年成交筆數(shù)近3億，有3千多萬的會員。湖南省有9000億元的銷售，步步高目前的零售額是270億元，已經(jīng)做到了湖南省的零售冠軍。
電商企業(yè)給實體店的警醒是什么?有兩個方面：一個是用戶流量的把握;一個是供應鏈的整合。
基于以上描述，步步高對O2O戰(zhàn)略的理解是希望把握線下的3千萬會員，把握一年3億筆的成交用戶。
步步高整合云猴，發(fā)展三大核心產(chǎn)品——積分支付、個人消費金融和預付費業(yè)務，通過平臺整合，鏈接步步高的消費者和商戶;同時在這個平臺上，開展第三方團購與預訂、廣告與流量運營兩大核心服務。
云猴會打造一個本地商業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化大平臺，會把顧客——步步高在湖南擁有占總人口60%的會員資源提供給中小客戶，同時會建立十大能力提供給聯(lián)盟商戶。十大能力包括發(fā)行會員卡、開店平臺、廣告推送、顧客的精準篩選、支付等。
云猴也會擁有自己的支付品牌，將打造兩個產(chǎn)品：高幣積付通和樂通券，前者目前在湖南地區(qū)已和部分銀行實現(xiàn)打通，后者是云猴3.0推出來的通用的支付券。
對于實體企業(yè)來講，技術是非常重要的支撐，步步高董事長王填已宣布步步高會在云猴平臺上投入10億元，其中一大部分將用于技術平臺的打造，包括交易平臺、供應鏈整合、流量和大數(shù)據(jù)以及O2O。
云猴上線兩個月的成績——目前用戶是65萬人，上線以來還沒有做大面積的推廣，用戶獲取成本非常低，平均成本沒有超過10元。
2015年，我們要發(fā)展1千萬的用戶，到現(xiàn)在移動端的訂單已超過35萬單，當然每天的訂單量不是很大，因為目前整合到平臺上的服務不夠多，接下來會把洗衣、洗車、家政、彩票等植入，今年計劃要做500萬的訂單。目前整個高幣支付的積分池里有6千萬，如果今年拿到支付牌照，預計年內將達到5億元的高幣支付。
覆蓋近50個類別的行業(yè)目前有7800家生活聯(lián)盟，這是云猴的“金箍棒”;另外還有3900家便利店聯(lián)盟。
我們認為，實體零售商擁有最大的資源是流量，其次是實體零售商供應鏈不比線上電商企業(yè)差。流量是整個云猴平臺發(fā)展的關鍵。
2015年，云猴O2O大平臺在線上PC端加移動端會把云猴“特色館”全部建立起來，打通門店的O2O，包括手機支付、掃碼購、周期購等都在門店落地。同時也會整合升級步步高自身的供應鏈體系，云猴本地購自營B2C將整合集團酒類、果品、海鮮水產(chǎn)、干貨、堅果零食、肉類等“六大金剛”自營商品。
到今年為止，我來中國已經(jīng)19年了，每年我都會給很多人發(fā)出我的新年賀卡。在今年的賀卡中我寫道：“雖然零售行業(yè)都不是改變人生的大事，因為我們的努力，能夠給客人帶來更加豐富多彩的色彩，也能夠給客人帶來更加幸福的生活。”零售行業(yè)首先要從賣場出發(fā)去考慮，站在顧客的立場考慮，這是零售行業(yè)從業(yè)者應有的姿態(tài)。”
現(xiàn)在的新型消費者，有多方面的追求，但是他們的追求越多，他們厭倦的速度就會越快，所以零售行業(yè)必須提高自身的應對和變化能力，并從兩個方面入手：提高自身水平、應對顧客需求變化。
在接下來的時代，電子商務和實體零售業(yè)兩者必須要進行融合，才能更好地應對顧客的需求。現(xiàn)在很多人都覺得電子商務是非常有前景的，所以很多人也在借著這個方向改變自己的經(jīng)營，我們不應該盲目跟隨其他人的腳步，我們必須要站在顧客的角度，研究顧客的需求是什么，應該從哪些方面著手，進而提供豐富的生活選擇。
對于我們來說，最大的戰(zhàn)略就是要做好由變化而來的應對，我們現(xiàn)在的競爭是被顧客選擇的競爭。今年我們提出了三個口號——讓顧客更加喜愛、更加歡欣雀躍，更多更由衷地說出謝謝。
成功商人的姿態(tài)就是要讓顧客高興。為達成目標，我們必須將每一位員工都看做原石，拼命打磨每一位員工直至散發(fā)出光彩，并讓每一位員工徹底實施這樣的理念。
國美在線最近一年都在實踐O2O全渠道的戰(zhàn)略。就零售業(yè)而言，O2O肯定是大勢所趨，關鍵是怎樣進行融合。
過去兩年，國美的聲音不是那么大，2013年比較低調，2014年有了一些聲音，我們一直在精耕細作。到2015年，中國O2O市場規(guī)模有望達到2211.6億元，雖然整體的增速會放緩，但是仍將達到31%左右，整體規(guī)模增加仍非常快。
國美的O2M全渠道零售是什么?將線下渠道和線上渠道用移動互聯(lián)在中間串聯(lián)起來的全渠道布局戰(zhàn)略，希望構建從搜索、下單、提貨到支付的消費場景。
國美在線的O2O是三個環(huán)節(jié)。線上“1+1+N”拓展、線上渠道+移動終端+社會化點上聯(lián)營、供貨平臺。我們認為，未來的銷售平臺，更多的是以社交為導向的社交平臺。線上渠道，也不僅是國美在線自身的網(wǎng)站，自營和平臺我們非常開放，跟天貓、亞馬遜、當當?shù)榷际欠浅：玫暮献骰锇椋�上構建開放式的全方位平臺。
國美O2O推進的基石是什么?一個就是供應鏈。家電和3C供應鏈，國美在線應該是最強的，整體是3000多億元的盤子，京東家電3C規(guī)模就是五六百億元，國美的溢價能力平均做到比京東低三到五個點，我們有更多的選擇。
供應鏈不僅僅是采購，也包括物流體系和信息化體系。國美的信息化也是非常開放的，一二級系統(tǒng)面向很多核心供應商開放。
支撐國美O2M的三大法寶：物流、用戶體驗、大數(shù)據(jù)。目前傳統(tǒng)零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化和電商化的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)方面，國美屬于相對領先者。我們認為O2O的融合，未來思維觀念的改變關系推進效果，包括線上線下甚至經(jīng)銷商的思維觀念。同時，所有渠道的中間環(huán)節(jié)將越來越少;未來的營銷是一個社交的時代，人與人之間處于營銷過程中，如何讓消費者和零售商之間建立互動是關鍵，未來商業(yè)是“粉絲經(jīng)濟”，未來的C2B定制是大勢所趨;利用移動互聯(lián)和大數(shù)據(jù)等工具和手段，可以讓我們走得更快。
在“微店”方面，國美已經(jīng)進行了一個布局。我們認為，做O2O模式不會有太大區(qū)別，主要是看誰的資金實力更強、整合的能力更強。
經(jīng)過一兩年的精耕細作，國美在線用業(yè)績驗證了戰(zhàn)略的正確性：國美公司上市部分是10個億，線上整個2014年的增幅是72.7%，第三季度是百分之百的增速。
樂友孕嬰童是1999年誕生的電商企業(yè)。在那個年代，大部分客戶希望在門店里購買商品，因此樂友從網(wǎng)上到了線下。這可以說是2014年前的第一次O2O。
很快在若干年里，我們建立了400多家門店的網(wǎng)絡。因為有電商的基因，從一開始樂友就實行“單品管理”，是100%的會員制零售商。然后在若干年以前，樂友開始了自有品牌產(chǎn)品的發(fā)展，走專業(yè)鏈、跨地域、直營的模式。
由此，如今進入O2O線上線下全渠道的年代，樂友并沒有很多需要額外多做的事情。
自O2O推出后，在2014年“雙11”的時點，樂友業(yè)務翻了10倍，線下銷售也提升了60%，最重要的原因是得到了較多的市場宣傳。但在O2O領域，我認為截至目前表現(xiàn)出的還是一個以門店零售為主的店鋪，O2O只是簡單地把零售業(yè)抬到了跟純電商可以有更進一步競爭的階段，在今后成本的競爭上，只要國家稅收政策仍向電商傾斜，預計還將有更多傳統(tǒng)商家入局電商，特別是若未來電商企業(yè)都不用支付增值稅和關稅，實體零售商會有更多來自“雙重標準”的壓力。正視O2O給行業(yè)帶來競爭力提升的同時，政策方面也需要統(tǒng)一標準。
安德利是一家區(qū)域性的超市、百貨和家電零售商。2013年、2014年互聯(lián)網(wǎng)、電商對安德利有沖擊，但是沖擊不大。
這也是一個很奇怪的現(xiàn)象。因為安德利雖依然是經(jīng)營傳統(tǒng)百貨和傳統(tǒng)超市，但是自營比例很高，占到80%的比重，甚至百貨里也有自有品牌商品，所以在差異化特色經(jīng)營下，對電商的價格沖擊不是很大。
但是，安德利現(xiàn)在也在熱情地擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這是因為我們對互聯(lián)網(wǎng)的理解，互聯(lián)網(wǎng)不再僅僅是一個工具，還是一種新的商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)給整個公司的管理方法和組織架構，甚至思維等都帶來了革新。
最近兩年，安德利百貨在探索O2O上做了一些探索：第一是把線下的商品和網(wǎng)上做了一個打通;首先做的是支付的打通，現(xiàn)在超市的商品也已經(jīng)打通，百貨商品還沒有打通，因為百貨雖是自營，但此前沒有實施單品管理，我們計劃在2015年上半年把單品管理做完之后再做百貨商品的打通。我們認為，純粹的線上線下商品的對接，對我們公司來說意義不是很大，因為作為區(qū)域零售商，做直接的B2C商品電商，可能競爭力不如京東、淘寶，也不如國美、蘇寧等。
關于安德利O2O的定位，下一步將利用互聯(lián)網(wǎng)的方向，打造安徽當?shù)氐纳罘⻊站W(wǎng)，我們希望通過完成這個工作，使當?shù)氐南M者只需要安裝APP，就可以解決購物服務，比如，家政、招聘、餐飲、娛樂、洗衣等等，通過APP解決所有的生活服務需求。
第二，利用現(xiàn)有平臺開新門店，比如降低開店成本的“微型超市”，員工成本很低，但經(jīng)營商品很多，目標顧客針對性特別小，比如說在學校、醫(yī)院旁邊等等，有的大學城可能有10萬個學生，有的一個學校就有二三萬人，借助于互聯(lián)網(wǎng)開類似這種店。目前，借助物流和實體店的支撐，第一家店已開出來了，但還沒有達到預期。
安德利百貨O2O的方向是堅持圍繞消費者體驗做挖掘，圍繞供應鏈后端做挖掘，加強自主品牌的開發(fā)和研發(fā)，力爭在區(qū)域市場成為當?shù)叵M者離不開的一個門店。在當?shù)兀M者利用我們的手機前端，或者互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)站解決生活中大部分的需求。同時，安德利供應鏈的開發(fā)主要將圍繞物流和自有品牌方面繼續(xù)做社會化和品牌化拓展。
我們現(xiàn)在什么都在做嘗試，用心嘗試，希望最后可以做到“亂拳打死老師傅”。
動物園商圈具有特殊的意義和地位，北京市政府對動批商圈進行轉移，光耀東方收購該項目之后，光耀東方董事長李貴斌當時就提出我們要主動求變，動批網(wǎng)因此應運而生。
動批網(wǎng)體驗廣場致力于專業(yè)的服裝批發(fā)平臺，只針對服裝的細分市場，在此升級過程中，我們跟原有的世紀天樂商圈客戶對接較多，世紀天樂服裝市場有3000多家商戶，很多品牌有自己的加工廠和自主品牌。動批網(wǎng)打造的O2O，線下在北京西客站附近有一個商業(yè)面積12萬平方米的實體體驗廣場，提供商品展示;線上給入駐體驗廣場的商戶提供免費網(wǎng)絡營銷服務。
原來的動批商圈客戶自身不具備網(wǎng)絡營銷方面的能力，動批網(wǎng)整合資源，讓商家零成本投入，公司兩年之內全部免費，搭建平臺做物流配送、做倉庫、提供安全購物環(huán)境等所有事情都由我們來完成。商戶只需致力于把商品做好，保障低價，我們提供購物中心的全方位體驗感。同時，我們針對自己的銷售群更多地做批發(fā)，一年幾百億的流水，給商家設置權限，賣家只針對批發(fā)客戶。我們還給大VIP客戶設置權限，既滿足批發(fā)行業(yè)的需求，同時又避免了零售商擔心盜版問題。
O2O需要結合企業(yè)特點，把企業(yè)的長處體現(xiàn)出來。走出批發(fā)行業(yè)服裝平臺O2O的特色是動批網(wǎng)的定位。
酒仙網(wǎng)每年營業(yè)額達30億元，我們基于酒仙網(wǎng)的資源整合酒企以及酒類零售店鋪，以及用戶品牌，基于平臺幫助用戶尋找身邊酒類的可靠店鋪，包括一些老商品。
過去酒類行業(yè)有不太好的現(xiàn)象，在餐飲消費中抬高價格，基本上是電商價格的兩倍，甚至是線下店鋪價格的1.5倍左右，我們希望提供可靠的銷售平臺，并且把價格真正降下來。酒快到項目從2014年開始做，應該是中國酒類O2O惟一的項目。
O2O代表線上線下兩端，在真正的O2O進程中，線下的部分其實占有90%，線上只有10%，因此更重要的部分是把線下工作基礎做扎實。
O2O的由來較簡單。支付寶O2O事業(yè)部成立于2013年9月。阿里一直在推進O2O，O2O早期是信息的O2O，大家現(xiàn)在熟悉的是點評網(wǎng)，當時阿里做的是口碑網(wǎng)，用戶可通過獲得線上餐館信息進行線下消費。到后來的聚劃算，O2O把信息變成了交易，線上直接支付線下實際消費。
2011年，支付寶做了很多新的支付方式的準備，當時智能手機沒有達到2014年70%的普及率，很多人不知道如何用手機支付，所以2011年支付寶做O2O沒有做起來。
直到2013年上半年O2O才遇到了重要的發(fā)展節(jié)點。當時，我們真正能感受到O2O來了。原因是2013年的“雙11”，數(shù)據(jù)也可以反映手機用戶已經(jīng)快速增長，很多消費者直接可在手機上完成購買。在這個趨勢下我們馬上意識到，要把O2O方向繼續(xù)下去。2013年9月，支付寶O2O繼續(xù)啟動。
O2O的另一種理解就是一個“O”是碎片化，一個“O”是線下的互動。是把線上跟線下結合的過程，模式是固定的。
2014年“雙12”發(fā)生的現(xiàn)象眾所周知，“雙12”首先是O2O的一個節(jié)點，并不代表“雙12”當天做出了多大業(yè)績，對于不同行業(yè)我們采取的解決方案不一樣——打車可能會用滴滴、快滴，去超市可能是手機掃碼支付;自助收貨機則用聲波支付交互，還有餐廳掛號、醫(yī)療掛號、充值、送小孩上學等，各個行業(yè)和各種服務需求都有一些不同的方案探索和試驗。
2014年“雙12”支付寶和線下2萬多家實體門店做了一次O2O的嘗試，此前我拜訪很多商超老大遭拒，他們是覺得我們把他們的生意拉走了，而這次“雙12”之前我可以拜訪他們了，我們已經(jīng)做到了把線上客流拉到線下來。“雙12”實踐下來，所有參與活動的門店當天銷售都實現(xiàn)了往年店慶或春節(jié)前才有的業(yè)績。
第二個現(xiàn)象，顧客里以前“買黃金的大媽”又出現(xiàn)了，這是我們沒有料想到的，在“雙12”這一天新增了幾千萬的用戶。當然，線下商戶也冒出來一些系統(tǒng)和信息化落后的問題，因此接下來O2O的深化也考驗著商戶的系統(tǒng)。
未來O2O是一個時代的改變，是任何人都改變不了的趨勢。支付寶作為阿里面向O2O的其中一個方式，是一個整合資源的工具，零售商不一定自己從零開始做，在平臺上可獲取很多需要的信息。
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- 該帖于 2015-2-11 11:41:00 被修改過